领导与领导方法.pptx
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1、2、管理的目的 设计和维持一种体系,使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等),去实现他们既定的目标。第1页/共47页二、管理者的分类和技能1、管理人员的分类管理人员-是从事管理工作的人按管理人员的层次分类 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员按管理人员的领域分类 综合管理人员 专业管理人员第2页/共47页2、对管理人员的技能要求(2-12-1)如图所示:技术技能:指管理者应具备的本职业务,即本专业领域的知识、技术与专长,对基层管理者尤其重要人际技能:指管理者能正确处理各种人际关系的能力。即理解、激励他人并与他人(包括上下级)共事的技能。对中层管理者更具重
2、要作用。技术技能人际技能概念技能上 中 下第3页/共47页2、管理人员的技能要求(2-2)概念技能:指管理者能够纵观全局,洞察组织与环境的关系,制定组织有效目标与战略的能力。即(1)感知与把握环境的机会和威胁(2)理解事物的关联性,并能找出关键性的影响因素。(3)权衡方案的优劣和抵御风险的能力,并作出正确的选择。此项技能对于高层管理者是最为重要的技能。第4页/共47页第四章 领导第一节 领导与领导者一、领导的含义领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力,领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务,实现组织的目标,其核心是强调领导者的权力因素。领导是指挥或带领、引导或鼓励部下,为实现目标
3、而努力的过程。第5页/共47页领导职能的含义领导职能的含义同人打交道,处理各种人际关系同事打交道,决定各种事务同时间打交道,掌握工作进度领导的实质:施加影响、处理人际关系,为实现组织目标做出努力和贡献。第6页/共47页二、领导的内容和作用领导者:担负领导职责、负责实施领导 过程的人。领导者的任务:完成组织目标;满足组织成 员的需要领导者的作用:1、沟通协调作用 2、指挥引导作用 3、激励鼓舞作用第7页/共47页三、领导权力的构成三、领导权力的构成1、权力的实质与来源领导者拥有影响下属的能力和力量。领导者影响力的来源可分为五种:职位(位置、制度)权力:(1)合法权力 (2)奖赏权力 (3)强制权
4、力个人权力:(4)专家(长)权力(5)感召权力(模范权力、个人影响权力)第8页/共47页2、权力的正确使用(1)慎重用权(2)公正用权(3)例外处理第9页/共47页四、领导者的素质所谓领导的素质有广义和狭义之分。狭义的素质:通常是指对领导者先天的心理和生理特征的评价,如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素工艺。广义的素质:则包括对领导者德、智、体方面因素的综合评估,事实上人们所认为的素质主要是指后者。第10页/共47页1 1、政治素质(、政治素质(德)(1)正确的世界观、价值观与人生观(2)现代化的管理思想(3)强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质(4)实事求是、勇于创新的精神 (冒险精神)
5、第11页/共47页 2 2、业务素质(智)、业务素质(智)要求领导者业务知识广要求领导者业务知识广如文化知识、专业知识、管理知识、工作经验如文化知识、专业知识、管理知识、工作经验 要求领导者业务能力强要求领导者业务能力强如概念能力、计划决策能力、组织能力、沟通如概念能力、计划决策能力、组织能力、沟通能能力、创新能力、知人善任能力力、创新能力、知人善任能力 3、领导者的身体素质(体)健康的身体,充沛的精力,勇于承担风险的魄力第12页/共47页第二节 人性假设与领导风格一、有关人性的四种假设1、“经济人”假设2、“社会人”假设3、“自我实现人”假设4、“复杂人”假设第13页/共47页1 1、“经济
6、人”假设又称理性-经济人,实利人Rational-economic man亚当斯密,泰勒,麦格雷戈尔的X理论“经济人”的主要观点如下:(1)一般人都生性懒惰(2)一般人都缺乏雄心壮志(3)一般人都以自我为中心(4)一般人都天生反对变革,安于现状(5)一般人都不太机灵,缺乏理智,易于受骗(6)更多表现为生理需要和安全需要管理手段:订立严格的工作规范和制度,以经济报酬激励。第14页/共47页2 2、“社会人”假设Social man霍桑试验“社会人”的主要观点社交需要是人们行为的主要动机员工之间的影响力大于管理部门的措施管理手段:重视员工的社会需求以及员工之间的关系。集体奖励的方式。第15页/共4
7、7页3 3、“自我实现人”假设马斯洛理论和阿吉瑞斯的“不成熟-成熟理论”,麦格雷戈尔的Y理论自我实现:人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人才会感到最大的满足。“自我实现”的主要观点如下:(1)人并非天生就厌恶工作,工作对人来说是一种满足。(2)在适当条件下,人接受而且主动承担职责。(3)有机会,人能将个人目标与组织目标统一起来。(4)人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己 认同的组织目标。(5)大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。第16页/共47页4 4、“复杂人”假设 美国管理学家莫尔斯和洛希“超Y理论”或权变理论(1)不同的人有不同的
8、需要结构。(2)人的很多需要不是生来就有的,而是在后天的环境影响下形成的。(3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献,关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一(5)由于每个人的需要和能力各不相同,因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。管理手段:因人而异,因时因地而异第17页/共47页二、领导效能的影响因素领导效能:所谓领导效能,是指被领导者服从、接受并努力实现领导者意图,即完成领导者规定的目标的程度领导效能往往因事、因人而异影响因素:1、领导者2、被领导者3、领导工作的情境第18页/共47页三、领导理论的研究历程与不同时期研究的侧重点1
9、、领导特质理论-领袖人物是天生的2、领导行为理论-强调领导行为3、权变领导理论-领导方式随工作环境 的变化而变化第19页/共47页四、领导风格的基本类型(一)、基于职权运用的领导风格1、专制式、民主式、放任式(1)专制式(又叫专制式、独裁式、集权式)(2)民主式(又叫参与式、群体式)(3)放任式(4)仁慈专制式(又叫温和的命令式、开明专制式、开明权威式)(5)支持式领导风格(又叫协商式)第20页/共47页2 2、利克特的四种领导方式、利克特的四种领导方式 美国管理学家伦西斯利克特 管理的新模式(1961)人群组织(1967)领导行为的四种类型专制-权威式(专制的命令型)开明-权威式(温和的命令
10、型)协商式群体参与式第21页/共47页(二)基于态度与行为倾向的领导风格布莱克和穆顿的“管理方格”论(“双中心”论)(1)以任务为中心(或关心任务式的)的领导风格(2)以人员为中心(或关心人员式的)的领导风格(3)关心任务和关心人员结合的领导风格(又叫管理方格理论)第22页/共47页管理方格图987653241123456789高关心人低低关心生产高5.51.99.91.19.1第23页/共47页管理方格论(11)为贫乏的管理 领导者对职工和生产都极不关心,效果最差。(19)为乡村俱乐部式的管理 领导者充分注意搞好人际关系,导致和谐的组 织气氛,但不关心生产。(91)为任务式的管理,独裁型。(
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