[精选]工厂7S现场管理实务课件(PPT 126页).pptx
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1、 7S Management of Factory 我们的成功说明,我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去,他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德.特纳麦当劳总裁 什么是不简单,把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡,把每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏张瑞敏 每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。三流三流企业企业什么样的企业什么样的企业由专人将乱扔的垃圾拣起来。由专人将乱扔的垃圾拣起来。二流二流企业企业什么样的企业什么样的企业每个人都自觉维护环境的清洁,没人每个人都自觉维护环境的清洁,没人乱扔垃圾。乱扔垃圾。一流一流企业企业什么样的企业什么样的企业第一
2、局部第一局部 7S7S推进的目的及意义推进的目的及意义 一、一、7S7S的起源、开展及其含义的起源、开展及其含义 1、7S起源 提起7S,首先要从5S谈起,5S源于 ,它是 企业独特的一 种管理模式,被誉为 经济腾飞的两大法宝之一。2、7S延伸与开展 整理+清扫+清洁+素养+安全+效劳+坚持+节约+习惯化 2S5S6S7S10S 3、7S的含义 整理seiri区分必要物与不要物,不要物归权责单信判定后去除 seiton将必要物定点.定位.定量.标示,使易于取放.清扫seiso 清理清扫各个场所,使其洁凈如新.清洁seiketsu保持洁凈光亮,追根究底,根绝乱源.素养shitsuke通过教育训练
3、,养成良好习惯.安全safety 预知危险,零灾害.效劳 service 养成成本意识.基础活动5S的相互关系的相互关系清洁清洁1.1.顾客不是干扰我们的工作,我们是为他顾客不是干扰我们的工作,我们是为他们工作的。们工作的。2.2.我们为顾客并不是取悦顾客,我们应该我们为顾客并不是取悦顾客,我们应该感谢顾客给我们时机为他效劳。感谢顾客给我们时机为他效劳。顾客顾客=老板老板你公司内部全部雇员请记住顾客的定义请记住顾客的定义你公司内部全部雇员你你公司内部全部效劳的定义效劳的定义效劳是一种活动,是向个人或企业提供的,旨在满足对方某种特定需求的一种活动和好处。其生产可能与物质产品有关,也可能无关。Po
4、t Luck Dinner二、二、7S7S速记口诀速记口诀 整理:要与不要、一留一弃 :科学布局、取用快捷 清扫:去除垃圾、美化环境 清洁:形成制度、贯彻到底 修养:遵守制度、已成习惯 安全:安全操作、生命第一 效劳:我为人人、人人为我千里之行,始于足下。老子老子 三、三、7S7S管理是其他管理体系良好运行的基础管理是其他管理体系良好运行的基础 1、7S是管理的基础 1、是TPM 的前提 2、是TQM的第一步 3、是通向ISO9000的捷径 4、是精益生产LPJIT开展落实的先决条件 2、7S对其他管理活动有着促进作用 1、可以营造整体气氛 2、表达效果,增强信心 3、7S为相关活动打下基础
5、四、八零工厂四、八零工厂 1.亏损为零 2.不良为零 3.浪费为零 4.故障为零 5.切换产品时间为零 6.事故为零 7.投诉为零 8.缺勤为零 五、五、7S7S与现场管理的关系与现场管理的关系 1、7S是进行现场管理系统化工具 2、现场管理作风是推行7S管理的前提 3、它们两者之间是一种包涵关系 第二局部第二局部 7S7S推进的误区推进的误区 一、工厂一、工厂7S7S推进现状推进现状 1、一紧、二松、三 、四重来 2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要 二、工厂二、工厂7S7S推进的误区点推进的误区点 1、7S推行很简单 2、工作太忙,没有时间做7S 3、7S活动就是检查 4、7S与效率和品
6、质无关 5、7S活动就是大扫除 6、工人拿计件工资,做7S活动不计件 7、个人自扫门前雪,哪管他人死与活 三、三、7S7S成功推进必备的三种心态成功推进必备的三种心态 1、问题及改进心态 2、现场心态 3、团队心态 六、六、海尔海尔6S6S大脚印案例大脚印案例 1、海尔未推进6S管理时的现状 2、OEC管理法 OECOEC管理法管理法Overall Every Control and ClearOverall Every Control and Clear,意思为全方位优化管理法,是,意思为全方位优化管理法,是海尔集团海尔集团于于19891989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经
7、济效益和社会效益,获得国家年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益,获得国家企业管理创新企业管理创新“金金马奖、企业马奖、企业 “风帆杯。风帆杯。海尔提出的海尔提出的“日事日毕、日清日高管理口号,即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每日事日毕、日清日高管理口号,即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上,而是从这句话出发,开发出了一套称天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上,而是从这句话出发,开发出了一套称为为OECOEC的管理方法,并使之成为海尔文化的一个组成局部。的管理方法,并使之成为
8、海尔文化的一个组成局部。“OEC内容:O-Overall 全方位;E-Everyone 每人;Everything 每件事 Everyday 每天;C-Control 控制;Clear 清理 OEC管理法也可表示为:日事日毕日事日毕 ,日清日高日清日高 即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。第三局部第三局部 7S7S推进重点推进重点 一屋不扫,何以扫天下。薛 勤 一、整理一、整理1S1S的推进重点的推进重点 1、目的 1、改善和增加“空间 2、减少作业现场磕磕碰碰事件,以保障安全 3、清理无用物品,减少误用现象 2、误区点 1、留之无用,丢之可惜鸡肋 2、反正是公司的,管它有
9、没有价值,一律丢 3、昨天已进行过整理了,今天就不重复了 3、整理的实施方法 1、定点拍摄法 2、红牌作战法 3、价值分析法 4、使用频率确定法 4、整理的推进步骤使用频率确定法使用频率确定法使用程度使用频率处理方法低一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中一个月使用一次的物品工作现场次集中摆放一个星期使用一次的物品高三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品价值分析法价值分析法不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理 二、二、2S2S的推进重点的推进重点 1、目的
10、 1、确保工作场所有序化 2、减少物品寻找时间 3、确保工作场所一目了然 2、的推进步骤 3、实施的主要方法 1、定置管理法 2、油漆作战法 3、引线作战法 4、形迹管理法 5、颜色管理法 地板推荐使用颜色地板推荐使用颜色类类 别别场场 所所颜颜 色色地 板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色常见的引线标示方法常见的引线标示方法类类 别别颜颜 色色线宽线宽cmcm线线 型型区域线黄 色10实 线出入口线黄 色白色10虚 线门开闭线黄 色10虚 线虎纹线黄、黑10实 线斑马线红、黑5实 线定置线在制品黄色或白色5实 线作业台黄色或白色5实 线垃圾桶黄色或白色5虚 线不合格品危险品黄色或
11、红色5实 线 现场改进案例模拟:现场改进案例模拟:依据现场图片,请讨论分析,如何有效地管理好冲压车间的模具?案例:案例:1、各种通道宽度尺寸介绍 2、物料堆码“五距介绍 三、清扫三、清扫3S3S的推进重点的推进重点 1、要领 1、领导以身作则 2、全员参与,责任到人事事有人管 3、与机器设点备的点检保养工作相结合 4、寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 2、步骤 1、准备工作 *安全教育 触电、强酸、强碱、烧伤、磕伤、碰伤 *设备常识教育 为什么设备会老化,出故障,如何减少人为损坏 *了解需要清扫的设备 跑冒滴漏产生的原因、位置 *清扫技术准备 指导制定相关作业指导书,明确什么时间、用什么工
12、具 清扫什么、清扫哪里 怎么清扫以及清扫的顺序 2、步骤 2、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3、清扫点检机器设备 4、整修在清扫中发现有问题的地方 5、查明污垢的发生源 6、实行区域责任制 7、制定相关清扫基准 3、清扫注意要领 1、点检是清扫,清扫是点检 2、清扫不是清洁工的事 3、各人只管门前雪,哪管他人瓦上霜 4、关注“死角,彻底清扫 四、清洁四、清洁4S4S的推进重点的推进重点 1、要领 1、贯彻6S意识,寻找有效的鼓励方法 2、坚持不懈 3、一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正 4、彻底贯彻3S 5、推行“透明管理 6、使制度标准化 2、步骤 1、维持前3S的效果 2、制度化、标准化
13、的过程 3、不定期检查频率确实定和落实,不断改善并养成习惯 3、检查是必不可少的 员工不是因你期望而工作,而是 因为你检查而工作。HP HP 卡莉卡莉 状状 况况整整 理理整整 顿顿清清 扫扫没有推行3S必需品和非必需品混放找不到必需品工作场所到处脏污将3S习惯化消除非必需品用完的物品放回原处清扫脏污将3S制度化不产生非必需品的机制取放方便的机制不会产生脏污的机制 4、清洁的延伸 1、员工精神清洁;2、员工服饰清洁;3、无形物的去除如:噪音、有害气体等 五、素养五、素养5S5S的推进重点的推进重点 1、要领 促成员工养成遵守规章制度的习惯 2、步骤 1、学习公司的规章制度 2、理解规章制度 3
14、、努力遵守规章制度 4、成为他人典范 5、具备了良好的素养 3、素养的实施方法 1、营造团队精神 2、持续地推进4S形式化-行事化-习惯化 3、教育训练 4、制定礼仪守则 5、开展精神文明活动 6、建立并共同遵守规章制度 只有整理没 ,物品真难找得到。只有 没整理,无法取舍乱糟糟。整理 没清扫,物品使用不可靠。3 S 效果怎保证?清洁出来献一招。标准作业练修养,公司管理水平高。六、安全六、安全6S6S的推进重点的推进重点 1、要领 1、建立系统的安全管理体制 2、重视员工的培训教育 3、实行现场巡视,排除隐患 4、创造明快、有序、安全的作业环境 2、步骤 1、制定现场安全作业基准 2、规定员工
15、的着装要求 3、不定期检查频率的 4、应急措施 5、日常作业管理 3、如何做好生产车间安全管理工作 1、生产现场不安全因素 不安全现状、不安全行为 2、安全工作的特点 无处不有、无时不在,涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动 4、车间怎样抓安全工作?1、建立车间安全工作责任制,将安全工作落实到每一个人身上。2、定期和不定期地组织安全检查,使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。将安全隐患控制在萌芽状态 3、完善安全组织制度,班组设立安全员,班长主管全班的安全 工作,到达组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。4、抓好经常性的安全教育,增强一线员工的安全意识。5、要利用安全事故违纪
16、等反面事例对员工进行教育。6、定时举行消防演习和逃生演习活动。5、安全突发事件的处理6、抓安全工作还需做好“六到 1、心要想到 2、口要讲到 3、耳要听到 4、眼要看到 5、脚要走到 6、身要做到 七、效劳七、效劳7S7S的推进重点的推进重点 1、要领 1、切实性 Tangibles 2、可靠性 Reliability 3、反响性 Responsiveness 4、移情性 Empathy 2、步骤 1、从效劳程序着手 2、从客户心理着手 3、从科技应用着手 4、从人员素质着手 5、向先进者学习 内部客户效劳利润链内部客户效劳利润链效劳效劳 内部客户内部客户 满意满意 生产率提高生产率提高 保存
17、好的员工保存好的员工 外部客户满意外部客户满意 客户忠诚度提高客户忠诚度提高 效劳企业的利润增加效劳企业的利润增加 关注顾客的价值关注顾客的价值1.谁是我的顾客?2.顾客对我的期望是什么?3.我如何才能满足这些期望?4.我怎样知道顾客满足与否?5.顾客不满足时我如何改进?工作的基本问题工作的基本问题我的客户是:我的客户是:直接上司直接下属为其提供工作支持的同事曾对自己提出抱怨的人客户关系图起草日常信件、通知起草日常信件、通知打印文件,收发打印文件,收发 接待客人接待客人差旅安排差旅安排会议后勤效劳会议后勤效劳业务数据报表业务数据报表业务数据提供业务数据提供票据收集提供票据收集提供财务部财务部业
18、务员业务员经理经理秘书秘书秘书的主要工作秘书的主要工作秘书的主要工作秘书的主要工作业绩业绩态度态度能力能力薪资薪资去留去留升降升降由系统因素由系统因素由系统因素由系统因素决定决定决定决定绩效绩效由个人因素由个人因素由个人因素由个人因素决定决定决定决定价值观价值观+习惯习惯+环境环境+知识知识+技能技能硬硬+软软工作的七大意识工作的七大意识 1.顾客意识 2.目的意识 3.成本意识 4.时间意识 5.问题意识 6.成果意识 7.团队意识 向高手取经向高手取经1.确定效劳的关键性成功因素2.测量效劳差距3.寻找学习对象4.不耻下问5.他山之石、可以攻玉找出质量差距找出质量差距 收集与分析关键性数据
19、 客户的反响 同事的建议建立效劳文化建立效劳文化 高层管理的承诺高层管理的承诺 全体人员的参与全体人员的参与 系统制度的建立系统制度的建立 客观数据的收集客观数据的收集 从不间断的学习从不间断的学习 连续不断的改善连续不断的改善 破窗理论在破窗理论在7S7S管理中的应用管理中的应用!第四局部第四局部 7S7S推进的实务手法推进的实务手法 一、一、企业企业“五现手法五现手法 1、本田和丰田的现场案例 2、官僚主义 普通管理者 现场管理者 现场现场 现物现物 现实现实 原理原理 原则原则 二、定置管理二、定置管理 1、定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系,通过 科学地规划物品的摆放
20、,从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系,以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态 A状态完美配合 B状态有联系,但不顺畅 C状态无联系 管理的要领:消除C状态,将B状态改进为A状态。3、物与场所关系 依照清水千里先生的定置要求执行4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最正确的状态,工厂常用的“六不改善法 a、不让等 b、不让碰 c、不让动 d、不让想 e、不让找 f、不让写 5、定置管理方式 1、三定基本原则定点、定量、定容 2、固定位置和自由位置6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 考核相同或相似的物料要有固定的存放点,使用固定
21、的容器,放置固定的数量。如何做好现场的定置管理 1、组成团队 2、对现场进行调查,明确问题点 2.1 生产现场物流情况;2.2 生产作业面积和空间利用情况;2.3 生产现场物品摆放;2.4 作业现场有无通道;2.5 现场区域是否有规划;2.6 现场工作台的大小、高度是否合理;2.7 工卡模治量具是否有定置;3、分析问题提出现场改善方案4、定置管理的设计 1各种场地及各种物品的定置设计;2信息媒介物的标准设计;5、定置管理方案的实施和考核 车间场地的定置提示:按标准设计现场定置图 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放 区要有标志线和相应标牌 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品,要符合特别定
22、置的规定 车间、班组卫生区的定置,并设置责任区 信息牌 临时停滞物包括积压的半成品,待安装 设备、建筑物材料等都要有明确定置区 垃圾、废品回收点的定置,要有分类标志 按定置图的要求,去除与区域无关的物品 车间工序、机台、工具的定置提示:车间工序、机台、工具的定置提示:1要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定 2工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置 要求 3材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的 定置要求 4必须按标准设计工具箱内的定置图 现场布置原则序号原则内容理由注意1统一人、机、料、法有机统一起来,并保持平衡如果没有协调好,作业易割裂,增加停滞时间、搬运次数 2最短距离搬运距离最短
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