传媒公司绩效考核方案传媒公司绩效管理制度(14篇).docx
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1、 传媒公司绩效考核方案传媒公司绩效管理制度(14篇)传媒公司绩效考核方案 传媒公司绩效治理制度篇一 为标准公司对员工的考察与评价,特制定本制度。 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才治理机制. 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估,确定成绩,发觉问题,为下一阶段工作的绩效改善做好预备。 3、为同方中层治理、技术类员工的职业进展规划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种治理过程,在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进治理效率
2、。 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标,和员工实际工作中的客观事实为根本依据; 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营治理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有以下状况人员不在考核范围内: 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月
3、25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善规划,新的绩效目标共同进展争论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进展调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进展汇总,新的绩效目标进展备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进展考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度询问、执行监视、申诉调
4、查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表: 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管
5、评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最终核定认可。 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为治理类与技术类业务类,并特地设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面,不同部门类
6、的员工,其考核标准的权重也不一样,详细如下: 各类员工考核权重比例图: 考核工程职位类别经营治理类职能治理类技术类 业绩考核约占705040 潜力考核约占153030 态度考核约占152030 员工考核总得分业绩分潜力分+态度分 1、考核表按工作性质进展分类,分为经营治理类和职能治理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门讨论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表,各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进展调整,但未经与人力资源部协商透过前,不能擅自调整考评构造和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事
7、决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。 1、考核结果的等级评定: 全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定: 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上8595分7084分5069分50分以下 2、考核等级比例掌握: 为削减考核的主观性及心理误差(晕轮效应,比拟效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例掌握,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例: 特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5 优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15 中等人数:占本部
8、门(分公司)员工总数65 有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10 急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5 注:考核列入极优秀或急需提高者,务必同时带给详细的事实依据 考核的一般操作程序: 1、员工自评:根据“考核权限表”,员工选取适当的考核量表进展自我评估 2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进展复评。 3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最终认定。 补充推举: 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时: 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管能够进展复评,并向该员工的间接主管说明状况 3、
9、当员工自评分数与直接主管分数消失档级上的差异,推举主管就应与该员工进展面谈,并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推举该员工主管与员工进展面谈,并完成“绩效面谈表” 2、如有必要,可另外附详细的事实说明,作为考核结果的补充材料。 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 2、部属与直接主管争论考核资料和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进展协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进展调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据。 1、公司将考核结
10、果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进展调整,调整原则如下: 特优员工:原则上岗位津贴上调一级 优秀员工:岗位津贴不作调整,在时机适当时,可作职务晋升处理 中等员工:岗位津贴不作调整. 有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。 急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”,且在其次次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员
11、工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核完毕后下调一级。 同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进展年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司连续聘用,但岗位津贴在其次次年度考核开头前不作调整。 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终打算权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 传媒公司绩效考
12、核方案 传媒公司绩效治理制度篇二 1、此建议案主要转变研发各工程师岗位人员(工程工程师、设计工程师、现场工程师等,工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入)绩效考核的系数kp(i)计算公式;至于各岗位人员工资的计算: 工资=根本工资+原绩效工资基数*kp(i) 暂不变。 2、系数kp(i)的计算70%来自各工程师在工程治理project(pj)软件内登记的数据: kp(i)=10%(je)+20%(mg)+70%(pj); 其中je为总工加权系数;mg为科长和班组长加权系数; pj值完全公开,计算依据来源于各位工程师自己的记录(固然有必要的监视),可谓公正公正。 3、pj的计算:
13、pj=规划力量(p)*(10%30%)+工作量(w)*60%+进度掌控力量(c)*(30%10%)公式中不定比例由工作岗位打算见下:(每周计算一次;班组长计算) 工程工程师 (p)pj=p*30%+w*60%+c*10% 设计工程师 (d)pj=p*20%+w*60%+c*20% 现场工程师 (w)pj=p*10%+w*60%+c*30% 4、p值(规划力量)的计算:p值工时的取值时机在每周一的8:0012:00计算下周的规划工时和,同时在此时机计算上周的实际工时和; 计算公式中是指同一周的工时数; p=150-(规划工时)-(实际工时)/48)*100 5、w值(工作量)的计算:w值工时的取
14、值时机在每天的上午8:0010:00记录并审核工程师前一天的实际投入工时,满一周时按下面公式计算: w=(实际工时)/48)*100 6、c值(进度掌控力量)的计算:c值计算的取值时机也在每天的上午8:0010:00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分,一项任务超期记扣3分,任务超期后准时制定新的任务时段并受控不再扣分,反之补扣5分,依次累计,每周统计。最低分0分,不计负分。公式表达如下: 1)、当计算结果0时,c=0 2)、当计算结果0时,c=120-(超期任务次数*3)-无受控新规划次数*5 7、工作质量(工作失误)因与团队及领导干部审核有直接职责
15、,不单独计算绩效分数,但可以表达在各级干部的加权分数内。 传媒公司绩效考核方案 传媒公司绩效治理制度篇三 中都公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简洁,市场部和治理询问部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成状况直接关系中都公司组织目标的完成状况。中都公司的业务进展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保存核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工本
16、钱的同时使薪酬水平与市场接轨,保存核心员工并对员工形成有效鼓励和约束。 中都公司市场部、治理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、治理询问部员工的工作绩效分为可控局部和不行控局部。可控局部是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控局部是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比拟好的根底,也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素,受到许多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们讨论和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避开;治理询问部办班是否
17、能够实现利润,要受许多因素影响,也是员工个人不行控的局部。假如根据工程考核的方法对不行控的局部进展考核,考核本钱较大,也比拟耗时。 中都公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 依据公司经营目标和业务流程的分析,中都公司人力资源治理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。 目前与中都公司经营目标和业务流程一样的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是特别低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到适宜的替
18、代员工。 因此,新招募员工实际的本钱是极大的。如:新进的市场部员工,熟识集团状况,理解承受集团低本钱扩张战略,熟识确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际状况是,不同地方医院治理政策不同需要学习和讨论,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判力量,能很好的把握谈判的尺度,实际上是需要时间特别长,新员工熟识业务的过程是对集团本钱的铺张和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比拟长期的事情,但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。 从市场部
19、、治理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑,市场部、治理询问部工作目标分可分为可控与不行控两局部。因此,可以把市场部和治理询问部的业绩考核,设计为平常业绩考核加年终嘉奖。 1、实行年终嘉奖的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个简单的博弈过程,对该过程进展详细考核本钱较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进展嘉奖。对结果进展嘉奖一方面可以降低考核本钱,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节约公司对市场部进展阶段性考核,最终没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团依据与市场部签定合作合同的医院品
20、质状况,对市场部进展重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。 治理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的详细过程进展考核,耗时、耗力,本钱较大,对治理询问部在实现预定培训办班目的的前提下,依据治理询问部本钱掌握状况和实现利润状况进展嘉奖。一方面可以充分调发动工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核本钱。 实行年终嘉奖方法,只有员工在考核期间,为公司制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖,假如不能为公司制造利润,则是得不到任何年终嘉奖。 2、实行平常业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大,假如单
21、纯进展年终嘉奖,不进展平常的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。 由于员工平常的工作努力程度打算了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在查找目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接打算了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进展嘉奖,就会消除员工平常工作的积极性。所以,对员工平常业绩进展考核,对市场部员工的阶段性工作进展认同和检查,也同样是特别重要的。 公司的治理询问部也同样,治理询问部举办培训班是要做大量平常的预备工作,假如办班因意外的不行控因素不能最终实现
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