财务处人员实习心得大全.doc
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1、 财务处人员实习心得大全 第一. 财务工作距财务治理的要求还有很大的差距。 阳城的财务工作更多的还是会计工作,仅仅停留在事中记帐、事后算帐,对事务进展的预见性不够,不能将工作做在前面,往往是遇到问题解决问题,而不能做到防患于未然;另外,作为财务负责人对企业经营活动的参加不够主动,不能深入的把握其经营活动的特性,只能是根据公司或领导的要求报送数据、资料,在对企业经营进展分析时往往会将企业实际丢在一边,只是根据理论上的指标去计算、去解释。所以这方面的工作距领导的要求还相差太远。 其次. 会计工作中仍有很多待改良之处 去年集团公司财务治理部下发了大华集团财务治理制度以及组织我们学习了财政部会计工作根
2、底标准,对我们的会计工作提出了详细的要求。但在实际工作中还存在很多缺乏之处,尤其在一些小问题的执行上不够坚决,在对一些已形成习惯做法的问题处理上,转变起来还有肯定困难。 第三. 治理工作的形式化、外表化 有许多的日常治理工作作的还不够细致、深化,往往只拘于形式或停留在外表,没有起到真正的治理作用,对比制度的要求,还存在问题,针对这种治理中存在的问题如何将治理工作做细作深,应是今后工作中的又一重点。 第四. 缺乏沟通,对相关信息把握不到位 财务工作是对企业经营活动的反映、监视,对本部门以外的信息应准时了解,目前部门之间的协作没有问题,就是对财务临时没用或是不相关的信息、学问没有主动与其他部门进展
3、沟通、了解,到用时都不知该找谁;另外和公司领导的沟通还存在问题,对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全把握,以至于使自己的工作有时很被动。 二. 鉴于工作中存在的几个问题以及个人的一些想法,规划在2022年的工作中重点应在以下问题几个方面进展改良、提高: 1.在做好日常会计核算工作的根底上,还是要不断学习业务学问,针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的治理、阅历,提高自身的综合治理力量。积极参加企业的经营活动,加强事前了解,把握经营活动的第一手资料,加强猜测、分析工作,根据集团公司要求,仔细做好财务规划工作。在日常工作中根据财务规划,监视企业对资金进展合理、有
4、效地使用,使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与规划数较大差异时,准时与领导沟通,分析查找缘由,依据差异及其产生缘由实行行动或订正偏差,或调整已有规划,同时也为日后的规划安排积存阅历。 2. 力求会计核算工作的标准化、制度化 根据财政部会计工作根底标准和大华集团财务治理制度的要求,做好日常会计核算工作。只有根据工作标准、财务制度做好日常会计核算工作,做好财务工作分析的根底工作,才能为领导供应真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用A类企业之后,阳城公司也能尽早获得这一荣誉。 3. 做深、做细日常财务治理工作 在接下来的一年,我规划多花一些时间,多讨论讨论财
5、务软件及销售软件中的功能模块,尽可能使现有的功能得到充分利用,让阳城的财务治理工作更上一个台阶,起到真正的掌握、治理作用。 4. 不断吸取新的学问,完善自身的学问构造,提高政策水平 对财务学问以外的与房地产业、建筑业有关的学问把握不够,有时也会影响到自己的财务工作。所以在平常,除了加强自身的学习外,要多向其他部门的同事请教,尤其在工作中遇到非财务专业的业务事项时,不能单以自己的理解,应在彻底搞清晰之后,进展处理。 5. 加强内、外部的沟通,搜集有关信息 在新的一年中,对内需要财务和各部门之间常常进展沟通,形成一种联动效应,对企业的各种信息作一个动态的把握,对不同时期的各种信息资料不断更新,把握
6、每一工程的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系,准时把握有关政策信息,既依法纳税又合理避税,为企业合法经营做好参谋。 除了我们自身的努力外,给集团财务部提两点建议: 首先,从集团外部请教师,针对我们工作中共同的弱点,举办一些专题讲座、培训,关键是理论在实践中如何运用,如何提高财务治理水平。另外,也常常组织一些内部的学习沟通,把先进的治理阅历让我们大家学习、共享。 其次,对于公司财务制度,是否能够也给工程公司的领导及部门经理进展学习,让他们认为必需按制度进展治理,如何按制度进展治理,否则,仅仅财务上对他们进展要求执行起来太难。 最终,在今后的工作中,盼望领导能一如既往地大力支持财务
7、工作,我也会在工作中尽我所能,不遗余力地作好财务工作。 财务处人员实习心得2 做好一名财务经理,首先要具备肯定的专业学问和技能,如熟识国家的金融政策、财务税务法律法规,精通财务核算、财务治理等学问,了解行业的业务流程,娴熟使用财务办公软件,其次要具有严谨的工作态度和良好的职业操守,有较强的学习力量和责任心,能够承受较大的工作压力。我觉得以上这些是每一个财务人员都要具备或者要努力到达的,而作为一个部门的负责人,除了仅仅具备以上的素养要治理好一个团队是远远不够的,应当还要在以下几个方面努力做好: 一、做事先做人 作为一个团队的治理者,首先要以身作则,做好典范,正人先正已,做事先做人。“典范的力气是
8、无穷的”,通过自身有效的治理,使自己的员工佩服你、敬重你,从而让自己良好的行为去影响他们,让上级领导信任你,那么治理者的“上传下达”的工作就能得到很好的执行,工作开展起来也会得心应手一些。 二、敢于担当 面对工作中的困难和问题,敢作敢为,敢于担当,不给自己找理由和借口,敢于担当责任。面对诸多的问题,我们每个人要反思自己给公司奉献了什么、给公司带来了哪些损失?面对问题,不回避,不惧怕,仔细的总结和反思自己, 三、合理安排时间 刚刚我是从部门的角度谈了一下时间治理的重要性,现在我还想强调一下作为一个部门负责人自身如何治理自己的时间。曾记得彼得德鲁克的卓有成效的治理者对时间治理这样描述:通过纪录、治
9、理、统一安排时间三个步骤依次调整治理有限的时间。怎么解决所谓的时间不够用?我觉得首先做事情要分清轻重缓急、要分清哪些是必需自己做的,哪些是可以交给别人做的,“合理授权”。其次就是要持续不断地做时间纪录,定期对这些记录进展分析,找出各类事情花费的时间,评估花费的时间与实际取得效果的关系,从而在以后的工作中进展调整。最终就是德鲁克所说把由治理者自行支配的零碎时间集中起来。 作为治理者,不能够事必躬亲,成天自己忙得焦头烂额。不会鼓励与授权员工,不能充分发挥员工的积极性与制造性,这样的治理工作只是被动的工作、没有成效的工作,究竟人的精力是有限的。对于不必要自己必需要做的,只要我们对事情作出合理的评估,
10、明确目标和标准,然后去安排适宜的人在适宜的时间内完成就可以了。比方我们要做按揭业务的分析,我们需要大量的根底数据,做为财务经理确定不必自己去统计这些,只要把自己需要的数据交给按揭专员去统计就行了,财务经理所做的就是透过这些数据发觉问题、跟踪问题和解决问题。再比方我们月初的治理报表要花费我们大量的时间,是由于我们的信息化系统工作没有做到位,我们目前还处于手工统计的阶段。 其实我们统计的数据在系统中是可以直接猎取的,可是由于我们对信息系统做的不到位导致了我们不能从系统中直接取数,从而占用了大家大量的时间,也使我们的工作效率低下。另外我们工作中还往往存在一个业务部门到另外一个部门去询问数据的问题,其
11、实好多数据我们是共享的,比方我们CRM中的签约和回款状况,只要我们本身数据录入准时精确,我们一登陆系统就可以快速猎取,而不用依靠其他部门再重复劳动。再如大家反映到财务报销难,真的如此吗?我很清晰所说的难指的是什么,到财务不是签字流程不对就是业务单据不齐备,财务人员只好打回去补手续,造成工作上的反复,试想假如我们每个人都熟识公司的内控流程和制度,到财务报销的时候手续都齐备了能不付款吗?所以我们工作中有时好多所谓的忙是可以通过自己的努力解决的,但我们肯定要好好分析忙的缘由,是制度的缺陷我们就完善制度,是组织架构、流程的问题我们就调整,通过综合分析治理,找出铺张时间的因素,对症下药。 四、有效沟通
12、作为治理者一方面要给员工明确的目标、标准,做到充分的沟通,另一方面要留意部门之间、外部单位之间的沟通。我们往往发觉,布置下去的工作让提交上来的成果与自己的期望较远,然后再打回去补充完善甚至从头再来,造成这种状况其中很重要的一点就是没有和员工很好的沟通。作为治理者假如让员工去工作首先自己要知道自己的目标,然后让员工清晰知道领导的关注意点。有时似乎治理者可能不太擅长把自己的想法“公布于众”,就只知道指使员工把某某事情给做一下,其实当你说完员工可能都还没反响过来你都转身走了,那工作成果能好吗? 其实作为一名优秀的治理人员,需要把你的规划和好的想法准时的与领导进展沟通,把你短期内的治理重点即工作的内容
13、与完成期限向员工下达,让你的员工知道你要干什么,盼望他们怎么做什么,喜爱他们的那些做法,这样才会得到领导的支持和指导,给员工目标与盼望,把自己要做的尽快执行下去。部门之间要相互理解、相互支持,不要自以为人家都是为你效劳的,或者人家必需怎么怎么的(固然这并不是说要放弃原则),假如有这样的强势思想,公司可能有的部门根本就不在乎或者就根本不理睬你。只有自己协作别人,别人才会协作自己,相互协作工作才高效。作为治理者,就要靠自身的专业素养、靠优秀的口才和务实的精神,靠娴熟的沟通技巧以及特别应急处理流程的力量去沟通、去解决。 五、敬重员工,信任员工,知人善任 作为治理者,常常消失在员工中间,和他们沟通,关
14、注他们,倾听,谈话和帮助都是敬重员工、关怀员工的表现,让员工明显感觉到团队的暖和。直截了当地和他们沟通,也要求他们直截了当地反应,建立畅通的沟通机制,通过倾听员工意见,响应需求,帮忙完成目标。准时向员工通报公司的销售状况、重要交易、经营业绩和重大事项、会议精神等,使员工准时了解公司的状况,激发大家的荣誉感和归属感。另外要信任员工,给员工应当供应的是一个平台而不是拐杖,就是部门经理也要对员工合理的授权,自己少干预、多引导。授权一方面可以让治理者空出较多工作时间做策略性的思索,解决治理上的一些缺陷。另外一方面授权可以让员工学习新的技巧和专长,让员工有时机进展力量,同时发觉员工的潜能进展挖掘提高,最
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