新书推荐—《丰田生产模式》(The Toyota Way).doc
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1、新书推荐丰田生产模式(The Toyota Way)作者简介杰弗瑞莱克 Jeffrey K.Liker,现任密西根大学工业A与作业工程系教授,为该校日本技术管理课程,精实制造与产品发展方法证书课程共同创办人暨主任,曾四度赢得新乡卓越奖(Shingo Prizes for Excellence,新乡奖是为了纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫所设立的)。莱克教授经常在哈佛商业评论,史隆管理评论及其他知名期刊上发表对丰田的研究论述,他所编著的迈向精实(Becoming Lean)因对制造业提出精辟研究而于1998年赢的新乡奖。作者写此书的研究基础主要来自过去20多年,亲自造访日本丰田汽车公司,及该公司
2、在美国的工厂单位与人员之所得。在应邀撰写此书时,作者在为期一年的时间里,亲自访谈了40多位丰田汽车公司制造,销售,产品发展,后勤,服务,生产工程等部门的经理人与主管。因此本书也阐述了丰田模式如何应用到其他组织,以改善从销售到产品发展,行销,后勤作业与管理等的事业流程。不论是蓝领或白领,制造业或服务业的经理人或从业人员,都可透过本书显著改善其事业流程。2004年5月间,一项有关美国最有效率的汽车工厂的标杆研究指出,戴姆克莱斯勒(DaimlerChrysler)的生产力首度超越福特汽车公司(Ford),同时也是美国三大汽车公司中成长最快的。事实上,通用汽车公司(Genneral Motors),福
3、特汽车公司,以及戴姆克莱斯勒都有显著的改善,而它们共同的特点是,都采纳了日本丰田汽车公司(Toyota)的生产模式。 丰田续创竞争优势的秘密 2004年5月,至当年度3月底止,丰田汽车公司综合净利润达日元1.16兆,创下第一家日本公司的利润超过1兆日元的纪录,在制造专家张富士夫的领导下,丰田汽车公司已经连续第四年创下盈利记录,去年利润收益(截止到今年 3 月 31 日)达到了惊人的 102 亿美元,是通用汽车和福特的两倍。张富士夫还加快了丰田在中国的步伐,虽然在那里起步较晚,但公司客车市场的占有率却在不断增加。他的目标是占据全球市场的 15%(现在是 12%),超过福特,成为仅次于通用的全球第
4、二大汽车公司。 到底丰田不断呈现出强而有力的竞争优势,其背后的秘密是什么呢?除了与零件制造商合作,不断导入世界各地市场新型的汽车来满足不同顾客需要,让竞争对手不易抄袭之外,那就是丰田的经营哲学持续改善,重视员工,提高品质,提升效率与降低成本。 丰田实施精益生产(Lean Production),使不必要的各种浪费降到最低;鼓励员工设计新的方法来改善生产效率;基于员工的构想,丰田可以因而减少装配线上很多的制程。无一事不能改,无一事不能及时改,丰田的员工得到了充分的授权,并自然而然的吸收了公司的哲学。 丰田制胜百年汽车老店的秘诀 丰田为什么能够赢过美国的百年汽车老店呢? 丰田是世界上管理最高杆的公
5、司,在管理逻辑,管理新知和管理技术上都有独步全球的做法。伟大的公司一定有伟大的管理逻辑和独特的文化,丰田就是最佳案例。 从表面看来,丰田管理的特色是注重细节,长期投资理念,追根究底,团队精神,还有以顾客价值为导向等的口号管理。深入而言,丰田是以程序为主的组织。 例如丰田独有的根回程序,它已成为丰田精益的实践基础。再如丰田开发新车的流程就是从旅行美国五十州开始。当这些环环相扣的程序形成一套制度后,组织的能力和绩效也于焉产生。如今,以程序为主的组织以蔚然成为策略执行的利器。丰田就是利用程序培养组织能力成为长期竞争优势的基础,这就是执行长(CEO)的主要任务。 程序的培养,改进,还需要组织文化的支持
6、。丰田能够打败全球无敌手的就是丰田的DNA:文化和流程。由丰田文化和流程所创造出的品质和成本,形成对手无法模仿的壁垒。丰田的文化最可贵的是追根究底的精神,有问题产生,一定要问五个深入的为什么,因为要追根究底,所以要现地现物(Genchi Genbutsu),在现地现物的观察下,再进行精益,不断的改善流程,减少浪费。在管理上最大的挑战就是如何让每一个员工都用心,全心全力的进行精益的改进。这又要归因于丰田的领导的管理哲学,参与式管理,尊重个人,替员工着想,聘雇流程等等,在显示丰田并不是以赚钱为唯一目标的公司,也造就了丰田的一代霸业。建立品质文化丰田最重视的是确实执行与采取行动,我们总是要求员工:何
7、不采取行动,尝试不同的方法呢?当你诚实面对失败时,才有矫正的机会。于是,借由不断改善,或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善,就能提升实务与知识。 丰田汽车总裁 张富士夫丰田模式并不是日本模式,美国模式,或其它的管理模式,而是丰田汽车公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式和丰田生产制度相结合,构成丰田汽车公司的DNA,这是丰田的创办人创造出来的DNA,并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。此图为丰田生产制度构架屋,它有多种版本但核心原则都一样,杜绝浪费,始终达成最佳品质,最低成本与最短前置期等目标屋顶;接着是两个外援支柱及时生产(必要的产品在需要时仅生产被需要(被领取)的量)与自动(
8、人字旁)化(其精益在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站,并使员工不需要被机器绑住即人性化的自动化)。构架屋的中心是人员(即尊重人性),丰田公司着重支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程,还在原有和谐的3C的基础上又提出了革新的3C,经销商,总代理及丰田汽车三者同心协力,实现精益的销售方式与顾客关系等。地基则是由几项要素构成,包括标准化,稳固可靠的流程,以及平准化意指推平生产时程中的数量与种类。平准化是为了维持生产体系的稳定,使存货降低至最少,特定产品(材料或零组件)的产量过多,会导致其他材料或零组件的产量不足,除非在生产体系中有大量存货,方能解决短期问题。及时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓
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