To B产品商业化的真相.pdf
《To B产品商业化的真相.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《To B产品商业化的真相.pdf(11页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、产品经理简称 PM,是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员,主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。产品经理是很难定义的一个角色,如果非要一句话定义,那么产品经理是为终端用户服务,负责产品整个生命周期的人。产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。近年来互联网产品经理火热,一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。商业化一词,近几年在各大媒体、文章、视频上频频出现,翻来倒去似乎都绕不开市场份额(流量)和钱包份额(利润),慢慢都变成噱头了。商业=盈利,盈利=变现C 端产品的种种商业模式能否照搬到 B 端产品?老实说,我刚开始听到“商
2、业化”一词时,心跳还会陡然加快几秒,甚至还无法自拔地蹦跶几下,到现在已经渐渐麻木了。产品商业化的本质究竟是什么?战略性的方针有公司老板在撑腰;而我作为平凡的打工一族,能为这三个字做点什么切实可行、行之有效的准备?OK,倘若你对这三个字还抱有一丝丝尚未熄灭的热情和好奇心,那么请接着往下看。一、产品商业化的误区在谈商业化产品之前,先几个坑。从整个产品的生命全周期来看,在你规划、售卖到交付、运营产品的全过程中,会涉及到不同角色的参与,这些角色通常会陷入三大误区:1)重研发轻销售产品经理份内的职责是什么?1To B产品商业化的真相-第1页To B产品商业化的真相-第1页吭哧吭哧写需求文档,与研发争论得
3、面红耳赤,好不容易推动需求顺利研发了,产品上线后如释重负,大功告成。诚然,这种重视产品研发的态度值得点赞,但试着再往后多想一步,产品做出来了,怎么卖?给谁卖?卖给谁?有产品经理小声抵抗:“我们不是业务部门,收入不是我们的核心 kpi,标杆案例和产品影响力才是头等大事”。的确,短期来看,延迟满足感、降低对收入的考核的确合情合理;但长期来看,赔钱的买卖又能做多久?记住,产品的生命周期不是从研发结束的那一刻开始的,而是从客户使用的那一刻开始的。2)重销售轻交付说完产品经理的问题,再来审视下普遍存在于销售和售前团队身上的毛病。商机来了,拉上产研团队和合作伙伴蜂拥而上,见客户、吹牛逼、写方案、斗友商。这
4、画面不陌生吧?售前架构师信誓旦旦,“先占坑,把能卖的产品都规划进去,能塞多少是多少”。没错,大多数客户未必有非常具象的建设目标,各路人马的方案都会作为客户最终选型的参考意见。而如果你一味地重视产品未来能给你带来的收入,忽视了产品本身的交付质量,那么客户替换你的产品也是分分钟的事。产品越来越不好用,团队越做越辛苦,客户对你也越来越没耐性。3)重交付轻运营再来看项目交付团队的日常。项目经理协调服务商全力保障项目的交付质量,等项目交付告一段2To B产品商业化的真相-第2页To B产品商业化的真相-第2页落,甚至在项目初验结束后,就打道回府了。而项目经理一走,驻场的交付、运维人员更是敷衍了事。到嘴的
5、肉不香了,还想再找找别的刺激,去寻求服务下一个项目的机会。于是你会发现,过了几年,甚至在你和客户签订的合同还没完全回款的时候,客户已经在寻求下一个合作方了。为什么?平台的用户粘性不够,上至C level、骨干人员,下至基层一线,产品都没用起来,也难怪客户跟你合作了几年依然可以轻松地离开你。回过头看,你大概能理解了,产品商业化的本质就是为了衡量投入产出比。它要求你构建一个“引擎”,去驱动产品的商品力、供给力和盈利能力的持续提升。环顾四周,无数打工人眉眼里锁着一座座塔,大家都在思索怎么支出:市场研究、产品规划、方案建设、项目支持、生态运营、媒体宣发等我们不吝于成本支出,但这些支出能得到什么“收入”
6、?除了盈利之外,收入可以是项目的活跃度、行业标杆案例、品牌影响力、产品回购率等这些支出的成本,对于达成我们的收入目标有什么促进作用?如果不痛不痒的话,那我们距离目标还有多少gap,有什么风险?为了填补这些缺口需要重点推进什么,其中哪些需要我们主导,哪些需要别人主导?这些都是我们在做商业化管理过程中需要思考的内容。二、如何开启产品商业化以终为始,以实现客户的价值为着力点,去思考你想售卖给客户什么方案,再去倒推你的产品规划思路。3To B产品商业化的真相-第3页To B产品商业化的真相-第3页下面主要分 6 个模块逐一展开:1)卖什么从酝酿一个新想法,到设计原型,规划产品之后,产品就要着手联合其他
7、团队打造产品集成方案,增强产品的竞争优势。然后开始寻求项目机会,在客户侧试点交付,实现客户解决方案,最终打造出项目标杆案例。注意:a.产品衍生:规划产品方案的同时,别忘了同步去搭建能辅助销售的配套基础设施,以期提供给客户更优质的产品和服务;b.秀肌肉:酒香也怕巷子深,你要持续琢磨销售的心态,给销售弹药,并控制好销售的预期。2)卖给谁?有了可售卖的产品还不够,你要把目光放大到整个行业和市场上:搞清楚你所在的市场有多大,客户在哪里,还有多大的盘子。a.客户分析:常见的客户分析落脚点主要有:产品、规模、增长、诉求和行为。产品:客户能接受的产品功能和定价如何;规模:客户所处的发展阶段、占据的市场份额如
8、何;增长:预期客户未来的增速,是否仍有增长空间;诉求:客户想要什么,什么必须要,什么有更好,什么可替代;行为:客户决策的路径,对客户决策流程的影响因素b.客户分层:请记住,有共同需求的群体才是同一个层级的用户。还是那个例子,奶爸独自推车去超市买奶粉,究竟要挑哪个品牌的奶4To B产品商业化的真相-第4页To B产品商业化的真相-第4页粉?推荐奶粉的是商超的导购员,影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈,或是其他有经验的朋友,真正掏钱购买的人是爸爸,而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。从上述例子不难看出,客户层级至少有 5 重:关注功能体验的【使用者】社交因素影响较大的【影响者】关注情感因素的【推荐者
9、】关注预算的【购买者】关注风险的【决策者】当来自于不同层次的客户提需求过来,我们要如何应对?记住,谁是整个决策链条中最关键的角色?请以决策者为最终目标,像一座倒金字塔一般,重点去摸索决策者的心理诉求,一竿子插到底。3)凭什么?战略分析惯用的方法是 3C+P,即本公司(Company)、客户(Customer)、竞争者(Competitor)、合作伙伴(Partner)。a.本公司:扪心自问,你能拿得出手的优势是什么,你希望别人提起你时第一反应是什么?多了解你自己,了解本公司的市场和销售服务的竞争力,通过构筑产品和技术的竞争力,再加以项目的历练来持续提升业务模式、运营模式的竞争力。在强化了自身的
10、实力之后,再对外做产品理念的升级,去提升强市场推广影响力。b.客户:除了前文提到的客户细分和分层之外,对于客户需求的了解5To B产品商业化的真相-第5页To B产品商业化的真相-第5页也是至关重要。客户的需求是什么?最低的成本最优的产品最全的服务上面虽然用了三个“最”字,但这里的最高级本质上是比较级。客户在选型时目光是游离的,他在考察自己的竞争对手,在观望这个行业上的独角兽和新晋者,在比对你和你的竞争对手,然后提出他对成本、产品和服务的预期值。这就要求你在提供产品服务的时候,持续关注客户关键决策人,尤其是 C-level 的关注点,给出快速反应,择机发射关键的一炮。c.竞争者:摸底你的竞争对
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- To B产品商业化的真相 产品 商业化 真相
限制150内