国企改革新思路.docx
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1、国企改革新思路 第一篇:国企改革新思路 国企改革新思路 从组建国有资本运营公司等方面入手深化国企改革,是高屋建瓴的顶层设计,是从过去特地针对国企本身实施改革的“治标,升级到干脆改革国资监管体制的“治本 国企改革越往后走难度越大,能否取得关键性突破,干脆关系到十八届三中全会确定的全面深化改革总体目标的实现。也正因如此,三中全会亮出了“完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司这一深化国企改革的利器。 著名经济学家厉以宁认为,国有资本体制改革包括两个层次,高层次的是国有资本配置机制的改革,低层次
2、的是国有企业管理体制的改革。可以说,从组建国有资本运营公司等方面入手深化国企改革,是高屋建瓴的顶层设计,是从过去特地针对国企本身实施改革的“治标,升级到干脆改革国资监管体制的 “治本。以此为发端,下一步将探究建立国资运营公司、产业投资公司、投资控股公司等国资管理平台,作为出资人的国资委,把防止国有资产流失、管好国有资本的出入作为要务,然后把投资权等权力授予投资运营公司,让后者以市场化的手段运营管理国有企业。 国企改革这些年来进展缓慢,说到底是市场这只无形的手没有充分发挥作用。经过近年来建立现代企业制度、完善法人治理结构的改革推动,国有企业全都设立了董事会、监事会,然而架构虽在,可实质上央企一把
3、手甚至二把手的任命、薪酬的考核、员工收入的支配以及产权转让、股权流转,都是国资委说了算,不少企业经营者还保存行政级别,使经营者既像企业家又像政府官员,形成了主要对上负责而不是对企业负责的事实。在市场竞争中除了拥有垄断形成的限制力,真实的竞争实力不言自明。 近日,中国社科院经济学部等单位联合发布的2022年经济蓝皮书指出,垄断造成的效率损失特别巨大,据测算,仅仅电力、电信、石油、铁路四个行业的效率损失已经到达每年GDP的10%以上。不仅如此,“相比于生产劳动效率的损失,国有企业更大的损失是创新劳动效率,在技术创新方面没有任何优势。 在这样的背景下,我国现阶段启动的国资改革,即让国资委对国有企业的
4、管理从简洁的对国有企业和国有资产实物形态的管理和产品生产经营的管理,转变为专心致志地做好对国有资本的管理,让企业经营完全与市场接轨,按市场规律办事,对于敲碎国有经济领域行业垄断、效率低下这块坚冰,有着全新而重大的意义。 国企改革这些年来的起伏跌宕说明,改革需要在迈向目标的过程中不走样、不作秀、不喊口号,一步一个脚印将蓝图变成现实。而只有新一轮国资改革真正到位,央企才能由垄断型企业进化为适应公允竞争环境的投资型、市场型企业,主动进展混合全部制经济才能大行其道 其次篇:“抓大放小国企改革的新思路 新形势下国企改革的“抓大放小 随着中国加入WTO,国企改革也加大了力度。从目前国家和各省市的改革战略上
5、看,国企改革的主要思路照旧是如何抓大放小的问题,但是在具体的操作手法上,明显与前有了很大的不同。国企的放小,最主要的方法就是员工持股的改制,而且接受这种解决方式的比例比前有所加大,在具体操作步骤上也得到了逐步完善。国企的抓大,则取得的突破较小。为了应对中国加入WTO后的市场竞争环境,各级政府或行业主管部门除了接着抓好大型企业的经营,还接着组建大型企业集团,搞集团化建设,力图以规模化、集团化来应对入世后的挑战。 总体上说,国企改革虽然取得了很大进展,但是在思想观念上还没有太大突破,不管是抓大,还是放小,都还有很多方面有待改良。 一、国企改革的放小,要树立动态资产的观念。 国企放小,主要是中小国企
6、改制。目前,各级政府都在主动进行中小国企改制。虽然在经济理论界以及国家有关部门当中,对于国企应实行哪种改制方式还存在争论,但各方都认为改制是势在必行的,中小国企的改制并不会影响到国家的基本制度。 各方对于改制争论的焦点主要是围围着如何防止国有资产流失的问题。目前,国企的转让价格主要是以企业的净资产为标准,对于员工购置企业资产的,国家再让出确定的利益给员工,以促进企业的改革,同时也藉以承认企业员工多年来为企业做出的奉献。如厦门市文件规定:对于员工一次性全部购置企业股份的,可以赐予20%的实惠。其他省市也做出了类似但标准各不相同的规定。 但是即便国家对于国企改制赐予了实惠支持,企业对于改制的反应照
7、旧不一。总体上看,效益好的企业的员工主动拥护改制,主动出资购置股权;而效益不好的企业,政府虽然给了实惠,员工照旧不情愿购置股份。这就阻碍了企业改制的进程,也影响了国家对于中小企业改革的进度。究其缘由,主要是目前以企业净资产为价格转让标准的方式存在着不够科学的方面。 关切经济的人们都知道,净资产是参照企业资产价格的一个标准,但是还有一个特殊重要的标准是企业的盈利预期。即假如企业有着良好的盈利前景,则企业的转让价格可以大大高于净资产值;假如企业的盈利前景不好,则企业的转让价格将大大低于净资产值。股市上股票价格的走向就是一个明显的例证。也正因此,效益好的企业改制工作进展顺当,而效益不好的企业改制工作
8、首先遭到员工的抵抗。 要解决改制的这一重大障碍,就必需树立动态资产的观念,也就是关注企业的盈利预期,把盈利预期作为企业资产转让的一个重要标准。净资产作为静态的标准,只是一个基本根据,把动态的观念引入,才能大大推动国企改制的进程。 但是在引入动态资产观念的同时,必需杜绝权力寻租现象的发生。动态资产观念引入后,资产的转让价格就有了很大的浮动空间。这个空间处理得不好,会导致国有资产流失,而且极易造成腐败。解决这个问题的根本,就是要建立科学的资产转让定价机制。这个机制完善了,就可以杜绝权力寻租,爱惜国有资产,促进企业改革。定价机制不能由某个部门说了算,而必需由市场说了算,即通过拍卖、招标等形式确定销售
9、价格,由市场竞争来确定最正确的转让价格。 资产转让以拍卖或招标,运用得较少的形式进行,近两年在国内已经形成了确定的基础,主要表达在公司的股权拍卖上。上市公司的股权拍卖由于涉及到的因素较多,目前并未再度形成高潮,但是中小国企的股权拍卖,则没有技术上、体制上的障碍,是完全可行的。效益好的国企资产的拍卖,可以以净资产为底价,通过市场竞争,到达它的志向市场价位。效益不好的企业,可以较大幅度地降低底价进行拍卖,甚至可以接受降价拍卖的方式,实现 资产的转让。同时必需规定,在同等条件下,企业的员工有优先购置权,并且只有企业的员工竞买胜利的,才可以享受政策实惠。而通过拍卖增加的收入,可以用来弥补效益不好的企业
10、拍卖价格的缺乏,用以解决员工安置等问题。 在这种新的转让方式实施日期确实定上,可以以2002年1月1日为基准,凡是从2002年1月1日起上报改制意向并获得国有资产营运主体同意的,在资产转让上可以接受拍卖的方式确定转让价格。 二、国企抓大,要防止患上恐龙症 在中小国企改制过程中,大型国企的改革也紧锣密鼓地进行着。可以说,加快中小国企改革,就是为了政府能够把主要精力和资源放在如何进行大型国企改革,提高大型国企的经营绩效上。 在中国入世的新形势下,大型国企的改革,一方面是接着抓好目前已有的大型国企的经营绩效,另一方面是以各省市、各行业为领域,对现有的一些国企进行合并、兼并,从而形成新的集团化企业。之
11、所以要这么做,是为了增加国有企业的规模实力,从而与国外大集团资本相对抗。但是集团化只是企业应对大资本竞争的初级模式,假如处理得不好,将可能带来新的恐龙病,即企业规模大了,但是企业的竞争实力反而下降了。恐龙之所以来绝,除了因为外部环境发生了巨大的转变,还与自身的神经系统不能适应环境有关。据科学家的探讨,大型恐龙由于体型过大,尾巴被别的动物咬上一口,难过感传到恐龙的大脑要好几秒时间,这样,恐龙就无法刚好做出应激反应。当前有相当一部分大型国企经营不善,就是因为患上了恐龙病,集团的资源没有整合,管理也趋于失控,结果是集团内各组织既无法互相利用优势,还互相拖累了,患上了大企业的通病。 不管是老的集团企业
12、,还是新组建的集团企业,都面临着一个严峻的问题:集团的资源如何整合,集团的管理如何才能不失控。要解决这个问题,一方面要选择合适的集团化管理模式,另一方面要利用科学的管理技术。目前,大型企业在管理模式改革上做的工作比较多,甚至一改革再改革,有时反而造成了管理的混乱。在管理技术的利用上,有相当一部分企业处于空白状态。这一方面是因为管理技术的引进和利用难度比较大,另一方面一些国企领导缺乏利用技术的意识。而面对瞬息万变的激烈竞争,管理技术越来越成为集团化管理不行或缺的手段。目前,有一种管理系统已经逐步引起了一些企业的关注,这个系统习惯上被称作ERP,即企业资源支配Enterprise Resource
13、 Planning。它是企业管理信息系统中特别流行的一种形式,大多数ERP系统在全面解决企业供销存、财务、支配、质量、制造等的核心业务问题方面均能够产生出效益。 目前,国内已经有相当一部分企业自动运用了这个系统,如一些电脑库存管理的书店、超市等。顾客到一个书店去买书,售货员可以在电脑终端上快速查出该书有无库存,如有库存,在哪个分店各有几本。当顾客买了书后,电脑可以自动削减一本书的库存。这样,书店就可以随时知道书店卖了哪些书,从而可以分析出哪些书比较畅销,哪些书应尽快增加库存,哪些书滞销,应如何处理,等等。当然,这只是最初级的ERP,对于一个大型企业来说,ERP系统是一个特殊困难的系统,如联想集
14、团,其建立ERP系统打通管理流水线花了近两年时间,引进了外部询问机构,调动了销售、信息、财务等各个部门的人员,而且越到后期介入的人员越多。按联想人的说法,联想建立ERP系统后,才完成了洗心革面,为长远进展打下了坚实的基础。 目前有很多大型国企,在企业的经营运作上,往往认为引进高级管理人员,提高员工的素养,企业就可以在竞争中立足。事实上,大型国企的最大的特点就是大,只有解决大所产生的问题,才能从根本上提高企业的经营绩效。业务浩大的联想集团在建立ERP系统之前,财务报表合并需要30天时间,被形象地称为最高决策层30天糊涂,1天明白,这自然犹如大型恐龙的神经反应一样,谈不上能够精确刚好地把握市场的转
15、变。大型国企假如没有快速 反应的管理模式,即使拥有一大批高级管理人才,也会因为无法刚好把握企业自身的经营状况,无法刚好把握市场的转变而造成企业经营上的滞后,从而在竞争中落败。 三、与狼共舞,中国企业也可以做狼 无庸讳言,中国入世,对中国而言利大于弊。那么,为什么中国入世前后,大量企业患了入世恐慌症,好象大祸临头了呢?这一方面是知道自身实力缺乏,另一方面是没有正确相识中国入世的利益所在。中国加入WTO大家庭,国外资本进入中国的同时,中国的企业也可以走出国门。因此,中国加入WTO,不能只是强调狼来了,而是要想到与狼共舞。国内企业是企业,国外企业也是企业,各有优势,也各有弱点,假如处理得好,国内外企
16、业完全可以形成强强联合,共同开拓对方的市场。目前,企业应当相识到这一点,做出主动的反应,首先要多了解外国的企业和国外的市场,其次探讨自身企业与国外企业的优势互补,融入国外市场的可能性,这样,才能充分发挥中国加入WTO的优势。 同时,中国的企业应当尽快获得通向国际市场的通行证。国际大市场是由各国的市场组成的,而各国的市场准入标准不一。这时,国际通用的质量标准就成了比较有效的市场准入的通行证。目前,国内已经有很多企业相识到了这一点,先后导入国际质量标准。如近几年国内通过ISO9000标准认证的企业急剧增多就是一个很好的例子。这些企业导入国际管理体系,就是为了领先到达国际标准,从而进入国际竞争市场。
17、这几年已经觉察很多中国企业在产品走向国外时,因为没有获得国际各种有关标准的认证,而被拒于市场之外。抢先通过国际标准,就是在国外企业大举进入中国之前,中国企业也抢先进入国外市场,这样,企业就可以增加竞争实力,充分利用中国入世的优势。 第三篇:国企人力资源管理改革思路 国企人力资源管理改革思路 05人力资源管理胡峰 内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深化,国企事事依靠政府的时代一去不 返了,针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题,国企发出了需要专业化的人力资源 管理的呼声,人力资源的开发管理作为企业进展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在 分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上,针对
18、性地提出了建立弹性的人力资源管理 模式和完善体系建设等方面的改革思路。 关键词国企人力资源管理改革思路 全球经济一体化进程的加快和学问经济时代的到来,人力资源已慢慢成为企业的核心资 源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体 化进程的加快,人力资源已经成为国企不得不修的一门主课 1. 国企人力资源管理工作存在的主要问题 和先进的人力资源管理相比,国企人力资源管理还存在着许多差距,相当一部分企业尚 停留在功能性的人事管理层面,既缺乏科学完好的基础性人力资源管理体制,更谈不上人力 资源的体系管理。整体而言,以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。 1.1缺乏
19、完善的人力资源管理体制 尽管国内企业界始终喊着诸如“学问经济已汹涌而来、“人力资源是第一资源等口 号,但国企人事部门的活动却往往限于工作调动,而非开发员工的智力资源。换句话说,国 企中不是缺乏人才,而是缺少觉察人才的眼睛,缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的 缺乏导致了诸多不合理的人才奢侈。比方,因人设岗,很多企业的许多岗位职能差异不大,却不断重复设置,以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失、“跳槽等报道不 绝于耳,而许多国企老总则频频表示要加强企业文化,进行凝合力建设,使得职工个人的价 值取向与企业的经营理念、进展战略形成一样。却不能从根本上得到解决,但从根本上说,国企的人力资源管理
20、体制必需进行大幅度的创新,才能使企业文化在一个企业中所具有的动 力功能、凝合力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最至少,人力资源管理者要 擅长交际、具备较高的语言表达实力和心理视察实力、能运用统计技巧阐述劳动及相关状况、法律法规方面的学问等等,这些都确定不是靠老一套人事管理阅历所能做到的。 1.2人力资源管理缺少完善的系统建设 绝大多数的国企都有聘请、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能, 但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言,它是一个配套的系统工程,需要各职能部分形 成一个完好的循环链,缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而,国企中不是系统不
21、完善,就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转,可具体涉及到某一环节时,就简洁出现问题。例如,聘请工作进行得很圆满,但岗前培训设计不合理,致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改良目标而造成工作表现不佳的后果,就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善,但整个系统不完好,也阻碍着整个企业的进展进程。这就像人体,其每一个器官都不是孤立的,彼此之间都存在着确定的联系,一个人要维持好自己的身体健康,不仅要重点爱惜自己的心脏、大脑、咽喉等部位,四肢的健康也很重要,否则就功能残缺,协调性差。而各类器官又必需经脉相连、血脉相连,不然养分和信息都无法传递,最多像个植物人。为了避开国企中
22、“植物人的出现,国企必需加强人力资源管理的系统建设,加强和协调好各职能部门之间的联系,使各职能部门间建立有机的联系和制约关系,形成一个良性的循环体系,慢慢摆脱国企当前的逆境,朝着良性的方向进展。 2. 国企人力资源管理思路 2.1建立弹性的人力资源管理模式 第一,人力资源规划的刚性特点,其实是国有企业人才管理的致命伤。依据企业正常进展规律,企业在扩张期内往往聘请全额的员工,而在不景气的时候裁员,期间,企业一般保持确定的优胜劣汰率,以激励员工,并保证人才规划的弹性。但国有企业由于支配经济时代担当了太多的社会功能,为了稳定,它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨,这些负担沉
23、重的国企必需卸下包袱,轻装上阵,这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺当进行之外,国企自身也应当抓住契机,裁减人员,使得企业中的人力规划复原确定的弹性。 其次,国有企业应当形成优胜劣汰的竞争机制,让职工通过竞争上岗,充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的主动性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持确定的良性循环。 第三,人才的开发是一个长期的艰苦过程,仅仅依靠上述方法明显是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训,企业不仅提高了员工的素养,还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的进展,从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中,起到两全其美的效果
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