标杆思维与标杆管理 标杆选择与创标文化.ppt
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1、1标杆管理标杆管理陈泓冰陈泓冰2为什么标杆管理为什么标杆管理流于形式流于形式?不能落到实处?不能落到实处?为什么企业为什么企业战略格局的调整战略格局的调整难于决策?难于决策?为什么优秀企业有为什么优秀企业有先进的管理模式先进的管理模式,我们不能,我们不能有效地运用?有效地运用?竞争对手取得了竞争对手取得了更好的效果更好的效果,我们如何,我们如何应对应对?企业管理如何取得有效的企业管理如何取得有效的突破突破?在企业中,如何在企业中,如何真正真正挖掘挖掘“人力资源人力资源”?绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。如何得以如何得以实施实施?标杆管理的标杆管理的真
2、正意义真正意义何在?何在?请大家带着以下问题听课3公司对内外环境的灵活适应能力;公司对内外环境的灵活适应能力;敏锐地发现人才;敏锐地发现人才;科学地培养员工的归属意识。科学地培养员工的归属意识。西门子有限公司西门子有限公司执行副总裁威尔海姆执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素:企业成功有三个重要因素:时时找标杆时时找标杆 处处立标杆处处立标杆 人人创标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法通过标杆管理来寻找最佳解决办法4课程大纲课程大纲第一部分:第一部分:标杆透析标杆透析第二部分:第二部分:标杆模仿与标杆突破标杆模仿与标杆突破第三部分:第三部分:标杆选择与对标要点标杆选择与对标要点第四
3、部分:第四部分:标杆思维法与多维对标标杆思维法与多维对标第五部分:第五部分:岗位对标与岗位创标岗位对标与岗位创标第六部分:第六部分:全面标杆管理与企业创标文化全面标杆管理与企业创标文化51 1、我们为什么要实施标杆管理、我们为什么要实施标杆管理第一部分:标杆透析第一部分:标杆透析你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能测你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能测量,你就不可能控制它、管理它!量,你就不可能控制它、管理它!一种科学只有在成功的运用数学时,才算一种科学只有在成功的运用数学时,才算是达到真正完善的地步!是达到真正完善的地步!卡尔卡尔 马克思马克思 标杆管理是标杆管理是2121世纪三大管理
4、工具之首世纪三大管理工具之首6没有科学的标准哪有规范、精细的管理?没有科学的标准哪有规范、精细的管理?怎么能有效的确定目标与绩效?怎么能有效的确定目标与绩效?专业化专业化系统化系统化数据化数据化标准化标准化标杆管理标杆管理做专做专做强做强全面全面成体系成体系科学科学可量化可量化合理合理易实施易实施明确明确 正确正确 准确准确 精确精确各类管理工具各类管理工具实施的条件实施的条件7什么是标杆管理什么是标杆管理标杆管理的概念:标杆管理的概念:不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最佳实践最佳实践,以此为以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分析、判断比较、分析、判断,从而使自,从而
5、使自己企业得到不断改进,使自身创造优秀业绩的己企业得到不断改进,使自身创造优秀业绩的良性循环良性循环过程。过程。立标、对标、超标、创标 标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模式模式,追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的绩效的精细化。精细化。8标杆就是可参照的预期要达到的目标标杆就是可参照的预期要达到的目标标:标:是我们在质量、数量和价值方是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准面所期望获得的业绩标准杆:杆:参照物参照物100%100%标准标准90%90%效果效果企业战略实现的要务企业战略实
6、现的要务 就是将战略转化成一整套就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系,有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系,来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么,你就得到什么你衡量什么,你就得到什么”关于战略对标92 2、什么是战略对标、什么是战略对标定义:定义:与与产业链、价值链产业链、价值链或与或与竞争对手竞争对手的的发展战略、经营发展战略、经营战略、业务战略战略、业务战略进行对照,结合企业自身资源、核进行对照,结合企业自身资源、核心能力,从中发现可以心能力,从中发现可以借鉴的思路借鉴的思路与发展、经营、与发展、经营、业务业务模式模式,用于自身的战略,
7、用于自身的战略调整调整。用途:用途:在战略对标中,可以根据竞争对手的战略,在战略对标中,可以根据竞争对手的战略,来调整来调整自身企业的发展模式,或确定重点对标改善方向。自身企业的发展模式,或确定重点对标改善方向。战略是塑造出来的,而不是制定出来的。战略是塑造出来的,而不是制定出来的。明茨伯格明茨伯格10从内部价值链看标杆管理从内部价值链看标杆管理采采购购仓仓储储计计划划调调度度车车间间质质检检成成品品分分销销配配送送服服务务文化文化资源资源变革变革品牌品牌战略战略企业信息管理企业信息管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财务审计管理行政后勤管理行政后勤管理差差额额决策层决策层(方向性(方向性
8、/资源配置)资源配置)管理层管理层(效率性(效率性/费用控制)费用控制)经营层经营层(增值性(增值性/收入增长收入增长/成本控制)成本控制)企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营/管理管理/决策三个层次上决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性企业经营活动三个层次标杆管理的作用企业经营活动三个层次标杆管理的作用11ABBABB的外部(客户
9、)价值链发展模式的外部(客户)价值链发展模式专业化厂商获利丰厚的原因是:低成本、高质量、优良的声誉、专业化厂商获利丰厚的原因是:低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。较短的销售期、更高的现金流入。ABBABB通过收购欧洲通过收购欧洲和世界上较小的重和世界上较小的重型设备制造公司,型设备制造公司,创建了一个全球创建了一个全球专家网络。专家网络。解决方案解决方案金融服务金融服务 产品产品投资投资 系统服务系统服务贷款贷款 后续项目后续项目长期的长期的客户价值客户价值印度,主要竞争对手是印度,主要竞争对手是BHEL公司公司 ABBABB与福特与福特质量质量 货期货期低价格低价格
10、低风险低风险喷漆设备喷漆设备12标杆管理与业务战略标杆管理与业务战略质质量量研研发发资资材材产产品品财财务务业务轴业务轴增值轴增值轴商商务务制制造造渠渠道道品品牌牌服服务务企企划划信信息息人人力力业务业务N N业务业务1 1业务业务2 2业务业务3 3业务业务4 4直接增值活动直接增值活动直接增值活动直接增值活动产品链产品链供应链供应链市场(客户服务)市场(客户服务)间接增值活动间接增值活动间接增值活动间接增值活动产产品品:设设备备或或解解决决方方案案13西门子的业务战略发展模式西门子的业务战略发展模式关注二次设备,确保利润最大化、长期化关注二次设备,确保利润最大化、长期化博大精深博大精深技术
11、资源成就技术资源成就“蓝海蓝海”如:输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出如:输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术全集成供电技术”中标:中标:三峡工程三峡工程华南电气铁路华南电气铁路上海地铁项目上海地铁项目采用联合竞标、合同分包、技术转让、共同制造的方式占领市场。14只有只有25%25%的经理人的经理人将企业战略与部门目标连接将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有只有5%5%的员工的员工理解企业战略理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织的组织不能将预算与战略不能将预算与战略有机结合起来有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层的
12、管理层花费在讨论战略上的时花费在讨论战略上的时间少于每月间少于每月1 1小时小时管理层因素管理层因素不能有效进行不能有效进行战略管理战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略3 3、企业战略的执行离不开标杆管理、企业战略的执行离不开标杆管理某500强的战略部与子公司的矛盾15战略战略对标对标管理管理项项目目标标杆杆管管理理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流
13、程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略经营战略业务战略业务战略价值链对标企业发展战略企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择16企业经营战略中的标杆管理企业经营战略中的标杆管理战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析SWOTSWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素资源评估资源评估目标确定目标确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制业务战略业务战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分
14、析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析最佳标杆最佳标杆诊断诊断成文成文执行执行评估评估业务战略业务战略17培育执行性培育执行性标杆管理法标杆管理法整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资源资源把战略演化为把战略演化为日常工作日常工作员工员工沟通沟通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理层管理层将战略转化将战略转化为执行语言为执行语言战略的执行战略的执行标杆管理法标杆管理法将战略落实到具体行动上将战略落实到具体行动上战略指标分解战略指标分解指标细分执行指标细分执行持续的岗位持续的岗位对标与创标对标与创标考核反馈考核反馈体系体系18从战略到执行细节从战略到执行细节标杆指标标杆指标战略指标战略指标1战略指
15、标战略指标2战略指标战略指标3指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标6指标指标7财财 务务 指指 标标客客 户户 指指 标标内内 部部 流流 程程 指指 标标学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标降低平均降低平均住院时间住院时间年底前降年底前降低低4。5天天季度平均季度平均患者满意患者满意24小时完成检验24小时完成检验将呼吸机天数降低到2。5天增加单位日的步骤数量及时预约、降低破伤风抗毒素使用及时完成断奶评估战略目标企业目标首席运营官目标心脏病科小儿科呼吸科个人目标个人目标个人目标汉密尔顿医院住院患者业务19什么造成职业素质低下什么造成职业素质低下 技术壁垒?质量壁垒?
16、技术壁垒?质量壁垒?素质壁垒?素质壁垒?标准壁垒?标准壁垒?工艺上的小差异往往显示工艺上的小差异往往显示民族素质民族素质上的大差异上的大差异依靠标准来弥补不足或提升案例:员工的一句话与案例:员工的一句话与商场倒闭商场倒闭20卓越企业的生存规则卓越企业的生存规则GE GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对GE GE 每个人都应成为每个人都应成为6 6个西格玛的疯子个西格玛的疯子海尔海尔 OEC 、创新、速度、创新、速度、SBU SBU 海尔海尔 有缺陷的产品有是废品有缺陷的产品有是废品说了说了做了做了做了做了做对了做对了做到位了做到位了今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对
17、了永远做对了什么叫做不简单?能够把简单的事情千万遍地做好就是不简什么叫做不简单?能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。单。什么叫做不容易?把大家公认的非常容易的事情,非常认真什么叫做不容易?把大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。地做好它,就是不容易。OEC:做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障有精细化的标准才可以做到规范化管理有精细化的标准才可以做到规范化管理21标杆管理与战略执行系统标杆管理与战略执行系统有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 三个三个 组成部分组成部分标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统这三个内容使战
18、略执行的管理这三个内容使战略执行的管理变得简单!变得简单!4、标杆管理思想与细节标准的追求、标杆管理思想与细节标准的追求我们如何寻找合理的标准?判定科学的标准?我们如何寻找合理的标准?判定科学的标准?22同样的人,同样的人,之前为什么之前为什么做不到?做不到?内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标案例:案例:林奇堡市消防局针对林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标,火灾死亡率的对标,高出平均水平高出平均水平150%150%,向波特兰对标。向波特兰对标。围墙与燃煤流失围墙与燃煤流失圣胡安和费城的圣胡安和费城的“交番交番”F16的加油时间的加油时间5 5、标杆管理类
19、型与实施效果、标杆管理类型与实施效果23标杆标杆管理管理学习型组织战略制定战略制定工具工具工作评价工作评价工具工具 提高绩效提高绩效工具工具 绩效评估绩效评估工具工具 质量管理质量管理工具工具 提高能力提高能力工具工具 持续改进持续改进工具工具增进创新增进创新工具工具标杆管理是竞争力提升的八大工具标杆管理是竞争力提升的八大工具24突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%,这些变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段,
20、一般仿手段,一般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和错周期时间和错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法,的优势方法,全新的体系,全新的体系,一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期时间成本周期时间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃,改变重要的,改变重要的机制和组织文化机制和组织文化。革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与成效战术选择与成效第二部分:标杆模仿与标杆突破第二部分:标杆模仿与标杆突破25“标杆模仿标杆模仿”使我们找到
21、了一个很好的激励标杆。使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理对标管理的一个核心是的一个核心是“模仿战略模仿战略”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大?谁在行业中销售量最大?谁的客户满意度高?谁的客户满意度高?谁的方法最先进?谁的方法最先进?。向员工显示学习对象已取得向员工显示学习对象已取得的成就,就能激励员工朝着的成就,就能激励员工朝着目标努力。目标努力。对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的,了解行业领袖怎么做的,就找到了改革的路径;就找到了改革的路径;模范人物怎么做的?模范人物怎么做的?模范团队怎么做的?模范团队怎么做的?我们为什
22、么没做到?我们为什么没做到?。1 1、标杆模仿与企业创新、标杆模仿与企业创新26如果只模仿了皮毛,那就等于找死!如果只模仿了皮毛,那就等于找死!聪明的聪明的“模仿模仿”不是不是传统意义上所理解的传统意义上所理解的抄袭或抄袭或“拿来主义拿来主义”,而是一种而是一种“重建新规则重建新规则”的行为。的行为。例:中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基例:中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基 避免跌入低层次模仿的陷阱避免跌入低层次模仿的陷阱发现发现模仿模仿调整调整创新创新2 2、浅层次的模仿与深层次的模仿浅层次的模仿与深层次的模仿27“模仿者模仿者”奇瑞奇瑞 VSVS“创新者创新者”奇瑞奇瑞后后发发者者优优势势:领先者领
23、先者模仿着模仿着战略选择战略选择管理模式管理模式战术运用战术运用先进理念先进理念经验教训经验教训一举一动一举一动“我们是穿拖鞋的,天生就比你矮一截!我们是穿拖鞋的,天生就比你矮一截!”兖州煤业从模仿到创新兖州煤业从模仿到创新“综采放顶煤技术综采放顶煤技术”283、标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被淘汰掉随时会被淘汰掉跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中 速度微笑和忠诚度速度微笑和忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢找最好的葫芦画最好的瓢”网吧管理与交通法规网吧管理与交通法规 招商革命与招商革命与202
24、0倍业绩倍业绩 从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿就是创新29对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统:计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统30全面实
25、施标杆管理的重大意义全面实施标杆管理的重大意义战略对标战略对标指引企业指引企业发展方向发展方向同业对标同业对标使企业不断地使企业不断地寻找短板、不完善之处寻找短板、不完善之处跨行业对标跨行业对标使企业使企业短板变长板短板变长板跨行业对标跨行业对标使企业某业务使企业某业务模块成为行业第一模块成为行业第一内部对标内部对标使目标得以有效执行使目标得以有效执行内部对标内部对标使好的方法、模式得以全公司推广使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维标杆思维使企业容易做到使企业容易做到创新和持续完善创新和持续完善标杆思维标杆思维可以解决一切难以可以解决一切难以突破的瓶颈突破的瓶颈31标杆管理提升企业核心竞争力
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