可持续发展的企业领导力bvae.pptx
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1、可持续发展的企业领导力刘持金泛太平洋管理研究中心 1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论:关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心 泛太平洋管理研究中心 简介1.管理咨询 战略规划 国际化战略与实施 企业风险审计与管理 集团公司管控模式 组织、岗位和薪酬 组织变革和重组 绩效管理 兼并与收购后整合 市场营销 品牌价值提升 业务模式创新 运营流程改善 投融资策略 企业财务价值优化PPMI Business Scope泛太平洋 两大主要业务能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训 企业大学、学院规划 培训管理系统设计 员
2、工能力模型 经理人能力测评 领导力梯队培养 后备人才导师制 培训课程体系设计 内训课程教学手册定制 内训课程学员手册定制 企业案例研究和编制 行业案例研究和编制 MBA 核心课程证书 专业系列课程证书项目 学员满意度调查PPMI Business Scope泛太平洋 两大主要业务我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行,注重为客户创造绩效。2003-2006年,为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目,包括:传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制药业、制造业等2003起,为某移动运营商集
3、团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务20042006年,帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组(BPR)、创新前端、绩效提升”咨询服务;为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计20022005年,为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询 20062007年,为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年,为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目2007年,为某知名消费品行业的跨国公司提
4、供竞争对手研究咨询项目,内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等;为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年,为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划PPMI Consulting Experiences丰富的咨询经验北京银行董事长 中建工董事长 美国亚马逊网站创始人 阿里巴巴CEO中西合璧的咨询经验刘持金与杰克韦尔奇刘持金在比尔盖茨家做客 现任泛太平洋管理咨询公司董事长 现任(中国)国家行政学院兼职教授 哈佛大学商学院北京校友会主席 北京市外商投资企业协会副会长 美国财富杂志(中文版)专栏作家 曾任诺基亚、爱立信中国副总裁 刘持金与诺贝尔奖经
5、济学家克鲁格曼刘持金先生简介1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心 高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略 结构 流程 绩效规划流程 决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程 价值命题 独特优势 技术采纳 全球化视野 组织形态 组织的技能组合 组织的反应速度 组织的协调力决策权分配 流程设计 活动监控 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的战略制定 战略执行战略管理实施框架战略计划制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争?”和
6、“怎样去竞争?”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应 采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划制定一项财务性的“业绩合同书”;甲、乙方为公司 高层领导和经营单位领导,时间为下一个财务年度以经营指标为基础,逐项考核为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内 部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务 上回报人力资源管理建立一支卓有能力的管理人才队伍,为参与公司今 后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支:净现值内部报酬 KPIP&L大型集团公司核心管理职能战略制定的三个层次Corporate StrategyBusiness Strategy
7、Functional StrategyPlanningPerspectivesStrategy FormulationStrategic and OperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporate Strategic InitiativesAnd Performance ObjectivesMissionInternal Scrutiny Environmental ScanProposed Strategy,Programs,and BudgetsBudgeting ConsiderationAnd ApprovalB
8、usinessBudgetingFunctionalBudgetingInternal Scrutiny Environmental ScanProposed Strategy,Programs,and Budgets Horizontal Strategy and Vertical Integration Revised Resource Allocation and Portfolio Management Budgeting Guidelines集团业务单元职能部门 产 品 战 略-举 例 价格 PriceVolume 产量 Manufacturing/Outsourcing Strat
9、egyCircuit PhysicalDesignNPI processinputICT FunctionalTest developmentPBA assembly and testFinal assembly and testProduct maintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBay networksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposed BNComputingNetworkingand datacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人 事 管 理 须 反 映 出 企 业 的 经
10、 营 策 略-美 国 西 尔 斯 和 诺 斯 托 百 货 连 锁 店 案 例 招 聘 培 训 工 资 结 构 绩 效 管 理 工 作 环 境 员 工 跳 槽 率 严格 松 懈 繁 多 极 少 佣金 制 固 定 薪 水 严格 松 懈 竟 争 激 烈 友 好 低 高 西 尔 斯诺 斯 托Core ProcessesIntegral ProcessesHygiene Processes Winning Factors Enabling Factors Efficiency Platform 企业运作流程的三个层次战略定位 Neutrogena 香皂 露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂
11、含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化 两层包装来保护香皂并防潮 缓慢的、受控的成型过程 只在药店或综合商店的药品区域出售 没有/很少开展价格方面的促销 向与医药相关的社区(医院、保险公司、检验公司等)做详细介绍和说明 参加皮肤医学会议 基于事实的消费者广告 在医学杂志上刊登广告 领先的皮肤保护研究(Neutrogena 皮肤保护研究院)价值诉求 价值诉求战略的取舍 Neutrogena 香皂 放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性 承担由以下方面造成的高成本:制造 细化 医学广告 皮肤研究 放弃以下手段:促销 电视 一些分销渠道 生源选择 硬件高标准、高获得、高给予“需盲录取”(择优)生源选择
12、 软件自立、自制、自主、自强 教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动用升学率定位、还是终生成功定位:美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁Phillips Academy Phillips Academy Deerfield Deerfield Hotchkiss Hotchkiss 生源选择 硬件高标准、高获得、高给予“特色生”(州竞赛)生源选择 软件互爱、互助、勤奋、坚持 教育方式文史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择食堂文化 生源选择 硬件高标准、高获得“需盲录取”(择优)生源选择 软件创造力、想象力 教育方式宽强调课程深
13、度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲你的能力:多大、多深?利润公式n收入模式 能赚多少钱:价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。n成本结构 成本如何分摊:包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。n利润率模式 每一笔交易应该净赚多少,才能达到希望获得的利润水准。n资源动速 资源要使用得多快,才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张,会用到的资源可能包括:n人n技术、产品n设备和设施n资讯(信息)n通路、渠道n伙伴关系、结盟n品牌关键流程,以及规定、评估标准和准则模。可能包括:n流程:设计、产品开
14、发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技n规定和评估标准:投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件n准则:要有多大的机会,才能展开投资、接触顾客和通路的方法n交付(offering),用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西,也包括怎么卖。顾客价值主张(CVP)n目标顾客n待做工作,以解决目标顾客的重要问题,或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么?快速时装(fast fashion)公司,创始人 Amancio Ortega Gaona,1975年开设第一家ZARA 店 ZARA 于2000年 IPO,集团 Inditex 公司于 2001年 IPO,Ortega 本人
15、排名第23世界富翁,身价126亿美 价位不高于20欧元,或27美元 Inditex 2008 毛利润56.8%,净利12.5亿欧元(约16.9亿美元)主要市场 西班牙和西欧 79%,西班牙占三分之一多 2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究 一半的成衣或服装产品采购自亚洲,但主要集中在基础类、相对稳定的品种,比如 T-shirts,内衣、毛绒袜子等 剩余的一半产品是在靠近 Zara附近的20多家工厂制造 模仿而不是预测 200多名年轻的无名 设计师 品类简单,每款设计只有三钟颜色、三种尺寸 15-25%的销售在季前,50-60%在季度开始早期,其余在季节中 ZAR
16、A 店到季节末有15-20%打折甩卖,行业平均值是 35%-45%全球每年平均光顾ZARA每位客户 17次,竞争对手只有3次 全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%,ZARA维持在0.3%,主要依靠在主要街道的橱窗展示 定价按国家不同而不同 店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩 IT 技术的应用ZARA 相互强化的活动十分灵 十分灵活的生 活的生产系统 产系统与20家自有工厂密切协调广泛使用商店销售数据及时送货频繁的 频繁的产品更 产品更新 新前沿时尚 前沿时尚适中的价 适中的价格和质量 格和质量口碑营 口碑营销和重 销和重复购买 复购买很少使用媒体广告广泛的流行风格主要商店
17、主要商店的地点在 的地点在交通繁华 交通繁华地带 地带顾客要求别致但具有成本意识先进的生产设备观察全球趋势的团队特性 运营管理 客户管理 创新法规与社会战略性流程战略性岗位能力描述所需人数人力资本成熟度评估战略性岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理呼叫中心代表客户互动中心问题管理系统团队建设六西格玛问题管理系统交叉销售产品转向合适的渠道注册财务规划师电话销售人员电话销售产品知识订单管理系统解决方案销售关系管理产品知识专业资格认证关系管理谈判电子商务市场调研市场沟通跨业务 流程社区根基公共关系法律知识客户营销人员合资企业经理社区招聘人员了解客户细分市场开发新产品员工队伍的多元化30 20
18、100 20 10 30 10100 90 40 50 20 70 80总体评估:65%特性 战略目标 战略评估 目标 实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产客户为导向(客户调查、了解组织使命的员工的比例)其它核心价值观(调查员工对变革的准备度)领导能力差距(能力模型中关键素质高于基本要求的比例)战略意识(能够了解组织战略重点的员工比例)战略一致性(将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例)分享
19、最佳实践(每个员工点击知识管理系统的次数)80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成熟度评估ABSORPTION VS.AGILITY SURVEY(缓冲性与灵活性测试)MEASURE OF ABSORPTION1.Our size prevents us from failing or being acquired2.Our companys cash flows are highly diversified by business line or geography3.We have a strong balance sheet and more
20、cash and marketable securities than our rivals do 4.We own unique tangible assets that customers pay a premium for and our rivals cannot imitate.5.We control intangible resources that customers pay a premium for and rivals cannot imitate.6.We have abundant slack(people who are not creating value in
21、the organization)7.Customers are locked into using our product by high switching costs.8.Poweful partners(for instance,government or investors)are vested in our process.9.We are leaders in a profitable home market with high barriers to entry.10.We have low fixed costs relative to our most efficient
22、competitors.ABSORPTION SCORE A VERAGE1.Our systems provide us with detailed,reliable market data in real time.2.We consistently spot and exploit changes in the market before our competitors do.3.We have a shared understanding of the situation across units and levels.4.Objectives are clear to all,and
23、 everyone is held accountable for delivery.5.We are not overwhelmed by a large number of key performance indicators and objectives.6.Our organization attracts,retains,and rewards entrepreneurial managers.7.We maintain the same sense of urgency as a start-up venture even in good times.8.Management ad
24、mits mistakes and does not delay in exiting unsuccessful businesses.9.Top executives systematically reallocate cash and top management talent across units.10.Top executives have the courage to seize major opportunities when they arise.AGILITY SCORE A VERAGESCORING SCALE1 2 3 4 5STRONGLY DISAGREENEIT
25、HER AGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEASURE OF AGILITY泛太平洋人力资本价值评估方法(定制版)基本素质领导力专业技能度岗位匹配风格匹配组织匹配测评 分析 判断气氛团队组织岗位要求气氛面谈自我认知信任认知In-bound Logistics/企业内部物流Relationship with Suppliers/与供应商的关系Quality of Suppliers/供应商的质量Access to Resources/资源获取途径Cost-effectiveness of Logistics/物流的成本效益Research&Development/研发Qua
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