某集团公司组织机构PPT学习教案.pptx
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1、会计学1某集团公司组织某集团公司组织(zzh)机构机构第一页,共52页。某化工企业组织结构某化工企业组织结构某化工企业组织结构某化工企业组织结构(jigu)(jigu)的演变的演变的演变的演变股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会董事会秘书董事会秘书(msh)人人力力资资源源部部金金融融证证券券部部生生产产(shngchn)运运行行部部机机械械动动力力部部安安全全环环保保部部废废酸酸浓浓缩缩工工程程销销售售部部质质量量部部化化纤纤钛钛白白工工程程研研究究开开发发部部工工艺艺一一车车间间工工艺艺二二车车间间工工艺艺三三车车间间机机修修车车间间电电气气车车间间水水处处理理车车间间自自
2、控控车车间间财财务务部部总总经经理理办办公公室室供供应应部部副总经理副总经理财务负责人财务负责人总工程师总工程师动力分厂动力分厂科研分析中心科研分析中心工艺分厂工艺分厂新项目指挥部新项目指挥部检修分厂检修分厂n n公司成立时公司成立时第1页/共52页第二页,共52页。某化工企业组织某化工企业组织某化工企业组织某化工企业组织(z(z zh)zh)结构的演变结构的演变结构的演变结构的演变n n扁平化改革扁平化改革(gig)(gig)第2页/共52页第三页,共52页。某化工企业组织某化工企业组织某化工企业组织某化工企业组织(z(z zh)zh)结构的演变结构的演变结构的演变结构的演变股东大会股东大会
3、董事会董事会总经理总经理监事会监事会董事会秘书董事会秘书(msh)生产生产(shngchn)副总副总营销副总营销副总计划财务副总计划财务副总行政后勤副总行政后勤副总党委、团委、工会另设党委、团委、工会另设行行政政后后勤勤体体系系生生产产管管理理体体系系营营销销体体系系计计划划财财务务体体系系n n组织项目调整后组织项目调整后第3页/共52页第四页,共52页。某化工企业组织结构某化工企业组织结构某化工企业组织结构某化工企业组织结构(jigu)(jigu)的演变的演变的演变的演变生产生产(shngchn)副总副总行政行政(xngzhng)副总副总营销副总营销副总人人力力资资源源部部生生产产运运行行
4、部部机机械械动动力力部部安安全全环环保保部部货货运运部部销销售售公公司司质质量量部部研研发发部部综综合合管管理理部部财财务务部部总总经经理理办办公公室室供供应应部部财务副总财务副总新增加部门新增加部门职能发生变化部门职能发生变化部门专业委员专业委员会会战略发展委员会战略发展委员会监督审计委员会监督审计委员会薪酬考核委员会薪酬考核委员会股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会董事会秘书董事会秘书金金融融证证券券部部需要进行特殊说明的需要进行特殊说明的公司公司党委党委政政工工部部工工会会工工艺艺一一车车间间工工艺艺二二车车间间工工艺艺三三车车间间机机修修车车间间电电气气车车间间水水处处
5、理理车车间间自自控控车车间间投投资资发发展展部部目前组织结构第4页/共52页第五页,共52页。目目 录录一、组织的基本概念一、组织的基本概念一、组织的基本概念一、组织的基本概念二、管控模式与部门设计二、管控模式与部门设计二、管控模式与部门设计二、管控模式与部门设计三、企业组织的职能三、企业组织的职能三、企业组织的职能三、企业组织的职能(zhnng)(zhnng)设计设计设计设计四、企业组织的框架设计四、企业组织的框架设计四、企业组织的框架设计四、企业组织的框架设计五、企业组织的结构设计五、企业组织的结构设计五、企业组织的结构设计五、企业组织的结构设计第5页/共52页第六页,共52页。目目 录录
6、 一、组织一、组织(zzh)(zzh)的基本概念的基本概念1.1 1.1 什么是组织什么是组织1.2 1.2 什么是组织结构什么是组织结构1.3 1.3 组织结构的基本组织结构的基本(jbn)(jbn)形式形式1.4 1.4 企业组织的演变规律企业组织的演变规律1.5 1.5 组织设计的基本组织设计的基本(jbn)(jbn)内容内容第6页/共52页第七页,共52页。1.1 1.1 什么什么什么什么(shn me)(shn me)是组织是组织是组织是组织n n组织是指这样一种社会实体,它组织是指这样一种社会实体,它具有鲜明具有鲜明(xinmng)(xinmng)的目标导向的目标导向和精心设计的结
7、构与有意识协调和精心设计的结构与有意识协调的活动系统,同时又同外部环境的活动系统,同时又同外部环境保持密切的联系保持密切的联系目标目标前提要素前提要素(yo s)(yo s)协调协调效率要素效率要素(yo s)(yo s)人员人员职位职位职责职责关系关系信息信息企企业业组组织织要要素素构构成成硬件硬件软件软件结构要素结构要素第7页/共52页第八页,共52页。1.2 1.2 什么是组织什么是组织什么是组织什么是组织(z(z zh)zh)结构结构结构结构n n将工作拆分成若干不同的任务,将工作拆分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和的各种方法的
8、总和n n组织结构决定了正式的报告关系,组织结构决定了正式的报告关系,包括层级数包括层级数(j sh)(j sh)和管理者的和管理者的管理跨度管理跨度n n如何由个体组合成部门,再由部如何由个体组合成部门,再由部门到组织,这也是由组织结构来门到组织,这也是由组织结构来决定的决定的n n组织结构包含了一套系统,以保组织结构包含了一套系统,以保证跨部门的有效沟通、合作与整证跨部门的有效沟通、合作与整合合第8页/共52页第九页,共52页。1.3 1.3 组织结构组织结构组织结构组织结构(jigu)(jigu)的基本形式的基本形式的基本形式的基本形式流程流程(lichng)型型组织结构组织结构基本基本
9、(jbn)形式形式网络型网络型立体多维型立体多维型事业部型事业部型矩阵型矩阵型直线直线职能型职能型第9页/共52页第十页,共52页。1.4 1.4 企业企业企业企业(q(q y)y)组织的演变规律组织的演变规律组织的演变规律组织的演变规律小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率,小公司思维1 1创业阶段创业阶段2 2集体化阶段集体化阶段3 3规范化阶段规范化阶段4 4精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重第10页/共52页第十一页,共52页。1.
10、5 1.5 组织设计组织设计组织设计组织设计(shj)(shj)的基本内容的基本内容的基本内容的基本内容绩效考核评估设计绩效考核评估设计组织设计组织设计主要内容主要内容流程设计流程设计框架设计框架设计激励设计激励设计结构设计结构设计职能设计职能设计集团管控模式与部门设计集团管控模式与部门设计第11页/共52页第十二页,共52页。目目 录录 二、管控模式与部门二、管控模式与部门(bmn)(bmn)设设计计2.1 2.1 集团管控的模式集团管控的模式(msh)(msh)与特征与特征2.2 2.2 不同管控模式不同管控模式(msh)(msh)的总部部的总部部门设计门设计第12页/共52页第十三页,共
11、52页。2.1 2.1 集团管控集团管控集团管控集团管控(u u n knn kn)的模式与特征的模式与特征的模式与特征的模式与特征业务高度业务高度(god)(god)相关相关有协同作用有协同作用业务业务(yw)(yw)多元化多元化且无相关性且无相关性 运营管控运营管控战略管控战略管控财务管控财务管控v大部分职能集中在公司总部,如销售、市场营销和运营等,并对经营管理进行详细评估v公司总部设定总体战略方向,负责制定、审核公司战略和年度经营计划v公司总部审查财务状况并分配资金第13页/共52页第十四页,共52页。2.1 2.1 集团集团集团集团(jtun)(jtun)管控的模式与特征管控的模式与特
12、征管控的模式与特征管控的模式与特征财务管控财务管控战略管控战略管控运营管控运营管控集团介入集团介入业务程度业务程度l少l严格的财务评估和资金分配l有限的,季度性的l战略与财务评估指导l方向性的l广泛的l频繁的l集中于运营业绩业务单位业务单位自主职责自主职责l整体战略和运营的自主l负责财务回报l高度的运营自主和有限的战略指导l对费用和盈利负责l对成本负责集团部门设置集团部门设置l集团层次的财务、法律和投资者关系l其余在运营实体l战略、法律、财务l适当的服务共享l集团层次和运营实体层次的关键运营集团部门集团部门角色职责角色职责l广泛的政策和财务整合l广泛的政策、战略指导和协调l详细的政策集团部门规
13、模集团部门规模l小l适中/小l大第14页/共52页第十五页,共52页。2.2 2.2 不同管控模式的总部部门不同管控模式的总部部门不同管控模式的总部部门不同管控模式的总部部门(bmn)(bmn)设计设计设计设计n n财务管控型集团总部部门财务管控型集团总部部门(bmn)(bmn)设置范例设置范例董事会董事会总经理总经理融资融资(rn z)(rn z)部部审计部审计部资本交易部资本交易部投资部投资部规划信息部规划信息部事业部事业部控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各专业委员会各专业委员会法务部法务部行政部行政部第15页/共52页第十六页,共52页。2.2 2.2 不同不同不同不同(b tn
14、(b tn)管控模式的总部部门设计管控模式的总部部门设计管控模式的总部部门设计管控模式的总部部门设计n n战略管控型集团战略管控型集团(jtun)(jtun)总部部总部部门设置范例门设置范例董事会董事会总经理总经理信息部信息部审计部审计部资本资本(zbn)(zbn)交易部交易部投融资部投融资部战略发展部战略发展部事业部事业部控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各专业委员会各专业委员会法务部法务部行政部行政部第16页/共52页第十七页,共52页。2.2 2.2 不同管控模式不同管控模式不同管控模式不同管控模式(msh)(msh)的总部部门设计的总部部门设计的总部部门设计的总部部门设计n n运
15、营管控型集团总部部门设置运营管控型集团总部部门设置(shzh)(shzh)范例范例董事会董事会总经理总经理销售部销售部各职能部门各职能部门采购部采购部研发研发(yn f)(yn f)中心中心控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各专业委员会各专业委员会财务部财务部第17页/共52页第十八页,共52页。目目 录录 三、企业三、企业(qy)(qy)组织的职能设计组织的职能设计3.1 3.1 职能设计的概念职能设计的概念3.2 3.2 职能机构分析职能机构分析(fnx)(fnx)3.3 3.3 岗位设计岗位设计3.4 3.4 设计关键职能设计关键职能第18页/共52页第十九页,
16、共52页。3.1 3.1 职能职能职能职能(zhnng)(zhnng)设计的概念设计的概念设计的概念设计的概念n n职能设计是指企业的经营职能和职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计,是组织设计的管理职能的设计,是组织设计的一个重要一个重要(zhngyo)(zhngyo)组成部分。组成部分。企业作为一个经营单位,要求根企业作为一个经营单位,要求根据其战略任务设计经营、管理职据其战略任务设计经营、管理职能能职能职能(zhnng)(zhnng)机构分析机构分析岗位设计岗位设计设计基本职能设计基本职能明确关键职能明确关键职能职能分解职能分解第19页/共52页第二十页,共52页。3.2 3.2 如
17、何进行企业组织如何进行企业组织如何进行企业组织如何进行企业组织(z(z zh)zh)的职能机构分析的职能机构分析的职能机构分析的职能机构分析n n分析一、二、三线分析一、二、三线(sn xin)(sn xin)的的比例结构状况比例结构状况 所谓三线的比例结构,是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门(bmn)中的分配情况。是企业组织结构合理与否的根本性标准。如果比例结构分布不合理,就会造成企业的总体效率低下、士气低迷、发展缓慢,甚至最终走向破产。l分析重点分析重点1 1、三线人、财、物的比重、三线人、财、物的比重由传统的“三三制”向一线生产经营部门倾斜。2 2、各部门员工的工作压力与待遇情况
18、的对比、各部门员工的工作压力与待遇情况的对比各部门员工的工作饱和度如何、人员配备是否合理、待遇是否与工作相匹配,以及工作环境、员工士气等一、二、三线一、二、三线一线是指企业的生产经营部门,如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门;二线指技术后方部门,如工厂的机器修理维护部门,它们为生产经营部门提供技术服务,创造生产条件;三线指后勤部门,如食堂、房管部门,为企业全体人员提供后勤保障服务。第20页/共52页第二十一页,共52页。3.2 3.2 如何进行如何进行如何进行如何进行(jnxng)(jnxng)企业组织的职能机构分析企业组织的职能机构分析企业组织的职能机构分析企业组织
19、的职能机构分析n n分析分析(fnx)(fnx)一线生产经营职能一线生产经营职能的比例结构状况的比例结构状况 一线生产经营部门主要包括技术开发、生产制造和市场营销三个部门,其比例结构亦即企业的人、财、物等资源在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门,分析并调整(tiozhng)好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。技术开发市场营销生产制造纺锤型比例结构模型图纺锤型比例结构模型图技术开发市场营销生产制造哑铃型比例结构模型图哑铃型比例结构模型图l分析重点分析重点各部门人、财、物的比重;各部门员工工作压力与待遇情况对比;与同行业对比第21页/共52页第二十二页,共52页。3.3 3.
20、3 如何进行如何进行如何进行如何进行(jnxng)(jnxng)企业组织的岗位设计企业组织的岗位设计企业组织的岗位设计企业组织的岗位设计n n工作岗位的设计合理与否,将直工作岗位的设计合理与否,将直接影响企业接影响企业(qy)(qy)组织的整体效组织的整体效率率n n岗位设计的内容:每个部门设置岗位设计的内容:每个部门设置哪些岗位、每个岗位负有何种职哪些岗位、每个岗位负有何种职责、需要多少人员、人员素质要责、需要多少人员、人员素质要求如何、各岗位之间的配合衔接求如何、各岗位之间的配合衔接关系怎样关系怎样因事设岗因事设岗职务丰富化职务丰富化规范化与系统化规范化与系统化全员设计原则全员设计原则l因
21、事设岗是岗位设计的根本原则;l依据职能(zhnng)需求设置或调整;l岗位最少化(管理层级的扁平化)l增强工作挑战性l给员工更多自主权l工作轮调l不定期的培训l规范化就是要对每个岗位的职权有明确的规定,做到名副其实。例:销售部经理;l系统化就是从组织整体着眼,思考工作流程的关联性。l鼓励全体员工参与企业的岗位设计第22页/共52页第二十三页,共52页。3.4 3.4 如何如何如何如何(rh)(rh)设计企业组织的关键职能设计企业组织的关键职能设计企业组织的关键职能设计企业组织的关键职能n n关键职能是指对完成关键职能是指对完成(wn(wn chng)chng)企业的战略目标和任务起企业的战略目
22、标和任务起到关键性作用的基本职能。基本到关键性作用的基本职能。基本职能有很多,关键职能则只有一职能有很多,关键职能则只有一个。关键职能部门必须处于企业个。关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位组织结构的中心地位n n关键职能的类型选择必须依据企关键职能的类型选择必须依据企业的具体情况,因地制宜,切实业的具体情况,因地制宜,切实可行可行n n应该把哪一项基本职能作为关键应该把哪一项基本职能作为关键职能,是由企业组织的经营战略职能,是由企业组织的经营战略来决定的。关键职能的设计实际来决定的。关键职能的设计实际上就是企业战略和企业职能分析上就是企业战略和企业职能分析哪项职能的出色履行是实现企业战
23、略目标必不可少的?哪项职能的出色履行是实现企业战略目标必不可少的?哪项职能履行的情况不佳会给企业造成严重损失,哪项职能履行的情况不佳会给企业造成严重损失,甚至危及企业生存?甚至危及企业生存?企业的宗旨是什么?企业的宗旨是什么?哪项职能对体现这一宗旨具有特殊重要的价值?哪项职能对体现这一宗旨具有特殊重要的价值?这三个这三个问题是问题是组织组织(zzh)设设计者必计者必须要考须要考虑的虑的第23页/共52页第二十四页,共52页。3.4 3.4 如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能(zhnng)(zhnng)(示例)(示例)(示例)
24、(示例)n n以质量以质量(zhling)(zhling)管理为关键职管理为关键职能的设计方法能的设计方法总经理总经理财务处财务处 技术技术(jsh)(jsh)处处生产处生产处人力资源处人力资源处 营销处营销处质量管理领导小组质量管理领导小组TQCTQC办公室办公室 “质量管理领导小组”是决策机构,具有决策权。组长一般由总经理兼任,副组长就是TQC办公室主任。在质量管理领导小组之下,设置TQC办公室这个综合性的质量管理机构作为关键职能部门,它比其他部门地位高,对它们有指挥权和否决权v在多数生产技术非常成熟的行业,激烈的竞争环境要求企业实行以优质取胜的经营策略,质量管理就成为关键职能。在多数生产
25、技术非常成熟的行业,激烈的竞争环境要求企业实行以优质取胜的经营策略,质量管理就成为关键职能。这种组织设计在许多机械制造业和家电行业比较常见这种组织设计在许多机械制造业和家电行业比较常见第24页/共52页第二十五页,共52页。3.4 3.4 如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能如何设计企业组织的关键职能(zhnng)(zhnng)(示例)(示例)(示例)(示例)n n以技术开发为关键职能的设计以技术开发为关键职能的设计(shj)(shj)方法方法总经理总经理财务处财务处技术技术(jsh)(jsh)处处生产处生产处人力资源处人力资源处营销处营销处技术开发领
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