轨道公司工程项目施工进度管理办法【实用文档】doc.doc
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1、轨道公司工程项目施工进度管理办法【实用文档】doc文档可直接使用可编辑,欢迎下载轨道公司工程项目施工进度管理办法第一章 总则 第一条 为了进一步完善和规范在建轨道交通工程项目施工进度的管理,促进和提高公司轨道交通工程项目施工进度控制管理水平,实现合同项目的良好履行,特制定本管理办法.第二条 施工进度管理办法的主要任务和目标:按照施工合同约定的工期,确定最优施工进度控制及节点目标,编制合理的施工进度计划,通过对计划的执行、实施、检查和纠编,实现施工合同约定的工期目标。第三条 公司对在建工程项目的进度控制管理,实行公司总经理领导下的项目经理负责制.项目经理部是项目施工进度管理的责任主体,项目经理是
2、进度管理的第一责任人,生产副经理对项目经理负责,项目总工程师是项目进度管理的技术负责人。第四条项目经理部工程管理部是项目施工进度的主要管理部门。其具体进度管理职责和分工,由项目经理部确定。通常情况下由工程管理部负责施工总进度计划、阶段性施工进度计划,单项工程施工进度计划、材料设备需求计划等。第五条 本办法适用于公司所属各标段项目经理部。第二章 施工进度目标及施工进度计划第六条 工程项目在施工初期阶段,项目经理部应根据施工合同规定的开工日期、竣工日期、总工期和总施工组织设计确定施工总进度目标;结合施工总进度目标要求,按施工时段分解为阶段性进度目标,按单位分解为单项工程进度目标,各类施工进度目标必
3、须满足工程合同约定的工期目标。 第七条 工程项目在施工实施阶段,项目经理部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划;进度计划包括施工总进度计划、单项施工进度计划、月、季、年度施工计划和周计划等.第三章 施工进度计划的审批 第八条 施工进度计划由项目总工程师审定,施工资源保证计划 由项目分管领导审定,项目经理批准。 第九条 合同规定需报业主(监理)备案或审批的,应按规定上报;其中需报公司审批的,原则上应先报公司审批;一时不能先报的,也要求通知报送。第十条 下列施工进度计划必须报公司审批: 总进度计划、阶段性(里程碑式)施工进度计划、专项施工进 度计划(重要单项工程、隧道、特大桥梁、大型临时工程、
4、主要辅助生产设施、赶工进度计划等)应经公司审核批复;特别重要的需经公司总工程师审查同意。第十一条 对公司和业主(监理)的审查意见,项目经理部应组织修改完善。并将修改后的结果以书面文件反馈回公司备案. 第十二条 公司工程管理中心作为进度管理的监控部门,应及时处理各项目上报的施工进度方面的文件资料(包括整理、归档、备案、报公司领导审查、及时向项目经理部反馈处理意见等)。第四章 施工进度计划的实施 第十三条 施工进度计划的分解 项目的各类施工进度计划,应分解并编制成年、季、月施工计 划和周、日施工作业计划.第十四条 施工进度计划控制措施 项目经理部应根据分解的进度计划和作业计划,编制施工方案、技术措
5、施。实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划,进度目标责任落实到部门、作业队(厂)、班组和个人,强化现场指挥、组织和协调。按照班组计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年计划、年计划保总进度计划的管理方法,确保进度计划的实施和进度目标的实施. 第十五条 施工进度计划的跟踪与调整 一、对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查,当发现进度计 划偏移时,应及时采取措施;应不断预测未来的施工进度情况,以确保施工进度计划的正常控制和实施。 二、由于施工边界条件的改变,或受到各种不利因素干扰而调 整施工进度计划、赶工进度计划,应收集各种相关的原始基础资料和统计数据,作为索赔补偿的
6、准确依据.第五章 施工进度管理总结报告 第十六条 项目经理部应每月对施工进度管理情况进行总结,总结内容应包括:计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与 分析、未完成原因及采取的对策,需要公司协调解决的问题、改进意见或建议等。 第十七条 项目经理部应根据工程实施情况,对实际施工形象面 貌、工程量、施工产值以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行 统计,并用计划对照、分析、编制统计报表,并汇总形成工程简报,每月报送公司工程管理中心 第十八条 公司工程管理中心每月汇总各工程项目的工程简报,编制工程项目施工动态分送公司领导及相关部门,以便公司及时掌握在建工程建设情况,也为公司及时解决影响施工进度
7、的重大问题提供决策依据,同时为公司有关职能部门监督、指导和辅助项 目经理部做好施工进度管理工作提供信息.第十九条 各项目经理部上报的工程简报编制要求:实物工程量以报告期完成量为准;产值以报告期从发包方结算的金额为准;工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况;月进度简报和工程形象图应附有必要的文字说明;报告报出前应履行项目经理部内部审核程序,必须由主管领导签字确认。第二十条 对项目施工进度严重失控的重大事项,项目经理部应及时向公司上报专项报告.第二十一条 各项目经理部上报进度计划的时间:年计划为上年度的12月25日;季计划为上季度最后一月的25日;月计划为上月25日.第六章 罚 则 第二十二条
8、在工程项目施工进度管理中,由于客观外部因素、 施工条件变化、设计变更等原因,造成工程项目施工进度滞后,项目经理部应及时以书面形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通,以获取理解和支持;同时,项目经理部应采取积极措施,调整施工进度计划,抢回滞后的工期.否则,公司将根据进度滞后的严重程度及项目实际施工情况,对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚和行政处罚。第二十三条 在工程项目施工进度管理中,由于项目经理部内部管理组织不力、各项措施不到位,造成工程项目施工进度滞后,虽然组织抢工,仍无法挽回滞后工期的,公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况,对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的
9、经济处罚、行政处罚、直接降职、免职处罚.第二十四条 在工程项目施工进度管理中,由于施工进度滞后,业主、监理单位向公司投诉的,项目经理部必须按照投诉的内容进行整改;同时,公司将根据投诉的次数,在年度经济责任制的考核中予以相应的扣分处理。第二十五条 进度计划及月工程简报每晚报一天对分管领导罚款200元,计划和快报数据不真实,每次罚款1000元。第二十六条 奖罚通知单经公司总经理批准后,由公司管理中心直接下发。第二十七条 季度节点工期的考核结果作为项目经理部及项目经理的年度工作综合考核的依据之一。第七章 附 则 第二十八条 本办法自下发之日起执行。第二十九条 本办法由公司工程管理中心负责解释。公司管
10、理办法细则 为了加强公司内部管理工作,提高工程项目施工管理水平,促进施工项目管理的规范化,进一步适应市场经济发展的需要,使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益,为企业的生存和发展奠定坚实的基础,使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地.根据公司的实际情况及国家相关规范要求,经充分研究制定本管理办法(草案)。总 则1、公司在进行项目施工管理时,实行项目经理(或施工负责人)为责任主体和核心的责任制。项目经理(或施工负责人)是公司法人代表在工程项目上的授权代理人.2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次:即公司管理层、项目管理层(项目经理部)。3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部(
11、简称项目部),承担项目实施的管理任务,严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。4、项目经理部是由项目经理(或施工负责人)在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构,项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理;公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利,对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进
12、行管理,项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、管理。6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨,加强计划管理,对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控,及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置,确保各项管理目标的实现。8、工程项目进场施工前,公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书。9、项目经理部每月25日向公司工程科上报:工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划;材料报表、材料计划;机械使用情况报表和下月机械使用计划;每月资金使用计划等。10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管
13、理方面的法律法规,健全内部各项管理制度,以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线,对项目施工进行全过程的组织与管理。二、项目经理(或施工负责人)1、项目经理(或施工负责人)是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质:具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。具有工程施工管理的能力,具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识;具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩;具有良好的道德品质,服从公司的管理。2、项目经理(或施工负责人)的确定:公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理(或施工负责人)的实际工作能力,同时综合考虑工
14、程项目情况及其它各方面的因素,在工程项目投标前确定项目经理(或施工负责人)人选。3、项目经理(或施工负责人)一经确定必须全过程参与整个工程项目的投标工作,配合公司招标部充分踏勘现场,做好技术标函的编制工作;根据工程设计图纸和施工现场的实际情况,采取切实可行的技术措施,并对涉及措施费的主要工程量进行计算;对技术含量较高、难度较大的深基坑施工、支架上现浇构筑物、大口径超深砼钻孔灌注桩施工、预应力结构物施工等项目进行必要的技术设计与验算。技术标函的编制应认真、细致,努力提高标书质量,不得因技术标函编制质量问题造成“废标”。若因项目经理(或施工负责人)编标原因造成“废标,则扣除该项目经理(或施工负责人
15、)当月岗位工资,年终奖按50计发,同时对该项目经理(或施工负责人)业绩档案记一次不良记录.4、投标的工程项目一经中标,项目经理(或施工负责人)应根据法人代表的授权和建设工程项目施工目标管理责任书中内容对工程项目自开工准备至竣工验收、决算审计等实施全过程的全面管理。5、项目经理(或施工负责人)必须服从公司法人代表和经理室的领导,接受公司管理层各部室、工程业主代表、监理组对工程项目施工的指导、检查、监督、考核.6、项目经理(或施工负责人)因个人能力问题不能领导项目经理部组织工程施工或在施工管理过程中严重违法、违纪、违规时,公司可撤换项目经理(或施工负责人),并根据公司员工守则和内部责任书的规定进行
16、相应的处罚。项目经理(或施工负责人)在工程项目施工期间因管理原因,出现诸多问题且久拖不改,业主、监理书面要求公司更换项目经理(或施工负责人),或出现施工期间因项目经理(或施工负责人)玩忽职守等情况,致使工程项目发生重大安全、质量事故,公司有权更换项目经理(或施工负责人).7、一般情况下,经公司确定的项目经理(或施工负责人)只能承接一个工程项目,该项目经理(或施工负责人)负责管理的工程项目因故停工或临近竣工阶段并经建设单位同意后可以兼任另一个工程项目的管理任务。8、项目经理(或施工负责人)在承接工程项目施工期间,未经批准不得私自承接其它工程,未经公司领导批准而私自承接工程项目的将处以工程造价10
17、%的罚款,如发现有违法违纪行为的,移送司法部门处理。9、项目经理(或施工负责人)应履行下列职责:服从公司经理室的领导,配合各职能科室的管理,执行公司的各项规章制度;贯彻执行国家及地方行政主管部门有关法律、法规、政策和标准;代表公司实施项目管理,对工程项目的施工质量、进度、安全文明施工及经济效益负责;对项目部人员进行有效的管理,培养工程施工人才;全面履行建设工程施工合同和建设工程项目施工目标管理责任书中规定的各项职责和义务,确保工程质量、工期、安全、效益等指标的实现;沟通与业主、设计、监理、各协作单位的联系,及时解决工程施工中出现的各种问题,协调、处理好各种关系;对施工要素进行合理配置,抓好劳务
18、、机械、材料的计划管理;加强施工现场安全施工管理,建全项目安全管理体系,组织安全检查,发现安全隐患及时整改.对安全和文明施工负责;加强工程施工进度的计划管理,主持工程总施工进度计划、月度施工进度计划及周施工进度计划的安排,并严格按进度计划安排好各种施工资源.如计划发生变化应及时进行调整;抓好项目经理部质保体系的建立,组织施工质量检查,发现问题及时整改,确保施工质量。配合省、市市政优质示范工程的申报、评比工作;配合招标部做好工程招投标工作;抓好工程计量和决算工作,工程竣工验收后及时提供决算资料;配合工程审计工作;注意检查工程施工技术资料的整理工作,工程完工后及时提交竣工验收资料;配合有关单位、部
19、门做好工程预验收及竣工验收工作,办理验收手续。负责工程保修工作;按公司要求做好工程施工材料及周转材料的管理工作,施工过程中注意节约材料,防止失窃、损坏、浪费现象;负责对材料供应商、劳务分包队、机械租赁人预付款项的初步审核。负责工程竣工后按照公司规定的时间完成工程劳务、材料、机械的结算工作;严格控制工程项目管理费用的开支,对项目部零星费用进行初步审核;配合公司对项目部合理的人事调整;完成公司领导交办的其它工作任务。10、项目经理(或施工负责人)的权限和义务:在法人代表授权下行使对工程项目的管理权;参与公司进行的项目投标工作和施工合同的签订;参与组建项目经理部,确定项目经理部的组织结构和人员.依照
20、项目经理部各岗位人员职责和工作分工,行使对项目部施工管理人员的管理权利,并对其工作进行指导、检查、协调、管理,参与公司对项目部人员的考核、调整;在公司财务管理制度范围内,安排、调度工程备用金的使用。严格控制工程非施工管理费用的开支;根据公司材料设备管理制度组织工程施工材料(含周转材料)、施工机械进场施工;按公司规定选择劳务分包方进场施工,在法人代表授权下代表公司签订劳务合同,并严格按合同条款进行管理;根据职责要求协调处理好与施工项目管理有关的内部和外部事项;接受公司管理层对项目施工的指导、检查、管理、考核;工程结束后,经考核和审计无正当理由未能完成建设工程项目施工目标管理责任书确定的工程质量、
21、安全、工期、利润等指标的,按本办法有关规定及责任书中的有关条款承担责任、接受处罚。三、项目经理部的组成1、项目经理部是公司为工程项目施工而组建的临时组织机构,自工程中标后组建,直至工程竣工验收结束,在全部完成项目管理办法中职责和义务后解散,但项目经理部全体组成人员的义务必须延续到工程决算审计完成,保修期结束为止。2、项目经理部人员的组成在公司领导层、相关部室与项目经理(或施工负责人)充分商洽的基础上慎重决定,做到人员优化配置,以满足工程施工管理的需要。3、项目经理部的组建与解散均由项目经理(或施工负责人)和相关组成人员到公司综合办公室办理相关手续。综合办公室管理人员将相关审批手续传至财务科、领
22、导层。四、工程项目施工目标管理责任书的签订1、项目部组建完毕后,在进场施工前壹周内,项目经理(或施工负责人)必须与公司签订建设工程项目施工目标管理责任书。2、目标管理责任书中的主要目标管理内容为:工程成本节约目标(上交净利润率指标);工程质量目标管理;工程安全与文明施工目标管理;工程施工进度目标管理。 3、工程项目成本目标管理主要是公司及各科室在施工过程中对工程所用直接费、间接费的控制与审核。最终以上缴公司净利润为主要考核指标进行考核。4、工程项目上交净利润指标的确定:由公司招标部及财务部负责工程项目目标利润率的测算,并与项目经理(或施工负责人)协商一致;测算工程项目目标利润率应根据工程中标价
23、相对限价下浮率、限价相对预算价下浮率、施工期间季节气候、施工地点、项目经理部人员组成情况、工程工期情况、工程施工难易程度、施工期材料、机械价格情况等综合考虑。工程上交利润率B计算公式:B(AK1K2)/(1K1)A:工程预算计划利润率(桥梁工程与道路排水工程取值不同一般为35%40);K1:工程项目投标下浮百分率;K2:工程项目施工综合因素调整值。(K2调整范围为22%,充分考虑工程施工工期、付款方式、工程地点因素、施工季节因素、项目部组成人员素质情况、工程难易程度、施工期间工程材料、机械费用等影响工程成本的因素,一般由经营科与公司领导层共同商量决定)。5、工程项目施工进度目标(工期目标)与公
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