[精选]TOC制约法纵览概述.pptx
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1、TOC OVERVIEWTOC TOC 制约法纵览制约法纵览陈伟明2023年8月课程目标及时间安排课程目标及时间安排培训课程目标培训课程目标通过2天培训,参加者对TOC有总体上了解,并引发局部参加者对TOC产生高度兴趣,为进一步学习掌握TOC的核心内容奠定基础。时间时间2天8/11 上午9:0012:00;下午1:305:00;晚上6:309:308/12上午9:0012:302TOC制约法纵览制约法纵览课程提纲课程提纲TOC制约法简介制约法简介45分钟TOC操作操作生产生产7小时通过了解工厂操作来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。TOC财务与衡量财务与衡量3小时“告诉我
2、你怎样衡量我,我就会告诉你将如何行事。不管是理智的决策或是疯狂的举动,背后都有正在起作用的衡量标准。TOC战略和战术树战略和战术树2小时很多企业书写了几百页文本的“战略书难以贯彻,TOC却能用几页纸清楚表达企业各个层面的战略和战术之间的“自保和“互保,以实现企业近期和长期的目标。总总结结45分钟分钟3TOC制约法简介制约法简介45TOCTheory Of Constraints制约法制约法TOC创造人创造人高德拉特博士高德拉特博士DrEliGoldratt以色列哲学家及思想家他以激活人们的思维为己任6高德拉特生于1948年8月15日。起初他获得物理学博士学位。但他致力于把科学原理应用于管理学。
3、后来他成为一位公认的企业管理 。他是OPT最优生产技术,TOC前身、TOC、思考程序TP、DBR、CCPM和其它TOC工具的创立者。他著有许多商业小说和专业文章,都专注于TOC领域。7高德拉特的著作高德拉特的著作目标1984引入了改善工厂的TOC程序,TOC的会计观点;被认为是一部关于改善绩效的重要著作。目标被翻译成19种不同文字,发行总数超过300万册。在 。该书日文版一推出,销量就比最畅销的哈利波特Harry Potter还要高!8高德拉特的著作高德拉特的著作决不是靠运气决不是靠运气1994TOC在市场、分销和企业战略领域的运用。关键链关键链1997TOC在工程管理领域的运用,并阐述了关键
4、链方法来管理工程,同时评论了MBA教育及有关议题。仍然缺乏够仍然缺乏够2000TOC在ERP和生产软件的运用。9TOC应用领域应用领域10目前所见,TOC有在许多行业和领域成功应用案例,例如:从小至几十人的工厂到许多世界著名大企业、制造业、分销、零售、效劳、飞机维修、医院、学校教育、监狱的犯人管教TOC思维方法Thinking Process,TP主张以严谨的因果关系逻辑 cause-and-effect logic 分析问题11TOC与与逻辑逻辑TOC思维流程包含两大类逻辑:充分条件逻辑必要条件逻辑A如果如果B那么那么BA如果如果A如果如果B那么那么那么那么C并且并且.C因为因为.充分条件逻
5、辑充分条件逻辑必要条件逻辑必要条件逻辑AB为了有为了有箭头指向点箭头指向点,我必须有我必须有箭头出发点箭头出发点为了有为了有A,我必须有,我必须有B必要条件逻辑必要条件逻辑燃烧燃烧氧氧气气举例举例:“为了能燃烧,我们必须有氧气为了能燃烧,我们必须有氧气燃烧燃烧可燃物可燃物“为了能燃烧,我们必须有可燃物为了能燃烧,我们必须有可燃物燃烧燃烧温温度度“为了能燃烧,我们必须有温度为了能燃烧,我们必须有温度充分条件逻辑充分条件逻辑燃烧氧气举例:可燃物温度“如果如果有氧气和可燃物和温度,那么那么燃烧就会发生围围城城TheSiege1334年,玛格丽特莫尔塔斯公爵率领 队包围Hochos-terwitz 的
6、城堡。她知道,这个城堡坐落在悬崖峭壁上,坚不可摧。直接攻击,只会是个漫长而无功的过程。对于城内的守 ,外面有强大的 包围,不可能突围。供给迟早会成为问题。这场战役的取胜之道只能是让守 放弃。城内指挥官杀了最后一头牛,肚里塞满大麦扔到城墙外敌营前的空地。他认为他会得到最终的成功,对方会放弃并离开。在他的脑海里是一个非常强大的“行动和结果逻辑关系。让我们尝试用他的逻辑“如果然后做一个展开。我们把整头牛塞满大麦扔给城外的 队围城战役结束检查以下图的逻辑关系,画出完整的逻辑树敌人对围城行动开始焦虑,并有另外的战事需要介入。令敌人感觉城堡内粮食充分,无法在短期内因饥饿而屈服。沿箭头朗读“如果那么,检查各
7、个框之间的逻辑关系。在下页图上完成在下页图上完成我们把整头牛塞满大麦扔给城外的 队围城战役结束城外的 队会认为我们城内粮食充足持有充足粮食的人才会把食品扔出墙外敌人无法知道城内的情况城外 队认为城内守 可以坚守相当长的时间城外 队撤退粮食是决定守城时间长度的重要因素城外 队已经变得 心松散了城外 队有另外的战事需要介入TOC操作操作生产任何目标导向的机构存在操作流程。而工厂制造业的操作不仅典型,而且复杂。通过工厂操作,来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。1920持续改善流程中必提的三个问题:改变什么?改变什么?改变成什么?改变成什么?怎样改?怎样改?对问题达成共识对问题达
8、成共识对解决方案达成共识对解决方案达成共识持持续续改善流程改善流程POOGI确定具体的实施步骤确定具体的实施步骤21改变什么?改变什么?对问题达成共识操作操作生产生产管理中的常见问题管理中的常见问题库存太高库存太高生产周期太长生产周期太长订单经常不能准时交付订单经常不能准时交付方案经常变化方案经常变化跟催频繁跟催频繁这些问题在这些问题在TOC术语中称为术语中称为“不良效应不良效应UDEs主要原因是什么?主要原因是什么?原因是原因是“变异变异流程流程;技能技能;供货商表现等供货商表现等.原因是原因是“生产管理模式生产管理模式方案和执行的方法方案和执行的方法或是或是一种一种观点观点另一种另一种观点
9、观点让我们通过模拟演练,来证明主要原因是让我们通过模拟演练,来证明主要原因是“生产管理模式;而不是生产管理模式;而不是“变异变异客户从不改变主意和要求客户从不改变主意和要求需要的资源有保障需要的资源有保障员工技能良好且守纪律管理要求能很好地执行员工技能良好且守纪律管理要求能很好地执行没有缺勤困扰没有缺勤困扰供货商永远按要求准时交货供货商永远按要求准时交货生产流程可靠生产流程可靠并且并且.如果我们的如果我们的模拟工厂模拟工厂的环境是这样的的环境是这样的设备和硬件从不出故障设备和硬件从不出故障品质极好,从不返工品质极好,从不返工数据齐全准确数据齐全准确只要愿意,我们随时可以变更我们的管理政策只要愿
10、意,我们随时可以变更我们的管理政策管理这样一个工厂,应该非常容易管理这样一个工厂,应该非常容易!是吗是吗?Letssee.如果我们的工厂的环境是这样的如果我们的工厂的环境是这样的26生产管理游戏生产管理游戏模拟工厂模拟工厂第一次第一次经营资料和要求o经营经营费用:费用:3000元元o工作天数:工作天数:36天天o每件产品最低限度出货每件产品最低限度出货4件件,无上限无上限可以加工的订单卡有12张每种订单承诺客户的生产时间是10天投料日起算在制品:工作站A有3号产品订单和4号产品订单各一张,工作站B有1号产品订单1张每一个工作站一天只能加工一道工序;不能代替其他工作站工作;投放原料当天不能加工该
11、订单工厂只有四个工厂只有四个工作站工作站,A,B,C,D工厂只生产四种产品工厂只生产四种产品:#1,#2,#3,#4产品的生产流程产品的生产流程,分别为分别为:产品产品#1:A-B-A-D产品产品#2:C-D-B-B产品产品#3:A-C-B-C产品产品#4:A-B-B-DACBD投料区投料区出货区出货区生产管理游戏说明每一产品在每一工作站的生产加工时间都为每一产品在每一工作站的生产加工时间都为一天一天,意味著每一产品的理论生产周期时间为四天意味著每一产品的理论生产周期时间为四天#1#2#3#4产品基本数据产品售价元材料成本元制造程序期初WIP及所在位置#1275 150AB A D机台B前有1
12、件#2375 110C D B B#324090A C B C机台A前有1件#430595A B B D机台A前有1件30方案要点方案要点_执行要点执行要点_各组讨论并记录下要点:模拟工厂第一次演练表现績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最长生產周期DDP33讨讨论论没有变异的工厂,工厂管理没有变异的工厂,工厂管理容易吗?容易吗?不容易,原因是什么?不容易,原因是什么?管理不容易的原因是因为管理不容易的原因是因为“变异还是变异还是“管理模式管理模式TOC操作操作生产生产改变什么?改变什么?o核心问题TOC的现况图的现况图CRTo生产管理的冲突学习学习“冲突图画法冲突图画法o挑战假设
13、“资源闲置是很大的浪费,深入操作生产内部,观察“环链流程特征和达成最大生产力的关键。34问题是什么问题是什么?DADBCTOC冲突图冲突图表达问题的工具表达问题的工具战略战略战术战术/驱动力驱动力执行执行必要条件必要条件 为了达成A,我们必须满足的要求作业行动作业行动 必须执行的决定、行为、政策以到达B或C的要求目标目标 总体上我们的努力要达成的东西问题是什么问题是什么?D抓紧时间抓紧时间拼命工作拼命工作A家庭更幸福家庭更幸福D花足够时间花足够时间在配偶和孩子身上在配偶和孩子身上B财务健康财务健康C家庭成员家庭成员关系和谐关系和谐TOC冲突图冲突图举例举例Couplesconflicts战略战
14、略战术战术/驱动力驱动力执行执行必要条件必要条件 为了达成A,我们必须满足的要求作业行动作业行动 必须执行的决定、行为、政策以到达B或C的要求目标目标 总体上我们的努力要达成的东西问题是什么问题是什么?DADBCTOC冲突图冲突图练练习习战略战略战术战术/驱动力驱动力执行执行必要条件必要条件 为了达成A,我们必须满足的要求作业行动作业行动 必须执行的决定、行为、政策以到达B或C的要求目标目标 总体上我们的努力要达成的东西生产上的问题是什么生产上的问题是什么?D.尽可能发料给尽可能发料给有闲暇的工位有闲暇的工位A.工厂表现更好工厂表现更好D按照客户要求按照客户要求和生产能力发料和生产能力发料B.
15、控制成本控制成本我们做什么我们做什么?用什么驱动用什么驱动?C.兑现对兑现对客户的承诺客户的承诺我们试图我们试图做到什么做到什么?在D和D之间无论我们怎样妥协,模拟工厂总是不能达成最佳的表现。有信誉的企业必须让客户满意有信誉的企业必须让客户满意资源闲置是很大的浪费资源闲置是很大的浪费资源闲置是很大的浪费资源闲置是很大的浪费生产上的问题是什么生产上的问题是什么?A.工厂表现更好工厂表现更好D按照客户要求按照客户要求和生产能力发料和生产能力发料B.控制成本控制成本D.尽可能发料给尽可能发料给有闲暇的工位有闲暇的工位我们做什么我们做什么?用什么驱动用什么驱动?C.兑现对兑现对客户的承诺客户的承诺我们
16、试图我们试图做到什么做到什么?资源闲置是很大的浪费资源闲置是很大的浪费资源闲置是很大的浪费资源闲置是很大的浪费B工作站工作站堆积了太多的堆积了太多的待加工订单待加工订单我们达不到够高的我们达不到够高的准时交货率准时交货率作业无法作业无法充分顾及客户需要充分顾及客户需要我们在制品太多我们在制品太多模拟工厂表现不佳的原因是什么模拟工厂表现不佳的原因是什么?我们试图让每个人的表现够好我们试图让每个人的表现够好(减少待料损失)(减少待料损失)原因原因.执行执行过程中过程中有很多挣扎!有很多挣扎!模拟工厂表现不佳的原因是什么模拟工厂表现不佳的原因是什么?我们试图让每个人的表现够好我们试图让每个人的表现够
17、好减少待料损失减少待料损失计划计划我们只能做即兴发挥我们只能做即兴发挥式的调整式的调整我们的计划我们的计划很快就变得不可行很快就变得不可行原因原因.那么那么,核心问题是什么呢核心问题是什么呢?我们的管理方法我们的管理方法:计划计划&执行执行生产管理的模式生产管理的模式执行执行过程中过程中有很多挣扎!有很多挣扎!我们试图让每个人的表现够好我们试图让每个人的表现够好减少待料损失减少待料损失计划计划我们只能做即兴发挥我们只能做即兴发挥式的调整式的调整我们的计划我们的计划很快就变得不可行很快就变得不可行原因原因.43改变成什么?改变成什么?对解决方案达成共识有没有更好的方式来方案系统的运作方式和控制执
18、行有没有更好的方式来方案系统的运作方式和控制执行吗吗?检查一下检查一下TOC流程流程:制约制约的定义的定义:任何东西它阻档着系统达成更佳表任何东西它阻档着系统达成更佳表现的。现的。有没有更好的管理方法有没有更好的管理方法?1.找出找出系统的制约因素。系统的制约因素。2.决定如何决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能。制约因素的潜能。3.令其它一切令其它一切迁就迁就以上的决定。以上的决定。4.为制约因素为制约因素松绑松绑。5.如果步骤如果步骤4能成功地打破原有的制约因素,那么就能成功地打破原有的制约因素,那么就要要回头回头到步骤到步骤1,千万不要让惰性引发系统的制约因素。,千万不要让惰性引发系统的制约因
19、素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步骤聚焦五步骤46生产管理游戏生产管理游戏模拟工厂模拟工厂第二次第二次47方案方案1找出找出系统的制约因素系统的制约因素_2决定如何决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能制约因素的潜能_3令其它一切令其它一切迁就迁就以上的决定以上的决定_执行确保客户满意,确保客户满意,10天内交付天内交付_各组讨论并记录下要点:各组讨论并记录下要点:第二次游戲結束o按生產天數,統計完成訂單數量生产天數完成订单数量4859667584績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最长生產周期DDP模拟工厂第二次演练表现51生产周期减少 资源没有改变达交率提升 资源没有
20、改变利润增加 资源没有改变WIP减少 可用资金增加只是改变了运作模式!只是改变了运作模式!二次演练的表现有重大转变播放电影播放电影目标目标改编自高德拉特同名小说521.找出找出系统的制约因素。系统的制约因素。2.决定如何决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能。制约因素的潜能。3.令其它一切令其它一切迁就迁就以上的决定。以上的决定。4.为制约因素为制约因素松绑松绑。5.如果步骤如果步骤4能成功地打破原有的制约因素,那么就能成功地打破原有的制约因素,那么就要要回头回头到步骤到步骤1,千万不要让惰性引发系统的制约因素。,千万不要让惰性引发系统的制约因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步骤聚焦
21、五步骤54如何改?如何改?确定具体的实施步骤生產單生產單客户订单客户订单每个资源参与每个资源参与每个资源参与每个资源参与缓冲管理缓冲管理缓冲管理缓冲管理产能产能产能产能在制品在制品在制品在制品每个资源,实每个资源,实每个资源,实每个资源,实施施施施“接力赛跑接力赛跑接力赛跑接力赛跑工作准则工作准则工作准则工作准则发放物料控制表:发放物料控制表:发放物料控制表:发放物料控制表:生产单生产单生产单生产单#,产品,产品,产品,产品#,交货日期交货日期交货日期交货日期#,物料,物料,物料,物料#,数量,发放日期,数量,发放日期,数量,发放日期,数量,发放日期时间时间时间时间交货缓冲交货缓冲交货缓冲交货
22、缓冲负荷负荷负荷负荷监控此处的监控此处的监控此处的监控此处的“保护性产保护性产保护性产保护性产能能能能始终将订单看作瓶颈并加以保护始终将订单看作瓶颈并加以保护保证顺畅的保证顺畅的必要条件必要条件在制品在制品在制品在制品ABCDEFSDBRBM鼓鼓/缓冲缓冲/绳绳缓冲管理缓冲管理解决方解决方案案“鼓鼓排程依订单交付时间为序排程依订单交付时间为序56“缓冲缓冲订单准备订单准备/转换转换/排队排队/加工加工所需要的全部时间所需要的全部时间57o缓冲时间是能够保护订单在规定时间完工的一段时间Jobshop是用B机前的订单数量表现的o初始设定:现行交货时间的一半恰当的缓冲时间制造过程相当平顺太短的缓冲时
23、间,混乱程度高太长的缓冲时间,混乱程度高制造的混乱程度缓冲时间制造的混乱程度制造的混乱程度缓冲时间制造的混乱程度“绳管控投料绳管控投料58oTOC改善生产的本质是,不仅要知道“什么该做,还要知道“什么不该做。o管控投料是重要的生产纪律,工人要服从,老总同样要服从违反的害处是什么?o管控投料的难度在哪?Property of AOL-Time WarnerBeep!Beep!Beep!Beep!TheRoadRunner小鸟比比小鸟比比Or“接力赛跑工作准则接力赛跑工作准则通过检查订单完成情况监控生产的流程。根据订单交期检查产品是否已经到达成品区。如果没有到达,缓冲时间被消耗的时间比例是多少?缓
24、冲消耗的时间分为3段,每段长度占1/3,分别依紧急程度标以绿色/黄色/红色。管理层依照不同颜色决定工作优先顺序唯一优先系统每个资源参与缓冲管理BMBufferManagement缓冲管理缓冲管理投料投料交货交货1/32/361订单式生产MTO管理方案-1 找出找出:系统的制约因素是“客户订单2 挖尽挖尽:建立确保客户交期的机制-SDBRBM战略战略:公司有极高的准交率 DDP99%战术战术:操作生产 实行SDBRBM3 迁就迁就:采取10项具体措施1.以客以客户订户订单为单为“鼓鼓作作排程排程2.设定设定生产生产缓冲缓冲时间时间天天3.按照按照缓冲缓冲颜颜色色状态状态决定决定工单工单排序排序5
25、.对重对重要原要原料的料的可得可得性作性作监控监控6.落实日落实日常缓冲常缓冲管理中管理中确定的确定的纠正行纠正行动动7.每周进每周进行缓冲行缓冲侵蚀分侵蚀分析作为析作为持续改持续改善行动善行动POOGI9.将重负将重负荷资源荷资源列为潜列为潜在的瓶在的瓶颈实施颈实施监控监控10.设置设置恰当恰当的转的转移批移批数量数量4.按交按交期和期和缓冲缓冲时间时间发放发放原料原料绳绳“TOC操作生产的讨论TOC操作与你的工作关联是什么?操作与你的工作关联是什么?联系你的工作,最大的收货是什么?联系你的工作,最大的收货是什么?6263TOC财务与衡量财务与衡量“告诉我你怎样衡量我,我就会告诉你将如何行事
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