一线班组建设(班组,建设).docx
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1、一线班组建设(班组,建设) 第一篇:论文当前公司班组建设的现状和对策(生产一线) 当前公司班组建设的现状与对策摘要:班组是一个公司最基层的生产组织,也是公司各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好与坏,将干脆影响公司的社会形象和经济效益。班组是限制事故发生的前沿阵地,加强班组建设也是削减伤亡事故、保障职工在生产过程中的平安与健康最切实、最有效的重要环节,因此,不断探究并加强班组建设,做好职工的思想工作,调动一线班组人员在平安生产过程中的主动性和创建性,是公司领导必需解决的问题。关键词:班组建设意识思想工作平安生产目前班组建设现状,只算炉台班组,公司共有22座矿热炉,一台炉四个班组,共有88个
2、班组,共计176个班组长。这些班组职工技术水平基本达到公司要求,能够保证公司年度目标完成,在实践生产过程中当事故发生时能够刚好作出响应,一线班组人员立足岗位降本增效的意识和技能相对得到提高. 但是这些与建设和谐班组还存在一定差距,细微环节上还存在一些问题,以下就当前班组建设现状存在的问题和对策谈点肤浅的相识。存在的问题:一、班组管理制度不健全, 缺乏有效的激励手段进而影响职工工作主动性 。对班组在实施制度管理行为时因人而异,跟着感觉走,今日一个样,明天又是另一个样,或订有制度而执行不力,制度只是印在纸上,挂在嘴上,完全是为了应付上级检查而存在,在管理过程中完全抛开制度行事;对班组在管理上运用的
3、制度照抄照搬,没有适合自身班组的管理体系。有些管理制度缺乏针对性和精确性,不能有效调动班组和职工的主动性。二、对班组长技能、管理工作、政治思想和平安培训少,培训效果不显著、针对性不强。为此导致一些原本文化低的班组长缺乏政治思想,缺乏管理理念和技术, 个别班组长技术水平甚至还不如一般职工,无法担当本班组的专业管理工作。三、对班组嘉奖额度过小,不能充分调动职工的工作热忱。有时对班组考核不能从现实去理解,原来职工做得很好了,只是一些客观缘由存在,比如设备老化间接或干脆引出的事故等,出了问题职工都要负有责任,从而影响职工投入工作的热忱,遇到问题或困难时,层层上交了事,一个班推给另一个班,工作进行不彻底
4、不反馈。四、 个别班组违章违纪渐多,甚至影响左右班组,间接造成班组之间职工之间不团结。就比如有些班组班中喝酒或是喝酒多了才来上班,不做工,那些没喝酒的只能无奈帮他们挺做,一次可以讲得过去,常常这样,同一个班再好心的人都会产负面心情。五、对班组职工的思想政治工作做得不够。即使公司在努力提高职工福利待遇、为家庭困难职工排忧解难方面做了许多的工作,但班组仍有不少职工对工作、对上级领导的管理怀有不满心情。有的职工甚至与班组长唱反调,班组长将每生产会上级说的旨意和要求传达给职工,可职工没把当它回事,还是按原来的方法操作,进而出现大错不犯而小错不断,结果被考核,只能跑到领导面前质问、吵闹,发泄心中的怨气。
5、六、个别班组中,班组长工作责任心不强,得过且过, 有时开会上级领导常常讲,但不把它当一回事,总,总以为自己跟领导关系,不会考核本班组。在会议上,上级讲道理,一些班组长却认为 道理讲得再好,也不如一张考勤表,发满工资什么都是最重要。班组长有这样的想法,那职工也想不到好的去。七、个别班组长在工作中没有启到到带头作用,怕苦怕累,主动性不强,不能顾及大局,有时候只考虑 自己班组的利益,不考虑别的班,哪怕是上一班因特别缘由而留下的一点点工,下一班来也不会帮做。本班的事,本班做已经 在职工脑中根深蒂固。班组长在工作中带头不按上级领导要求做工是很常见的,出了问题不是很好分析问题,而找各种各样的借口,或是推给
6、别的班组。八、 班组中个别职工平安意识不强, 平安文化素养偏低, 认为冶炼行业多靠力气,发生故障或事故 是运气不好,在工作中不按操作规程操作,现场操作很随意,这些很简单发生 事故,影响平安生产。就比如有些冶炼工,在挂钩完铁水包或是锭模时,就站 在旁边,没有意识到铁链或吊车刚丝绳会断掉的后果,因为在它们脑子有一种错误观念 在这边工作十几二十年了,都没发生过九、班组长主动性不强,与班员沟通少,对职工开展思想政治工作做得不够,开生产会时, 上级下达的制度或例出工作中出现的问题 ,班组长也没能刚好传达到职工脑子里。导致职工对一些制度的误会,或不能刚好对工作中的一些错误进行改正过来。十、针对班组职工实行
7、的活动少,每一年各个分厂搞的活动。比如乒乓球、排球、羽毛球等等,主要在车间与车间,或部门与部门车间。一个车间几百人只收一个对,收一个对才几个人,可以说活动覆盖率不到5‰。从职工的角度说,这些只是一种形式。甚至有些职工一年到尾都不懂得有搞活动竞赛。对策:第一、班组建设工作要大力推行激励机制,充分发挥班组的主观能动性。职工对工作主动性不高,不能归咎于职工的素养和看法,而要在管理激励机制等方面找缘由。职工潜能的激活和挖掘须要有效的正面激励和良好的环境影响。而有时候严格的考核制度考核、严厉的惩处并不能激发职工的主动性,只能适得其反。因此要在职工中广泛宣扬动员形成统一的相识,建立班组的共同
8、工作理念,解决广阔职工的相识问题。通过开展学习、沟通、探讨,提高职工的认同度,并主动参加班组建设工作,才最大挖掘职工对工作的主动性。其次、提高培育班组长素养 。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素养的凹凸。提高班组建设与管理水平,关键是选拔和培育一批具有专业技能过硬、责任心强、思想品德优秀的职工担当班组长:班组长要能够与班组成员的沟通沟通,使班组成员间形成一种同心同德、好的阅历共同共享的良好氛围;班组长在生产、生活中,要带头学习钻研,带头干艰苦的工作,带头执行各项规章制度,带头搞好团结; 班组长要协调好班组内人际关系,有困难,班组长就要想方设法去解决,这样的班组长才能为班组成员营造和谐氛
9、围。第三、班组建设把平安放第一。所以要建立一个以人为本的班组,人是生产过程中最活跃的因素,是平安生产的实践者。班组要搞好平安工作,必需坚持以人为本,提高班组员工素养。多数事故教训告知我们,80%以上的平安事故是由于人的违章指挥和违章作业造成的。因此,要加大对班组员工的教化和培训。通过教化和培训把先进的管理理念、平安技能,将它融入到每一名员工中,从而促使班组职工整体素养提高,人人参加平安管理,人人重视平安工作第四、在班组建设中,首先把重点放在班组的制度建设上,不但要建立一套完整的班组工作制度,还必需建立一套针对性班组并切实有效的激励制度,通过培训、思想政治工作、向一线冶炼工政策倾斜等措施,真正使
10、职工感受到公司对他们的支持和敬重,从而提高班组职工对工作的责任感和主动性。第五、各个分厂多组织一些团体活动。比如篮球、足球、排球等,尽可能平衡到各个炉台,终归一个炉台都有四个班组,从炉台收一个队代表参与,短期对不会对生产造成影响。收人参与由炉台各个班组举荐本班的人选出来代表本班。这样才台尽可能丰富职工的业余生活,竞赛是其次,营造和谐、活跃的班组才是第一。综上所述,班组建设是公司重要组成部分,是作为公司一个发展和创新的重要基础,在公司管理中起着举足轻重的作用。优秀的班组建设将促进公司目标的实现,是促进公司进步与发展的良策,更是使公司在市场经济中取得良好经济效益。在实践工作中对班组建设只要不断的创
11、新思路,本着到处为职工着想的处事心态,把职工的利益放在首位。我们的班组建设工作肯定会绽放光线,我们的公司就会真正做到平安发展、降本增效。参考文献:1、天地大方 班组长轻松平安管理工国工人出版社2023年版2、陈广源班组文化特点及建设载于企业文明2023年12月3、董伟班组长平安生产管理指南人民日报出版社2023年版4、乔宝元浅谈企业班组建设载于经济与管理2023年增刊5、杨连营如何提高班组建设水平载于电子平安技术其次篇:一线班组管理阅历以创新改善为支点 创建学习型班组东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组,主要负责铸造分
12、公司全部铸件的制芯任务,是铸造行业最前端工序,也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名,其中合同工3名,劳务工31名,班组人均年龄29周岁,是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施qcd改善以来,在公司领导和日产专家的关切指导下,在公司两级qcd改善部门的共同努力下,通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率,为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。勤奋学习提高素养制芯一班以打造一流为目标,通过形成制度,建立机制,加强培训等形式,着眼于岗位成才,不断吸取新学问,驾驭新本事,努力成为现代企业的有用人才。一是抓
13、班组成员操作技能的提高。多年来,班组坚持开展拜师学艺活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对,通过干脆传授,使年轻组员尽快驾驭岗位技能。多年来,我作为一名班长,在拜师学艺活动中主动带头,毫无保留地传授技能,所带的17名徒弟,如今都已成为了班组操作能手。在此基础上,班组把创建学习型组织,争做学问型职工活动与爱企业、爱岗位为主要内容的建功立业活动有机结合起来,在每周五的团队学习中相互沟通,探讨一周生产操作中遇到疑难问题,共同找寻解决方法,进一步提高了组员解决实际问题的实力和水平。班组还坚持利用双休日开展技能培训活动,由班组内各个制芯设备阅历丰富的技术骨干担当授课老师,通过面对面沟通、互动式教学,不
14、但传授了砂芯工艺的基本学问,操作方法和有关质量学问,还使组员在精通自己岗位操作技能的同时,对其他岗位操作学问基本驾驭,促使班组成员向一专多能发展。去年,班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参与qcd的学问培训,有11人参与岗位操作技能培训,全面提高了班组成员的技能水平。二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践熬炼的同时,创新机制激励组员重视文化学问和理论水平的提高,他们从过去的活动引导、典型引导,发展为机制引导、制度引导。设立班组学习嘉奖基金,激励组员参与业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部实行调班、顶班、互助等方式,确保大家学习工作两不误。制芯一班主动拓展员工学习途径 , 把班组
15、办成一所学习探讨的课堂,探究适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组,在培训中,形成了以一专多能、文化学问、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系,把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用体验和互动等开放的培训形式 ,让员工先在工作中现场体验,找出不足,然后带着问题学,把问题解决在学习型环境中,不把学习局限在课堂培训上,把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容;培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式,而是让每一个参与学习的员工都成为主角,进行互动学习,技术人员在当老师的过程中学习员工的实际阅历,了解员工学习困点难点,刚好调整培训方向和重心,员工在学习中不是被动地接受学问,而是在学习
16、中互动,沟通工作心得,学习别人的特长,使学习不再是脱离实际的空头说教,授课人和听课人在共享中升华,在学习和探讨中共享学习成果,形成共同学习、共同沟通的风气。此外,班组还强调八小时以外的充电学习,成立读书小组,每天利用半小时进行自学,每周抽出1小时进行集中学习,每月进行一次学习沟通,每季度写出一篇学习体会,使主动学习、持续学习,,成为员工的自觉意识和行动。目前,班内已有1人通过自学考试取得大专学历,有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师,14人通过高级工的培训考试,形成了班组成员人人崇尚学习、个个参与学习,相互激励和团队学习的新气象。坚持现场改善 提高经济效益驾驭qcd改善方法的目的,就是依
17、据现状,刚好发觉问题、找寻改善课题。一年来,制芯一班在车间及上级qcd部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题,制定了改善课题活动安排书,并充分运用qcd改善基本方法、标杆法、七步工作法、数理统计等方法,按安排组织推动,取得了明显成效。我是制芯一班的班长,针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处常常发生磕碰和磨损,造成砂芯报废和铸件缺陷的问题,制作加工了一件橡皮套,将元棒凸轮轴套住,爱护凸轮轴不受损伤,不但提高了元棒芯成品率,还每年为企业创建了40余万元的经济效益。创建改善示范点提高现场管理水平示范点建设是导入日产生产方式(npw)的有效手段,是为班组快速培育作业改善、现场
18、管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40kg进行试点,并由班长亲自操作,并明确目标和安排,每日定期召开工作例会,通报示范点的整体改善进度、前日工作落实状况、探讨现场问题的解决对策,并由此平面铺开,向班组内各台设备过渡,以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,削减了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.制芯一班全体员工立足于班组,但不满意于自改自用,而是着眼大局,解决一些生产现场中的难题;班组长激励员工的奇思妙想,使他们在实践中勇于改善突破;把群众性经济技术创新活动和qcd改善活动加以结合,要求员工以解决生产现场的实际问题为指导
19、思想,不求项目大,只求实。在对提高产品质量和平安性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果,进行嘉奖,促发员工的创新热忱。2023年,制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目,经分公司评审小组最终评审,共有9项优秀成果获奖,创经济效益万多元,为完成班组生产各项指标做出了的贡献。制芯一班通过在班组内实施改善小课题以来,面对困难的铸造工艺,勇于探究,向学习要生产力,用改善创建价值,闯过了常人不可思议的道道难关,集聚精细出精品的愿景能量,制芯一班在生产方面,班组各类砂芯总量由006年3个系列28个品种,生产1451600件,到2023年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产
20、1872023件,2023年与2023年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本限制方面,从2023年4.95元/件到2023年4.71元/件,2023年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面,康明斯缸体责任区废品率由2023年2.7%降低到2023年的1.01%,制芯一班在平安方面事故为零。学习无止境,改善是一项只有起点、没有终点的长期工程,须要务实的看法和科学的方法,须要持之以恒的决心和毅力,须要锲而不舍的探究和追求,须要一点一滴的积累和提高。我们将做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步,促进创建学习型班组工作深化、长久、健康地开展下去。第三篇:如何加强一线团队建设如何加强
21、一线团队建设摘要:本文从人力资源管理角度阐述作为新生通信运营商要想获得相对许久的竞争优势,加强一线团队建设是关键,而加强一线团队建设,可通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段。作为一个新生通信运营商,在企业市场规模持续高速发展与市场拓展实力不足的冲突下,要在浙江这块竞争的热土上生存发展,必需在技术、业务、管理等方面进行全方位创新。在技术、业务上创新并领先,可以做到,但可能是短暂的,要想获得相对许久的竞争优势,更须要在企业的根本人才管理机制上下功夫。因为企业之间的竞争,归根结底还是机制的竞争。一线销售团队是企业收入的干脆创建者,所以,如何加强团队
22、、特殊是一线团队的竞争优势,是一个高速发展的企业必需关注的问题。在加强一线团队建设方面,从人力资源管理角度考虑,需通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段,实施有效的团队经营,达到整合资源、提高效率的目的。一、一线团队的人员配置企业应依据企业发展的实际状况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善,使其与企业发展状况动态匹配,最大程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置,大力充溢和加强一线经营单元骨干力气,通过人员一线前移、内部培育和适度的外部引进等多种手段满意骨干岗位合格配置的要求。假如在人员规模从紧限制的状况下,还
23、可采纳通过沟通挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充溢一线。在接着充溢和加强一线经营部骨干力气的同时,要依据直销收入预算、现有直销人员配置等状况,结合紧密合作型人员作为外部人员用工敏捷的特点,综合考虑一线营销人员较高的综合素养要求以及适当的人员储备冗余和肯定的人员考核淘汰率等因素,制定年度直销人员配置规划,进一步加大直销人员的配备力度。但在进行直销人员配置时要留意把握好企业自有用工和外包人员的差异,在岗位设置、分工运作上要尽可能予以区分。在直销力气配备到位基础上,要通过销售队伍的精细化运作,进一步加深对目标客户群的探讨,提高用户需求分析实力和产品配置实力,不断提高骨干直销人员的销售效率,提
24、高新人的一线作战实力和客户获得实力。二、 一线团队的分工运作一线团队要求精细化运作,工作总体上要实行循序推动的方式,从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作,然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作,以前后台流程优化为手段,进一步加强市场、网络的前后端协同协作,实现一线团队的整体精细、高效运作。为适应企业进一步发展的要求,一线经营单元的销售活动组织要从以单兵作战为主,以客户洽谈(售前)、客户签单(售中)、客户保有(售后)纵向一线式销售模式为主的销售模式逐步过渡到以销售活动流程和专业分工相结合为主的新型销售分工模式。纵向一线式
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