关于企业员工绩效考核调研报告范文.docx
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1、 关于企业员工绩效考核调研报告范文企业员工绩效考核调研报告1 一、引言 1、绩效考核的概念 绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营治理成效。个人绩效是指个人完本钱职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等治理手段提高个人绩效,从而促进组织绩效的提升。 2、绩效考核的意义 绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标全都、同步提高的治理工作,其意义在于:一是有利于监测企业目标进展完成状况,并加强过程干预;二是有利于企业上下聚焦核心目标,提高工作效能,促进进展;三是有利于合理安排薪酬,依据考核结果,赐予不同等级的薪酬,表达公正公正的原则,促进企业良性
2、经营;四是有利于通过考核发觉核心人才,提高人员效率,提高企业人才素养。 3、绩效考核的原则 一般来说,绩效考核的设计和实施必需坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学;考核过程民主、透亮;考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面,充分表达员工德能勤绩方面,考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理,与员工薪酬安排、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在治理工作中表达出来,不脱离企业实际、不过高增加治理本钱。 4、绩效考核的一般方法 通常,绩效考核有以下方法: 1、目标治理法:设立重要工作目标,由员
3、工对工作进度和绩效进展自控和自评。 2、比拟法:在设立目标的根底上,通过对员工业绩进展比拟,确定排序。 3、KPI关键指标法:由企业明确关键指标,对不同责任单位按不同维度细化考核内容,并相应赐予不同权重。 4、360度考核法:从不同层面来考评员工绩效,包括德能勤绩收集员工表现和员工满足度等。 二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题 (一)电力施工企业绩效考核的特点 1、人员构造简单、业务要求层次较多 作为电力施工企业,员工分为技术、治理、支撑三类人员,但因施工环节简单,每个环节每个岗位上人员素养和要求不同。从技术类人员来说,有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及一般技工,且每一层面技术人
4、员,依据施工难度和技术把握程度不同,呈现出的绩效有较大差异。从治理类人员来说,有工程治理、工程治理、验收治理、内部事务治理、商业治理等不同岗位,每个岗位有着不行比较和替代性,绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说,有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员,这类岗位不同技术和治理岗位,以满足度为考核重点。 2、员工分布分散,信息收集有效性不高 企业本身是以施工为主,人员随工程分布和流淌,按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制,信息汇总、传递不能准时,影响绩效考核结果和结果运用。 (二)当前存在的主要问题 1、考核指标体系不够聚焦重点 不同层级、不同职责的员工均实行内
5、容相像的指标,没有按责任区隔,没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时,目标都过于笼统,没有细化,不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配,工资安排简单消失平均主义。 2、考核沟通机制需要进一步完善 沟通机制未完整全面,未形成规划、考核和结果全过程的双向沟通机制,且受到人员分布分散、工作时间不全都等因素影响,沟通机制无法落实到地,导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成全都,影响被考核人的积极性、也增加了治理难度和本钱。 3、教育培训与绩效考核需要严密结合 目前,我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面,针对工作目标的阶段性培训和专题教育,还没完全到位,没有建
6、立与工作目标严密结合的培训体系,对被考核人的帮忙和支撑不多,没有从根本上给被考核人提高工作效能供应通道和途径。 三、电力施工企业绩效考核体系构建 (一)建立以KPI为核心的指标考核体系 1、指标体系的建立 需要全面厘清目标任务,从上至下,确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位,各责任单位再分解至责任人。目标确实定有以下留意事项: (1)公司级目标以KPI核心目标为主:从技术、治理和支撑三方面入手,汇合最为关键和重要的目标,并将其量化,分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项,以便更好聚焦重点、主题突出。 (2)公司级目标确定后,将这些目标分解至各责任单位,依据
7、这些目标与责任单位相关性,确定考核分值和考核权重。在分解过程中,务必做好各单位考核力度的平衡,不得厚此薄彼,需要一视同仁、力度全都。单位总体指标数量掌握在10项以内,对单位的考核按年和月进展。 (3)责任单位目标确定后,由责任单位依据单位内人员岗位、职责不同,再做分解。除了分解KPI以外,为了保证KPI的完成,责任单位需结合实际工作,制订过程管控指标,以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则照旧要保持公正公正,每个人的考核指标掌握在5到8项以内。对员工的考核按月进展。 通过上述指标体系的建立,确保目标从上至下,全部落实到人,到团队。不得消失指标仅由单位负责、而没有详细责任
8、人的状况。 2、人员岗位的梳理 要保障考核指标落实到岗位、落实到人,做到指标与岗位匹配,考核方法适合岗位状况,这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性简单工作,不仅与绩效考核相关,亦与工资体系相关,对绩效考核而言,当前需要进展的详细工作有两点: 一是做好岗位编制。依据公司KPI、责任单位KPI要求,结合人工本钱以及劳动生产率状况,测算岗位数量和岗位种类,并核定到每个单位,在KPI相对稳定时期,核定的数量相对不变,作为肯定时期内人员配置和考核的重要依据。 二是做好岗位职责梳理,依据岗位编制状况,全面编订各岗位说明书,明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据,各
9、单位必需依据岗位说明书安排员工工作,不得随便变更、增加或削减员工工作内容,如需变动,须报送人力部加以调整。 (二)建立事前事中事后双向沟通机制 提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、准时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。 1、事前沟通 编制年度、季度和月度指标规划时,责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后,与责任单位沟通,听取责任单位的建议和意见,修改确认,经公司绩效治理委员会争论后,方能实施。员工的绩效考核规划由部门负责人拟订后,与员工逐一面谈沟通,一方面促进员工理解工作要求,另一方面听取员工意见,对合理意见,须听取并适当修改绩效规划。要求对员工的事前沟通,每人
10、每月一次。 2、事中沟通 事中沟通主要表达在员工落实绩效方面,主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实状况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通,由上级主管主动与员工沟通,了解其执行进度、执行难度和存在问题,准时发觉存在问题,共同努力解决,确保绩效目标得以顺当完成。 3、事后沟通 事后沟通就是结果反应。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定,核定后再予公布,建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工,考核结果除了纸面反应员工外,考核主管还需与员工进展面谈,将结果当面反应给员工,在反应过程中,确定成绩和进步,说明缺乏之处,供应今后努力的参考意见等,促使员工更努力地工作。 考虑
11、到公司人员办公分散的状况,沟通方式建议多种方式,通过电话、面谈、视频、电话会议等多种形式均可。 (三)健全以核心目标为主的教育培训机制 培训工作除了做好日常的学历和资质培训外,还需要依据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面,在年初,随着KPI下达的同时,制订围绕KPI的培训规划,并收集各单位和员工培训需求,纳入规划中。另一方面,加强上级主管对下级员工的培训,通过周例会、月分析会、专题会等多种形式,由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进展讲解和说明,指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等,从而促进全体的绩效水平的提升。 综上所述,绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作,
12、全面提升企业业绩的系统工程,亦是当前各企业科学治理的必需手段,信任经过全面建立科学的绩效考核体系,我公司的业绩目标、战略目标将得到顺当完成。 企业员工绩效考核调研报告2 加强绩效考核工作是新形势下依据企业决策,做好根底性的数据收集、整理、分析为决策层供应牢靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作,充分发挥绩效考核数据的作用,才能不断提高为领导的数据效劳水平和企业治理水平。提高绩效考核员的业务技能,保证数据精确,促进整体工作稳步向前推动和进展。通过一段时间的努力,公司的绩效考核工作已逐步走上标准和完善,并得到了相关领导的重视和指导。 一、禄步绩效考核工作的现状 20xx年禄步总
13、共投产7条窑,绩效考核人员5人,薪酬考核人员4人,全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部,主要以生产抛光砖为主。生产及其帮助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自xx年筹建投入生产以来,全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。 在绩效考核方面都得到了很好的改良、能源考核、本钱考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。20xx年工作,整体运转顺当,数据收集进一步完善,数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探究“一线数据”,“一线沟通”的模式。依据领导、车间、部门的数据要求,整合资源,供应共性化的数据效
14、劳水平。提高数据效劳的水平。 二、绩效考核工作中存在的问题及缘由 (一)宏观需求不到位 一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的,主要任务就是产质量考核和本钱能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送,大多数状况下各车间主责也无任何反应信息。在与车间相关领导的沟通中,他们也不能精确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能依据他们的“大描述,大要求”有针对性的开展工作。 二是缺乏统筹协调,工作太被动。在日常中作中,尽管会依据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如,生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有
15、进展考核的数据进展数据比照。对数据提出新的要求,时间紧迫,预备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源,而每个分厂的实际状况不一,对数据的报送也要请示相关领导,再之缺乏统筹协调,时间耗用较长。 三是效劳满足度不高。禄步工业园数据效劳工作尽管在不断完善,也在不断改良效劳质量和水平,但受到诸多因素制约,例如对相关数据特别的真正内因缺乏专业的学问指导,在解释数据特别缘由时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到局部车间的质疑。 (二)工作中的不完善 一是有“名”无“实”,整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公,计量员、跟进员对众
16、多薪酬疑问无法直接答复。 二是有“心”无“力”。对有些车间特别数据的规律性分析,对特别数据的指导性分析,和对特别数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析学问 三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中,计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。消失简报不简,内容不统一,口径不全都。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源,形成有深度的有较好指导性的分析报告。 三、对策及建议 (一)抓住关键点,整体提升部门形象 1.强化效劳意识。人力资源部内部加强沟通与合作,优化流程,积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家,人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问,来一个,解决一个。了解相邻岗位、或
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