搭建符合企业发展需求的人才梯队-人才梯队建设卓越能力特训.pdf

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1、人才梯队建设卓越能力特训人才梯队建设卓越能力特训Company Logo课程目录课程目录人才梯队体系建设人才梯队体系建设1人才激励能力建设人才激励能力建设3人才培养能力建设人才培养能力建设2HR管理理念变化人才战争怎么打？首先要有人才战略人才战争怎么打？首先要有人才战略人才战略落地梯队人才战略落地措施人才梯队建设人才战略落地措施人才梯队建设什么是人才梯队各行各业的继任计划政府、部队、企业什么是人才梯队？什么是人才梯队？人才梯队人才梯队企业建立人才资源库，为某岗位企业建立人才资源库，为某岗位/专业专业/通道层级储备的继任通道层级储备的继任/接班人才接班人才什么是伟大的企业人才梯队建设的五大核心任

2、务人才梯队建设的五大核心任务西门子五种人才梯队出库出库如何入库？如何出库？如何入库？如何出库？如何培养？如何激励？如何发展？如何培养？如何激励？如何发展？入库入库企业的五种人才梯队企业的五种人才梯队人才梯队类别定义举例人才梯队类别定义举例关键岗位人才梯队针对关键岗位建立的继任人才梯队如：总经理、副总经理、营销总监岗位的继任人才管理岗位人才梯队为一般管理岗位准备的继任人才（针对单个岗位或一群岗位）如：部门经理、班组长、销售主管、人力资源主管等专业关键岗位人才梯队针对关键岗位建立的继任人才梯队如：总经理、副总经理、营销总监岗位的继任人才管理岗位人才梯队为一般管理岗位准备的继任人才（针对单个岗位或一

3、群岗位）如：部门经理、班组长、销售主管、人力资源主管等专业/技能类人才梯队为某类专业技术较强或市场紧缺人才而储备的人才，非针对某个岗位如：设计，研发、工艺、人力资源管理、营销管理等专业通道层级人才梯队给发展通道相关层级储备的待晋升人才如：高级工程师、研发工程师、设计工程师关键人才后备梯队基于企业的人才管理需要，而甄选识别的优秀人才，也是为各岗位储备的人才包括企业的各层级人员，不限于管理职务和专业职务技能类人才梯队为某类专业技术较强或市场紧缺人才而储备的人才，非针对某个岗位如：设计，研发、工艺、人力资源管理、营销管理等专业通道层级人才梯队给发展通道相关层级储备的待晋升人才如：高级工程师、研发工程

4、师、设计工程师关键人才后备梯队基于企业的人才管理需要，而甄选识别的优秀人才，也是为各岗位储备的人才包括企业的各层级人员，不限于管理职务和专业职务第一种第一种：关键岗位人才梯队第一种：关键岗位人才梯队适用类型除微型企业以外的大中小型企业发展阶段企业四个生命周期梯队建设时机及时、尽快万科案例第二种：管理岗位人才梯队（单个岗位/一群岗位）第二种：管理岗位人才梯队（单个岗位/一群岗位）适用类型大中型企业适用类型大中型企业发展阶段成长期、成熟期、转型期（非衰退的）梯队建设时机1.单个管理岗位：及时、尽快；2.一群管理岗位：企业快速发展，需要较多管理人才时资源库容量关键岗位和管理岗位人才梯队资源库的“容量

5、”关键岗位和管理岗位人才梯队资源库的“容量”第三种第三种：专业/技能类人才梯队第三种：专业/技能类人才梯队适用类型大中小型企业适用类型大中小型企业发展阶段企业四个生命周期梯队建设时机1.某专业/技术岗位人才内外部难以招聘时2.企业快速发展，对专业/技术岗位人才需求量大时西门子专业/技能类人才梯队资源库的“容量”专业/技能类人才梯队资源库的“容量”第四种第四种：通道层级人才梯队第四种：通道层级人才梯队适用类型大中型企业适用类型大中型企业发展阶段成长期开始梯队建设时机1.主要针对技术/工程岗位，且岗位任职者比较多；2.员工职业发展通道比较规范时；3.需要不同能力层级的工程/技术人员时西门子案例第五

6、种：关键人才后备梯队第五种：关键人才后备梯队适用类型大中型企业适用类型大中型企业发展阶段成长期、成熟期、转型期（非衰退的）梯队建设时机1.企业打算尊重人才，希望建立人才驱动型组织，企业人力资源管理以人才为重点时2.企业快速发展，需要大量人才时梯队资源库依据人才梯队类别建立人才梯队资源库依据人才梯队类别建立人才梯队资源库人才梯队类别资源库名称关注点人才梯队类别资源库名称关注点关键岗位人才梯队关键岗位人才梯队资源库基于岗位管理岗位人才梯队管理岗位人才梯队资源库基于岗位专业关键岗位人才梯队关键岗位人才梯队资源库基于岗位管理岗位人才梯队管理岗位人才梯队资源库基于岗位专业/技能类人才梯队专业技能类人才梯

7、队专业/技能类人才梯队资源库基于专业通道层级人才梯队通道层级人才梯队资源库基于层级关键人才后备梯队关键人才后备梯队资源库基于人才技能类人才梯队资源库基于专业通道层级人才梯队通道层级人才梯队资源库基于层级关键人才后备梯队关键人才后备梯队资源库基于人才避免人盯人注意：避免“人盯人”注意：避免“人盯人”讨论2继任人才的必备要素选人标准很重要继任人才的必备要素选人标准很重要领导力领导力基于个人的专业才能和魅力，完成业绩并成功地影响他人的行为的能力。任职资格要求任职资格要求指任职本岗位的基本要求，由专业知识、基本技能、工作经验等组成。最近13年的工作业绩是否达到一定要求。继任人才标准继任人才标准以往工作

8、绩效以往工作绩效领导力1.领导力1.领导力专业力专业力领导力领导力影响力影响力引导一群人实现组织目标拉姆说杰克韦尔奇：杰克韦尔奇：没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。：拉姆查兰说国际管理咨询大师拉姆查兰说：国际管理咨询大师拉姆查兰说：多变的全球化时代，管理者不具备领导力是不合格的!多变的全球化时代，管理者不具备领导力是不合格的!你是领导吗现状堪忧 重在创新 关注人才 促成信任 推动变革 做对的事领 导 重在执行

9、关注事务 依靠控制 接受现状 把事做对管 理领导与管理的区别领导与管理的区别激励、目标激励、目标管理、做事管理、做事西门子领导力模型2.任职资格要求2.任职资格要求学历要求专业知识基本技能工作经验资质要求案例案例：技术开发部经理任职资格案例：技术开发部经理任职资格教育水平教育水平大学本科以上专业专业机械、电气等相关专业培训经历培训经历接受过技术管理、领导力等相关知识/技能培训工作经验工作经验10年以上国产品开发工作经验，3年以上管理工作经验知识要求知识要求通晓机械、电气等专业知识具备企业管理、法律等方面的知识基本技能基本技能握WORD,EXCEL等办公软件使用方法，具备基本的网络知识，熟练运用

10、英语个人素质个人素质参照本岗位领导力模型以往工作业绩3.以往工作绩效要求3.以往工作绩效要求 根据候选人的绩效目标和绩效考核成绩，最近13年的工作业绩是否达到一定要求 工作绩效评估分为三个等级：绩效等级等级定义绩效等级等级定义超过要求达到要求不达标超过要求达到要求不达标技术管理干部培养Company Logo课程目录课程目录人才梯队体系建设人才梯队体系建设1人才激励能力建设人才激励能力建设3人才培养能力建设人才培养能力建设2HR管理理念变化资源库人才培养的特点资源库人才培养的特点特点特点1是公司整体培训是公司整体培训/培养计划的一部分培养计划的一部分特点特点2时间跨度长，并且时间长短有不可确定

11、性时间跨度长，并且时间长短有不可确定性特点特点3培养方法多元化，减少培养费用投入，提高培训效果培养方法多元化，减少培养费用投入，提高培训效果培养七步曲人才能力培养的三个阶段人才能力培养的三个阶段接受任务，岗位实践、自我练习导师指导，环境熏陶讨论、分享、交流、担任讲师和导师接受任务，岗位实践、自我练习导师指导，环境熏陶讨论、分享、交流、担任讲师和导师课堂培训、在岗训练、专业书籍、研讨会、E-leaming1实践部分70%总结部分20%学习部分10%学习实践总结人才培养五种方式学习10%学习10%实践70%实践70%总结20%总结20%人才培养的五种方式人才培养的五种方式培养方式责任部门实施方法适

12、用范围培养方式责任部门实施方法适用范围课程培训课程培训培训部门工作体验工作体验人力资源部教练辅导教练辅导人力资源部自我提升自我提升培训部门能力转移能力转移人力资源部案例培养方法设计常用的2 0 种培养方法培养方法设计常用的2 0 种培养方法培养方法课堂讲授法读书会导师指导法岗位轮换法工作指导法小组讨论法专题讲座法培养方法课堂讲授法读书会导师指导法岗位轮换法工作指导法小组讨论法专题讲座法户外训练案例研究法头脑风暴法沙盘模拟敏感训练法内部兼职行动学习法深度汇谈工作坊世界咖啡工作坊群策群力工作坊欣赏式探寻工作坊自动自发工作坊团队共创工作坊鱼缸会议工作坊培养方法介绍-理论培养方法设计技巧培养方法设计技

13、巧培养类别内容培养方法培养类别内容培养方法观念类学习转变、树立观念、概念、思想、价值观理论类学习理论性课程、专业性与系统很强的课程技能类学习工作中的实践操作技能案例演讲技能案例团队学习最佳方法之一群策群力工作坊团队学习最佳方法之一群策群力工作坊没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。的一部分。-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇解释群策群力工作坊群策群力工作坊强制性创造平等参与及讲真话讲实话的环境强制性创造平等参与及讲真话讲实话的环境结构化发现问题，解决问题的过程结构化发现问题，解决问题的过程在“没大没小，没上没下”的规则下，创造

14、集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使群策群力六步法引领着问题的准确提出及妥善解决群策群力工作坊群策群力工作坊六步法群策群力六步法群策群力六步法聚焦问题原因分析找重要原因问题的梳理将问题转化为目标设计行动学习方案123456第一步第一步第一步：聚焦问题：聚焦问题任务任务描述负面现象（事件的具体表现）要求要求一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象工具工具方法方法头脑风暴第一步第二步第二步：原因分析：原因分析工具工具方法方法投票选择法任务任务找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。要求要求将显而易见的原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出以为知道

15、但不熟悉的地方;改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系第二步第三步：第三步：找重要问题找重要问题任务任务 聚焦重要原因 找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题，描述成规范的管理语言要求要求 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设工具工具方法方法 鱼骨刺图第三步找重要问题找重要问题举例举例销 售市 场调查产 品标 准确定产 品变 更设 计周 期产 品标准手 续报 批工 程造 价控制施 工管 理理产 品交 付项目开发周期比同业慢24个月鱼骨刺图第四步第四步：问题的梳理第

16、四步：问题的梳理任务任务 将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题 确定解决问题的先后顺序要求要求 一定找到最根本的问题；根据紧迫性、重要性确定解决的先后顺序，所谓紧急性是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问题对目标实现的贡献程度。工具工具方法方法 紧急性/重要性矩阵第四步第四步：问题的梳理第四步：问题的梳理举例举例紧急重要性矩阵紧急重要性矩阵紧急性重要性工程造价工程造价产品变更产品变更报批手续报批手续产品支付产品支付施工管理施工管理定位定位设计周期设计周期产品标准确定产品标准确定销售销售高中低低中高第五步第五步：把问题转化为目标第五步：把问题转化为目标任务任务制定消除问题的

17、具体目标。要求要求目标要符合SMART原则；目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。工具工具方法方法问题树和决策树SMART原则SMART原则Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定设定目标的目标的S M A R TS M A R T 原理原理问题树问题树问题树新司机上岗车辆维修保养差车辆陈旧司机抱怨多顾客投诉高市场份额下降40%车辆不能正点运行原因原因负面现象负面现象问题问题举例举例决策树决策树决策树培训新司机增强维修能力更换部分旧车车况改善司机技能提高公司形象变好90%车辆正点运行子目标子目标

18、市场份额上升目标目标期待效果期待效果举例举例把问题转化为目标第六步：设计行动学习方案第六步：设计行动学习方案任务任务制定详细的可以操作的行动学习方案要求要求行动学习方案要具体，可操作，可跟踪行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序工具工具方法方法头脑风暴（5分钟，每人写5条在便签贴上）投票选择法行动计划模板行动计划第六步：设计行动学习方案第六步：设计行动学习方案问题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；2、进度检查通常为上级领导；举例举

19、例案例导师制导师制对象导师内容方法评估考核奖励管理结束什么是导师制什么是导师制？什么是导师制？导师制是一种人才培养机制。企业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与企业重点培养人才建立的支持性关系。导师制不同于课堂培训，导师利用工作时间或业余时间对培养对象进行个人职业发展、岗位技能、价值观等方面的指导和培训。步骤建立导师制的步骤建立导师制的步骤1.确定导师 根据在职员工的综合素质、管理能力、业务能力、综合表现及个人专长等情况，结合导师候选人的个性特点，挑选既有良好业绩、又有较好表达能力、有热心的老员工为导师 人力资源部应根据相应的标准分别确定不同级别的导师（如一级导

20、师、二级导师、三级导师），不同级别的导师带不同层次的学员确定培养对象2.2.培养对象的确定培养对象的确定 培训对象主要指继任候选人和储备人才 每名导师指导三名培养对象为宜是否结对3.3.导师和培养对象的结对导师和培养对象的结对 人力资源部为导师提供培养对象的基本信息，同时给培养对象提供导师名单、职位等基本信息，让双方自由选择，实行导师及培养对象自由双向选择为主，人力资源部协调为辅的原则 导师与培养对象结对完成后，人力资源部进行公示并备案。人力资源部对导师进行指导员工的方法和技巧培训 签订师徒合同制定培养计划4.4.制定培养计划制定培养计划 在继任候选人/储备人才的培训计划中，已经确定了培训课题

21、和培训时间，在此基础上，对培训课题分解成若干子课题，形成阶段性的培养计划，在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划(措施)，以及导师需要提供的辅导和帮助。签订师徒培养计划书案例：培养计划表5.5.确定培养方法确定培养方法 培养方法灵活多样，比如:工作上随时指导、定期制定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式、互动交流式等多种方式。导师可以通过电话、网络、座谈、沟通、单独指导等多种形式来对培养对象进行培养。检查考核6.检查考核及持续提升6.检查考核及持续提升对学员的检查考核 学徒接受上级部门/人力资源部对师徒协议签订、培养计划与培养内容制订、培养计划实施、学习态度、阶段学习成果等方面的检查；学徒考核一般包括书面考试成绩、导师评分、主管评分等项目。检查导师