战略图卡表指导手册.pdf

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1、*战略图卡表指导手册目录1.1.战略图卡表开发步骤战略图卡表开发步骤2.2.战略图卡表实用工具战略图卡表实用工具3.3.战略图卡表应用方法战略图卡表应用方法目录1.1.战略图卡表开发步骤战略图卡表开发步骤2.2.战略图卡表实用工具战略图卡表实用工具3.3.战略图卡表应用方法战略图卡表应用方法战略图卡表难点说明1.1.什么是战略图卡表？什么是战略图卡表？图即战略地图，价值在于描述战略。卡即平衡计分卡，价值在于衡量战略。表即行动计划表，价值在于管理战略。战略图卡表是战略的呈现和管理工具，替代不了战略制定的过程。2.2.已经有那么多管理工作了还需要实施战略图卡表吗？已经有那么多管理工作了还需要实施战

2、略图卡表吗？战略图卡表是公司战略规划和经营计划的输出成果，不做战略图卡表就意味着公司的经营管理没有方向和重点，缺少策略和计划，预算匹配也会与业务两张皮。3.3.指标库、平衡计分卡、绩效计划表的区别是什么？指标库、平衡计分卡、绩效计划表的区别是什么？指标库是从职能和流程中提取出来的所有衡量指标的汇总，因为包罗万象所以没有针对性，指标库制定后可以长期适用。平衡计分卡是当前及未来经营重点的量化衡量，需要每年滚动调整，具有显著的针对性。绩效计划表中的绩效指标是从平衡计分卡中提取的对经营目标有重要影响的结果系指标，必要时每个月都要调整，其实现程度与责任人薪酬挂钩。4.4.战略地图中的战略主题、战略目标如

3、何制定？战略地图中的战略主题、战略目标如何制定？战略主题和战略目标本质上是各单位的经营目标、针对内部业绩差距的改善对策以及针对外部机会差距的抢抓策略。战略主题和目标不能空泛没有针对性，否则数量会非常多，变成了指标库。5.5.战略地图中战略主题、战略目标分解到什么程度？战略地图中战略主题、战略目标分解到什么程度？战略图卡表是各单位需要层层编制的，因此各单位的在分解战略主题和战略目标时，只需将衡量指标分解到下个管理单位即可。新百电器战略图卡表落地策略1.1.编写顺序：编写顺序：先编写公司战略图卡表，再编写业务单位战略图卡表，最后编写职能单位战略图卡表。全部编写完成后，再对各层级、各单位战略图卡表的

4、纵向集成性和横向协同性做审视和平衡，调整后定版执行。这样的编写顺序，可以实现各单位承接公司战略，实现各职能单位响应业务单位的战略协同诉求。2.2.编写单位：编写单位：战略图卡表最多编写至部门层面。在刚导入战略图卡表时，为了降低复杂度，可以先编写至中心、事业部层面，部门层面暂不编写。对于职能类似的单位，可以共用一套战略图卡表，其中的目标值可以差异化。3.3.成果应用：成果应用：从战略图卡表中的平衡计分卡中提取关键衡量指标纳入各层级绩效计划表，未纳入绩效计划表的衡量指标需作为监测指标，当监测指标运行异常且预测会影响到经营目标达成时，将监测指标纳入绩效计划表。未编制战略图卡表的层级，其绩效计划表中的

5、绩效指标从上级的战略图卡表和本岗位职责中提取。公司战略图卡表开发操作步骤第一步:公司战略环境扫描与分析（内外部环境分析+SWOT分析）第二步:修正公司战略任务系统（使命愿景价值观，一般不变化）第三步:滚动、修正公司战略财务目标（杜邦模型）第四步:内外部客户价值主张分析（用波士顿矩阵做业务组合决策+客户价值主张）第五步:公司内部运营战略主题分析（以流程满足客户价值主张、业务组合及财务目标）第六步:公司学习成长战略主题分析（人力资源+信息化+企业文化+党建+流程+内控）第七步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件公司战略地图示意财务客户内部运营学习成长利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金L公司层

6、面的人力资源管理L公司层面信息建设规划L公司层面组织资本准备度资产负债I2、要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求？I1、支持业务组合具体战略行动计划是什么？战略地图一般分析思路（示意）使命、价值观与愿景C1业务组合分析与各层面业务整体规划C2客户的价值主张是什么F2利润F3主营业务收入F4成本费用F1投资回报F5流动资金F6资产负债I3、以核心能力培育为导向的内部运营的行动计划是什么？业务单位战略图卡表开发操作步骤第一步：战略环境扫描（公司战略承接+内外部环境分析+SWOT分析）第二步：修正战略任务系统（使命价值观与公司一致，愿景可独立设定）第三步：滚动、修正战略财务目标（杜

7、邦模型，由公司财务指标分解）第四步:内外部客户价值主张分析（以安索夫矩阵明确主营业务增长路径+确定价值主张）第五步:内部运营战略主题分析（以流程满足客户价值主张、业务增长及财务目标）第六步:学习成长战略主题分析（人力资源+信息化+企业文化+党建+流程+内控）第七步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件公司平衡计分卡中需本单位承接的战略主题、战略目标和衡量指标，需直接平移至本单位的战略图卡表。业务部门战略地图示意Customer学习发展 Internal Processes Learning财务客户价值观内部运营 Financial使命愿景战略地图分析思路F F1 1:股东满意的股东满意的投资回报

8、投资回报F F3 3:销售收入增长销售收入增长F F4 4:降低控制总成本降低控制总成本F F5 5:加速流动资加速流动资金周转金周转F F2 2:获取更多利润获取更多利润C C1 1:我们客户是谁我们客户是谁?市市场增长点在哪里场增长点在哪里?C C2 2:客户价值主张客户价值主张是什么是什么?I I1 1:如何满足客如何满足客户的价值主张户的价值主张?I I2 2:如何控制成如何控制成本本?I I3 3:如何管理存货如何管理存货与应收帐款与应收帐款?L L1 1:人力资源如何人力资源如何支持核心流程高效支持核心流程高效?L L2 2:信息化建设如信息化建设如何协同流程运作何协同流程运作?L

9、 L3 3:如何开展企业如何开展企业文化建设文化建设?业务战略地图一般分析思路（示意）职能单位战略图卡表开发操作步骤第一步：战略环境扫描（公司战略承接+内外部环境分析+SWOT分析）第二步：修正使命（部门存在的目的，对公司的战略价值贡献）第三步：滚动、修正结果性战略目标（部门终极战略目标，由公司战略分解而来）第四步:内外部客户价值主张分析（客户不仅指顾客，而指利益相关者，聚焦2-3个）第五步:内部运营战略主题分析（通过流程运营满足关键客户价值主张及财务目标）第六步:学习成长战略主题分析（人力资源+信息化+企业文化+党建+流程+内控）第七步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件业务单位平衡计分卡中

10、需本单位协助完成的战略主题、战略目标和衡量指标，需直接平移至本单位的战略图卡表。职能部门战略地图示意部门战略地图一般分析思路（示意）部门战略地图一般分析思路（示意）HR-Strategy Map学习发展客户内部运营财务FinancialCustomer-Learning-部门使命Internal Processes-F:支持股东价值F:1提高劳动生产率F1.1控制人力成本L1:如何提高HR人力资本准备度L2:如何进行HR信息规划与实施L3:HR系统创新 激励F2:推动组织文化建设C1:满足部门与员工的价值主张C2:满足外部的价值主张人力资本准备度薪酬职业发展工作氛围I1:人力资源流程如何有效控

11、制人力成本I2:人力资源流程如何提高员工满意度？I3:人力资源流程如何有效保障 其它部门运作？I4:如何推动组织文化建设？高效HR流程服务劳动法规学习与贯彻职业健康职业健康政府活动战略地图示例及要点说明1.1.财务层面的战略目标和主题可参考杜邦模型制定。财务层面的战略目标和主题可参考杜邦模型制定。2.2.客户层面的战略目标和主题可利用波士顿矩阵、客户层面的战略目标和主题可利用波士顿矩阵、安索夫矩阵、客户价值主张分析制定。安索夫矩阵、客户价值主张分析制定。3.3.运营层面的战略目标和主题其实就是流程绩效指运营层面的战略目标和主题其实就是流程绩效指标，根据流程对财务和客户层面支撑的差距分析标，根据

12、流程对财务和客户层面支撑的差距分析来制定。来制定。4.4.实操中将一级流程的改善目标和策略作为内部运实操中将一级流程的改善目标和策略作为内部运营层面的战略主题和目标，可以使内部运营层面营层面的战略主题和目标，可以使内部运营层面更加结构化，也会降低图卡表使用的难度。更加结构化，也会降低图卡表使用的难度。5.5.学习成长层面的战略目标和主题主要分为人力资学习成长层面的战略目标和主题主要分为人力资源、信息化、企业文化、党建、流程、内控六类。源、信息化、企业文化、党建、流程、内控六类。6.6.不是所有的目标都要列进战略地图，只列关键经不是所有的目标都要列进战略地图，只列关键经营指标和业绩差距机会差距分

13、析后导出的目标和营指标和业绩差距机会差距分析后导出的目标和主题。主题。7.7.战略目标和主题均用“动词战略目标和主题均用“动词+形容词形容词+名词”表达。名词”表达。战略目标和战略主题示例1.提高客户的利润贡献度提高客户的利润贡献度2.为客户确认出新的增值机会为客户确认出新的增值机会3.持续的质量管理持续的质量管理4.与客户建立一生合作关系与客户建立一生合作关系5.提供灵活的创新的解决方案提供灵活的创新的解决方案6.开拓不同的收入来源开拓不同的收入来源7.保持在战略市场上的领先地位保持在战略市场上的领先地位8.调整现有客户结构调整现有客户结构9.提升关键人才的战略性技能提升关键人才的战略性技能

14、10.出色的客户抱怨管理出色的客户抱怨管理11.建立建立CRM系统系统(客户关系管理系统客户关系管理系统)12.有效的成本管理有效的成本管理13.建立战略合作联盟建立战略合作联盟14.提高关键客户的满意度提高关键客户的满意度15.提高组织的战略执行能力提高组织的战略执行能力16.提升人力资源管理效率提升人力资源管理效率17.增加股东价值增加股东价值战略目标和战略主题设计难点1.战略目标和战略主题需要结构化呈现。战略目标和战略主题需要结构化呈现。战略地图本身就是结构化的汇总、呈现和表达战略目标和战略主题，因此需要对战略制定输出的目标和主题做分类汇总。比如，业务单位客户层面的目标和主题分为收入增长

15、类和客户价值主张满足类，运营层面的可以按照部门的一级流程分类，学习成长层面的可以按照人力资源、信息化、企业文化、党建、流程、内控分类。2.战略目标和战略主题要有针对性。战略目标和战略主题要有针对性。战略目标和主题不能空泛，体现的是当下及未来的工作方向和重点，要么是关键经营目标，要么是内部差距的改善策略，要么是外部机会的抢抓策略。3.战略目标和战略主题要清晰分解到下个管理层级。战略目标和战略主题要清晰分解到下个管理层级。战略目标和主题的制定过程，也是上级指导下级的过程，通过目标和主题的分解，可以清晰的告诉下级该干什么。需要注意的是，不能过度分解，不要再把下级的指标分解到下级的下级，因为不能替代下

16、级思考他的工作。分解主题和目标时主要使用关键成功要素法，分解过程也不能空泛，即使是同一个行业的不同企业，由于企业各自的现状和问题，关键成功要素也是不一样的，不能泛泛的把所有可能的关键成功要素都列进去。4.各层级战略目标和主题要有因果关系。各层级战略目标和主题要有因果关系。学习成长是为了提高内部运营层面的效率，内部运营是为了客户满意和财务目标达成，客户满意也是为了财务目标达成，因此四个层面必须存在因果关系。所以往往需要将各个战略目标和主题连接起来，把这种因果关系显性化。平衡计分卡示例及要点说明1.1.针对每个战略目标和主题设定衡量指标。明针对每个战略目标和主题设定衡量指标。明确各衡量指标的关键成

17、功要素，再针对关键确各衡量指标的关键成功要素，再针对关键成功要素制定衡量指标。成功要素制定衡量指标。2.2.衡量指标要可量化、可检查、可验证。不能衡量指标要可量化、可检查、可验证。不能量化的要符合量化的要符合SMARTSMART原则。原则。3.3.针对平衡积分卡专门设计了指标解释表、指针对平衡积分卡专门设计了指标解释表、指标进度管理表、关键指标推移表、未达指标标进度管理表、关键指标推移表、未达指标解析报告。解析报告。4.4.指标解释表是说明各衡量指标的定义、公式。指标解释表是说明各衡量指标的定义、公式。5.5.指标进度管理表是检测各项衡量指标月度实指标进度管理表是检测各项衡量指标月度实绩与目标

18、值的差异。绩与目标值的差异。6.6.关键指标推移表是以图示的形式可视化的展关键指标推移表是以图示的形式可视化的展示纳入绩效计划的衡量指标的达成情况。示纳入绩效计划的衡量指标的达成情况。7.7.未达指标解析报告是在纳入绩效计划的衡量未达指标解析报告是在纳入绩效计划的衡量指标未达时实施整改解决的模板。指标未达时实施整改解决的模板。8.8.各层级的衡量指标总数控制在各层级的衡量指标总数控制在3030个左右。个左右。平衡计分卡衡量指标的六种形式指标形式指标形式举例说明举例说明衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万新产品

19、带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品销量排名2行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级3指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点。指标选择的类型要与上级的指标保持一致。平衡计分卡衡量指标检测的六项原则1.1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.2.该指标是否可控制？该

20、指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？数据处理是否引起指标计算不准确？4.4.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？5.5.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标

21、数据是否可以从标准报表上获得？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？获取指标的成本是否高于其价值？6.6.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？是否有可能被误解？SMART原则原则错误案例正确案例要具体明确的（S Specific）使员工明白做到什么程度。提高服务意识提高客户满意度可量化评价的（M Measurable）少用形容词，多以数据表示。提高业绩提高业绩5%能达成实现的（A Attainable）目标跳一跳，可以达到的。成为全球管理标杆成为公

22、司管理标杆与工作相关的（R Relevant）与员工的工作、岗位挂钩加强员工的说话魅力提高员工汇报技巧有时效的（T Time-based）有具体时限的，才能区分出轻重缓急。去健身中心减肥3个月减轻10斤行动计划表示例及要点说明1.1.针对衡量指标制定行动计划表，在推进初期，针对衡量指标制定行动计划表，在推进初期，为降低复杂程度，可只针对关键的衡量指标为降低复杂程度，可只针对关键的衡量指标制定行动计划表。制定行动计划表。2.2.每个行动计划的节点任务的完成标志必须可每个行动计划的节点任务的完成标志必须可检查、可验证、可测量。检查、可验证、可测量。3.3.节点任务的完成标志分为三类。一是经过有节点

23、任务的完成标志分为三类。一是经过有效审核审批的文件。二是能说明完成状态的效审核审批的文件。二是能说明完成状态的图片。三是外部机构的批复文件。图片。三是外部机构的批复文件。4.4.计划分解要化学分解而非物理分解。计划分解要化学分解而非物理分解。行动计划表中计划分解要点物理分解是简单的按照PDCA等套路分解，没有深入思考完成任务的关键要素。目录1.1.战略图卡表开发步骤战略图卡表开发步骤2.2.战略图卡表实用工具战略图卡表实用工具3.3.战略图卡表应用方法战略图卡表应用方法SWOT模型系统的分析工具，发现内部差距和外部机会，制定策略，可输出财务、客户、运营、学习成长层面的目标和主题。系统的分析工具

24、，发现内部差距和外部机会，制定策略，可输出财务、客户、运营、学习成长层面的目标和主题。任务系统（即使命、愿景、价值观）战略目标与业务组合现状扫描（商业周期）关键职能扫描（含资源状况）扫描核心能力扫描S SW WO OT T企业3、微观环境2、中观环境1、宏观环境行业与竞争PESTEL利益相关者外部环境扫描一般内容内部环境扫描主要内容波士顿矩阵业务组合决策的工具，该模型可输出集团公司战略地图客户层面的目标和主题。业务组合决策的工具，该模型可输出集团公司战略地图客户层面的目标和主题。业务增长率高幼童业务该业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，因此企业应进行必要的投资，使之成为明星产品

25、。但如该业务发展潜力较小，则应采取放弃战略。因此，对该业务应采取选择性发展战略。明星业务该业务市场占有率和业务增长率均高，对该产品宜采取扩张战略，进行必要的投资，维持其有利的竞争地位。业务增长率低狗类业务市场占有率和业务增长率都很低，带来的利润少，但却占用资金。这类产品没有发展前途，可采取收缩战略。金牛业务该业务市场占有率高，但业务增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。金牛产品所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。市场占有率低市场占有率高安索夫矩阵产品市场分析矩阵，该模型可输出为业务单位战略地图客户层面中业务增长类的目标和主题。产品市场分析矩阵，该模型可输出为业

26、务单位战略地图客户层面中业务增长类的目标和主题。新市场市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。多样化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。老市场市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者

27、改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。产品开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。老产品新产品商业画布新业务设计的工具，该模型可输出为财务、客户、运营、学习成长层面的目标和主题。新业务设计的工具，该模型可输出为财务、客户、运营、学习成长层面的目标和主题。杜邦模型财务指标分解的经典工具，该模型主要输出为财务层面的目标和主题。财务指标分解的经典工具，该模型主要输出为财务层面的目标和主题。杜邦模型净资产收益率净资产收益率路径一路径一盈利能力分析盈利能力分析营业收入净

28、利率路径二路径二资产营运效率分析资产营运效率分析资产周转率路径三路径三财务杠杆分析财务杠杆分析权益乘数营业收入营业收入净利率净利率成本成本利润率利润率期间费用期间费用收入比率收入比率营业利润营业利润比重比重营业收入营业收入增长率增长率资产资产负债率负债率流动比率流动比率速动比率速动比率利息保障利息保障倍数倍数总资产总资产周转率周转率应收账款应收账款周转率周转率存货存货周转率周转率流动资产流动资产周转率周转率非流动资非流动资产周转率产周转率财务指标分解的经典工具，该模型主要输出为财务层面的目标和主题。财务指标分解的经典工具，该模型主要输出为财务层面的目标和主题。客户价值主张该模型主要输出为客户层

29、面的目标和主题。该模型主要输出为客户层面的目标和主题。客户价格功能质量时间选择关系服务品牌谁是内外部客户谁是内外部客户客户的诉求是什么客户的诉求是什么要满足客户哪些诉求要满足客户哪些诉求如何满足客户诉求如何满足客户诉求价值树分解模型目标分解的经典工具，关键驱动因素需是经过差距分析和机会分析后得出的有针对性的策略，衡量指标是对关键目标分解的经典工具，关键驱动因素需是经过差距分析和机会分析后得出的有针对性的策略，衡量指标是对关键成功要素的测量指标。成功要素的测量指标。产品生产产品生产经营成本经营成本管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用关键驱动因素分析关键驱动因素分析核心衡量指标核心衡量

30、指标责任人责任人新品与老产品改造目标成本降低新品与老产品改造目标成本降低加强供应商管理，降低采购价格加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理工时或产量定额全面、合理定岗定编定岗定编薪资总额控制薪资总额控制设备与操作工艺执行改善设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本设备维修成本生产物流规划、改善与实施生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善设备与操作工艺执行改善提高国产化率提高国产化率C301/C301/产品开发项目评价产品开发项目评价（含老产品改进）（含老产

31、品改进）产品部产品部采购部采购部人力资源部人力资源部生产部生产部国产化率国产化率技术部技术部降成本目标达成率降成本目标达成率工时定额准确率工时定额准确率定员符合率定员符合率生产部生产部人工成本总额人工成本总额工艺改善成功项目数量工艺改善成功项目数量技术部技术部消耗目标降低达成率消耗目标降低达成率生产部内部生产部内部设备维修降成本目标达成率设备维修降成本目标达成率生产部生产部物流规划通过及时性物流规划通过及时性生产部生产部设备可动率设备可动率生产部生产部工艺改善成功项目数量工艺改善成功项目数量技术部技术部加强质量管理，降低内部质量损失加强质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本内部质量损失成本

32、质量保证部、直质量保证部、直属车间属车间物流改善计划完成率物流改善计划完成率成本成本费用费用OGSM模型目标分解的经典工具，其策略其实就是价值树分解模型中的关键驱动要素。如果暂不针对部门层级建立战略图卡目标分解的经典工具，其策略其实就是价值树分解模型中的关键驱动要素。如果暂不针对部门层级建立战略图卡表，就可以利用表，就可以利用OGSM工具，将中心事业部的衡量指标分解为下属部门的衡量指标，部门再将衡量指标利用工具，将中心事业部的衡量指标分解为下属部门的衡量指标，部门再将衡量指标利用OGSM分解为员工的衡量指标，进而将公司的战略目标分解到最基层。分解为员工的衡量指标，进而将公司的战略目标分解到最基

33、层。O目的G目标公司的OGSM中心/事业部OGSM部门的OGSMS策略M衡量指标O目的G目标S策略M衡量指标O目的G目标S策略M衡量指标OGSM模型结果系指标指标名称担当16年实绩必达挑战1挑战2挑战3达成期限员工培训时数（时/人.年）左建良43383940全年累计达成方策要因系指标(管理项目)15年实绩值目标值责任区分主责辅责管控指标名称必达挑战1挑战2挑战3达成期限A系 B系 C系控制班涂胶班PVC班打磨班喷涂班终整班制订全年培训计划，开展轮岗提升活动员工轮岗率(%)72.63%93.1%年末时 开展士气提升活动.建立关键岗位人才储备关键员工主动离职人数（人/年）0 2 2 1 全年累计

34、上级的OG转化为下级的SM零售利润分解模型该模型主要输出为运营层面、学习成长层面指标。针对同一指标多维度分解，可以发现更多的增长潜力和产出源。该模型主要输出为运营层面、学习成长层面指标。针对同一指标多维度分解，可以发现更多的增长潜力和产出源。利润客单价人效客单数人数平效平米数商品投入消化率利润率费用零售利润分解模型利润额销售额利润率成交单数客单价单次利润率周转次数客户数成交率件单价连带率正价利润率折扣利润率销售额平均库存主要输出为财务层面、运营层面指标。主要输出为财务层面、运营层面指标。零售收入分解模型主要输出为运营层面指标。分解的越细，场景化越强，越容易接近动因。蓝色与货品水平、待客素养有关

35、，橙色主要输出为运营层面指标。分解的越细，场景化越强，越容易接近动因。蓝色与货品水平、待客素养有关，橙色与店铺选址、陈列设计有关。与店铺选址、陈列设计有关。终端收入购买人数客单均价购买比率进店人数注目人数进店比率客流人数注目比率人均毛利分解模型项目经理高配率人均毛利人均费用降低骨干员工投入产出提高人员结构合理度绩效管理覆盖率骨干员工离职率骨干员工收入增加人力资源规划职位说明书覆盖率关键岗位高配率岗位末尾淘汰率招聘及调配合理性PBC考核结果分布合理述职覆盖率项目考核合理性职业通道清晰员工培训产出活动增加任职资格提升率客户经理高配率职位需求满足度招聘渠道清晰考核结果未AB的输出比例新员工培训达标率

36、技能人员培训达标率技术人员培训达标率支撑人员培训达标率该模型主要输出为学习成长层面指标该模型主要输出为学习成长层面指标TBP问题解决模型该模型在价值在于发现问题的根因，从而制定有效的策略。该模型在价值在于发现问题的根因，从而制定有效的策略。吉尔伯特绩效改进模型易易难难环环境境因因素素个个体体因因素素数据、信息和反馈数据、信息和反馈35%35%资源、流程和工具资源、流程和工具26%26%后果、激励和奖励后果、激励和奖励14%14%知识技能知识技能11%11%天赋天赋潜能潜能8%8%态度动机态度动机6%6%该模型在价值在于发现问题的根因，从而制定有效的策略。该模型在价值在于发现问题的根因，从而制定

37、有效的策略。鱼刺图什么造成了我们对客户要求的不理解？什么造成了我们对客户要求的不理解？对客户要求的不理解对客户要求的不理解方法方法人人评估评估没有用户档案没有用户档案没有投诉分析没有投诉分析部门之间的协调部门之间的协调缺少训练缺少训练缺乏激励缺乏激励没有投诉资料没有投诉资料没有客户满意度评估没有客户满意度评估信息信息文化文化/环境环境管理管理短期行为短期行为不兑现诺言不兑现诺言方向不明方向不明强烈生产导向强烈生产导向枪打出头鸟枪打出头鸟服务服务=低贱低贱没有用户资料库没有用户资料库市场部与门店沟通不顺市场部与门店沟通不顺该模型在价值在于发现问题的根因，从而制定有效的策略。该模型在价值在于发现问

38、题的根因，从而制定有效的策略。目录1.1.战略图卡表开发步骤战略图卡表开发步骤2.2.战略图卡表实用工具战略图卡表实用工具3.3.战略图卡表应用方法战略图卡表应用方法绩效计划表示例（具体方式待定）维度维度指标名称指标名称 权重权重薪酬薪酬计算公式计算公式 数据来源数据来源底线底线未达未达 必达必达挑战挑战1 1挑战挑战2 2完成值完成值 达成水平达成水平 应发薪酬应发薪酬得分得分0 00.60.61 11.21.21.51.5财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长绩效指标数量控制在10个左右。绩效计划表中绩效指标的类别业务类KPI职责类KPI关键任务GS指标名称：编制指标名称：编制薪

39、酬管理制度薪酬管理制度计算公式（指标定义）：计算公式（指标定义）：5 5月月1515日前提交日前提交薪酬管理制度薪酬管理制度初稿；初稿；5 5月月2020通过总经通过总经理审批。理审批。指标名称：工资发放指标名称：工资发放计算公式（指标定义）：依据公司计算公式（指标定义）：依据公司薪酬管理制度薪酬管理制度。每月。每月5 5日发上月工资。无差日发上月工资。无差错，无遗漏。错，无遗漏。指标名称：招聘及时率指标名称：招聘及时率计算公式：考核期内在招聘时效内到岗的人数计算公式：考核期内在招聘时效内到岗的人数/考核期内应到岗人数考核期内应到岗人数*100%100%。否决类NNI出现较大及以上事故时，绩效

40、等级直接为最低等级。出现较大及以上事故时，绩效等级直接为最低等级。绩效计划表中绩效指标的来源维度维度战略目标与主战略目标与主题题指标名称指标名称目标值目标值数据数据仪表仪表支持计支持计划划责任责任人人计算公式计算公式计量计量单位单位极性极性信息来信息来源主导源主导部门部门信息来源信息来源文件文件F F1 1 股东满意的 股东满意的投资回报投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部 财务报表F F2 2 获取更多利 获

41、取更多利润润利润1、利润=（销售收入-成本费用）权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部 财务报表F F3 3 销售收入增 销售收入增长长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部 财务报表F F4 4 降低控制总 降低控制总成本成本成本费用控制目标达成率 成本预算费用达成率=各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部 财务报表F F5 5 加速流动资 加速流动资金周转金周转流动资金周转天数指原料在产品产成品现金等周转天数分数正财务管理部财务报表战

42、略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心销售报表盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I I1.21.2三大系列产三大系列产品平台品平台1C-001项目计划达成指数1、根据实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审项目评估报告L L2.12.1提高供应提高供应商模具与零件商模具与零件控制控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照供应商模具管理规定中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审项目评估报告I I3.13.1制程工艺制程

43、工艺、设备及质量行设备及质量行为控制为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监财务报表/客户投诉记录I I3.33.3实施日生产实施日生产计划模式计划模式,提高提高定单满足率定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部定单满足率汇总表(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】Financial Internal ProcessesC C1 1：提升战略提升

44、战略客户及盈利新客户及盈利新品的销售收入品的销售收入比重比重Customer平衡计分卡行动计划表职能/流程淘汰值淘汰值目标值目标值挑战值挑战值F1 股东满意投资回报净资产收益率10%F2 获取更多利润税前利润10%F3 销售收入增长销售收入10%F5 加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值实际值姓 名姓 名维度维度战略目标与主题战略目标与主题核心衡量指标核心衡量指标目标设定目标设定姓 名姓 名单位单位（部门部门）岗位岗位（职位职位）编 号编 号SH-001董事长 2006年1月1 日 至 2006年12月31日备注备注总经办总经理编 号编 号单位单位（部门部门）岗位岗位（职位职位）绩效合

45、同绩效合同【Balanced ScorecardBalanced Scorecard】发约人信息发约人信息李XX张XX数据仪表数据仪表Financial加权加权得分得分编号编号权重权重受约人信息受约人信息SH-D-001董事会有 效 期有 效 期绩效计划表1.管理层级越高，结果系指标越多。管理层级越多，过程系指标越多。（结果与过程本身也是相对的）管理层级越高，结果系指标越多。管理层级越多，过程系指标越多。（结果与过程本身也是相对的）2.计分卡中提取的绩效指标一般为业务类计分卡中提取的绩效指标一般为业务类KPI和职责类和职责类KPI。计划表中提取的绩效指标一般为任务类。计划表中提取的绩效指标一般

46、为任务类GS。3.优先从平衡计分卡和行动计划表中提取指标，数量不足时按“多快好省稳”的维度从职能流程中提取。优先从平衡计分卡和行动计划表中提取指标，数量不足时按“多快好省稳”的维度从职能流程中提取。I型分解与Z型分解I型Z型衡量指标关键成功要素衡量指标关键成功要素上级下级衡量指标关键成功要素衡量指标关键成功要素上级下级衡量指标、成功要素系統图衡量指标关键成功要素衡量指标公司中心/事业部部门衡量指标、成功要素系統图展开矩阵方策目标目标方策上級下級衡量指标、成功要素系統图衡量指标成功要素衡量指标成功要素衡量指标成功要素目标成功要素目标成功要素上级指标分解至下级指标时，有两种分解方式，一种是上级指标

47、分解至下级指标时，有两种分解方式，一种是I型分解，即上下级共担指标。一种是型分解，即上下级共担指标。一种是Z型分解，即下级只承型分解，即下级只承担关键成功要素的衡量指标。具体选择哪种方式需要根据具体指标来定。担关键成功要素的衡量指标。具体选择哪种方式需要根据具体指标来定。绩效管理的技术要点汇总1.1.绩效指标类别：业务类绩效指标类别：业务类KPIKPI、职责类、职责类KPIKPI、任务类、任务类GSGS、否决项、否决项NNINNI2.2.绩效计划要素：指标名称、权重、计算公式、目标值、计分规则、考评周期、数据来源绩效计划要素：指标名称、权重、计算公式、目标值、计分规则、考评周期、数据来源3.3

48、.目标值分级：底线目标、必达目标、挑战目标、激情目标目标值分级：底线目标、必达目标、挑战目标、激情目标4.4.目标值设定原则：战略原则、市场原则、股东期望原则、标杆对比原则、管理改善原则目标值设定原则：战略原则、市场原则、股东期望原则、标杆对比原则、管理改善原则5.5.计分规则分类：底线比例法、区间法、加减分法、分段插值法计分规则分类：底线比例法、区间法、加减分法、分段插值法6.6.强制分级方法：分数排队法、时间换空间、名额分配法、联动排序法、委员会合议法强制分级方法：分数排队法、时间换空间、名额分配法、联动排序法、委员会合议法7.7.员工绩效与组织绩效关联的方法：权重式结合、分布式结合、系数

49、式结合员工绩效与组织绩效关联的方法：权重式结合、分布式结合、系数式结合8.8.员工绩效与能力素质组合的方法：线性组合法、平面组合法员工绩效与能力素质组合的方法：线性组合法、平面组合法9.9.绩效指标异常的三个场景：月度低于底线值，连续绩效指标异常的三个场景：月度低于底线值，连续3 3个月未达必达值，月度连续三个月下个月未达必达值，月度连续三个月下降，未达年度值降，未达年度值10.10.绩效评价周期与绩效奖金发放周期的结合模式：月考，季发，年发；季考，季发；季考，绩效评价周期与绩效奖金发放周期的结合模式：月考，季发，年发；季考，季发；季考，月预发，季末统筹发；月考，月发，年发。月预发，季末统筹发；月考，月发，年发。结束语欢迎进一步交流