金陵集团干部管理手册.pdf

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1、 前前 言言 干部是公司的中坚力量，肩负着金陵集团生存和发展的重大责任和神圣使命；干部团队的整体能力和一致行动才是金陵成功的最基本保障。在金陵集团事业快速发展的今天，干部队伍的数量、层次和结构成为企业快速发展的瓶颈。集团公司高度重视各类人才尤其是各级干部的引进和培养，将培养“人才”与创造“效益”作为企业的两个主要目标来抓。我们只有把干部队伍视为核心人力资本，把干部管理提升到组织的战略性地位，并做到制度化、科学化，企业才能保持持续、快速、健康发展。金陵集团将“专业、实战、正直、团队”作为金陵干部必备的基本素质。企业中的各级干部要能够按照企业愿景、战略目标的要求制定目标和行动方案，承上启下，整合和

2、协调相关的人、财、物、信息等资源，创造出绩效。干部同时要具备高层的战略理念、中层的执行能力和基层的实干精神，忠诚于企业，践行企业文化，懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏。甄选、引进和培养干部是干部管理工作的主要内容。切实发挥干部的作用需要我们加强干部管理力度，创新干部管理机制和方法，运用正确的管理理念，科学、公正地选拔、任用、考核、激励干部，全方位地关心、爱护、帮助干部，形成一支战无不胜的干部队伍。为了适应集团公司规模和业务不断发展的需要，有效指导和规范干部管理工作，集团人力资源中心对干部管理相关制度进行了修订和完善，汇编成干部管理手册。金陵的管理干部必须严格按照干部管理手册的要求，遵从金陵的理念

3、、制度和行为规范，主动、负责地开展工作，并最大限度地发挥自身潜能，对金陵事业执着追求，与公司共同成长。通过对手册的学习和运用，力促集团在干部管理方面做到系统化、规范化、流程化，形成适应集团公司发展的干部标准和管理模式，提升干部队伍的整体素质，发挥干部的重要作用，推动集团公司业务和管理目标的实现。金陵集团有限公司 人力资源中心 二一九年一月 目目 录录 管理干部宣言管理干部宣言 1 第一篇第一篇 组织篇组织篇 第一章 基本组织政策2 第二章 干部管理指导思想、原 则与内容 3 第三章 干部管理组织体系7 第四章 干部的基本责权和任职资格9 第二篇第二篇 行为篇行为篇 第五章 干部的基本准则和行为

4、规范12 第三篇第三篇 制度篇制度篇 第六章 基本人力资源管理政策15 第七章 基本责任制度20 第八章 后备人才管理制度21 第九章 见习干部转正管理制度25 第十章 干部培训管理制度31 第十一章 干部考核管理制度37 1 管理干部宣言管理干部宣言 我承诺：珍惜每一个学习机会，我将完整参与每一门课程，全身心投入每一个学习时刻。我深知不学习就被淘汰，我将致力成为学习表率，奋发成长。我心怀敬畏，面对挑战，修炼格局不懈怠。在提升职业技能的同时，我会积极将所学内容与他人分享，提升、创新、共享，与团队一同成长。我深信，学习让我们成为最好的自己，我们将共同建设金陵美好的未来！宣誓人：日 期：2 第一篇

5、第一篇 组织篇组织篇 金陵的每个管理干部都必须遵循公司的管理制度，接受组织的管理，达到公司所要求的管理能力。第一章第一章 基本组织政策基本组织政策 一、组织理念一、组织理念 优秀团队是企业生存和永续发展的最佳资源。二二、组织决策制度、组织决策制度 （一）我们遵循专业化管理、民主决策的原则。决策的依据是集团公司的宗旨、目标、基本政策和发展需要，集团总裁具有最终决策权。（二）部门的日常管理决策，遵守领导负责制原则，决策人对决策后果承担个人责任。（三）通过各级讨论，决策一经形成，即予以实施，强化基层执行力度，使责任落到实处。三三、制度第一的执行准则、制度第一的执行准则 我们遵循制度化、规范化的管理原

6、则。制度是金陵管 3 理干部集体智慧的结晶，是金陵稳健经营的保障，决不可以随意改变和践踏，我们管理执行的依据是集团公司的基本组织原则及规章制度。第二章第二章 干部管理指导思想、原则与内容干部管理指导思想、原则与内容 干部是集团公司的中坚力量，干部管理是集团公司人力资源管理的一个重要组成部分，要有明确的指导思想和严格的工作原则，抓好核心工作内容。一一、指导思想、指导思想 集团倡导用人唯贤、德才兼备、公平竞争，加强和改进干部管理工作，规划干部管理体系，创新管理机制和方法，形成集团用人标准和程序，发现和培养有潜质的人才，统一合理调配干部队伍，促进优秀干部梯队的形成，实现干部管理的系统化、制度化、规范

7、化，为集团持续发展提供人才保障和智力支持，为干部职业生涯发展提供服务。二、工作原则二、工作原则 （一）以人为本 目前集团总部和分（子）公司的干部由集团人力资源中心统一管理、调配。各单位负责人和干部管理人员必须 4 要以人为本，善于考察、选拔、爱护、帮助干部。干部管理人员不仅要有专业的管理知识和沟通能力，熟悉集团各项业务，了解每位干部的过去履历和在企业的综合表现，还要有高度的责任心，良好的个人品质，严格的自律意识。（二）全体参与 各级干部以及其他员工都要参与干部管理工作，了解干部管理相关制度和流程，配合集团干部管理工作。干部对自身和下属的职业生涯规划负责，将个人发展与集团公司发展紧密结合起来，将

8、集团公司统一管理和自我管理结合起来，提高工作绩效，加快个人发展与成长。（三）系统规划 干部管理不仅要面对现在，更应该面向未来，从整个集团战略发展对干部的需求，规划干部的数量、结构、层次、类别、培养方式。干部管理工作要抓好现有干部的考察、选拔和管理，也要抓好集团未来需要干部的规划、引进和储备，使二者有效衔接，统筹兼顾。（四）多渠道、全方位、多角度考察 要全面、客观、深入评价干部，就要做到多渠道、全方位、多角度考察，实事求是，杜绝徇私，坚持公开、公平、竞争、择优的原则。（五）制度化与人性化结合 只有加强制度化管理才能取信于员工，才能发挥好人 5 才效应。干部管理方法与流程、干部任职标准都要制度化、

9、透明化。有了完善、合理的制度更重要的是始终如一严格执行，不搞模棱两可，因人而异，做表面文章。干部管理的每个环节都必须在制度的制约之下。制度化管理还要体现人性化,调动干部的积极性和创造性,挖掘干部的潜力。干部作为知识型员工，企业要发现其特点，尊重其个性，鼓舞其精神，提高其思想，培养其能力。人性化管理要重视干部、理解干部、帮助干部，营造积极向上、良性竞争的氛围，鼓励精诚团结、携手共进，提升干部的归属感，形成统一的价值观。（六）持续改进 干部管理要树立求真务实的工作作风，从企业实际出发，加强学习，提高理论水平，更新思维方式，增强创新能力，研究新情况，解决新问题，把工作向前推进，持续改进干部管理工作水

10、平。三、核心工三、核心工作内容作内容 （一）培养和引进：优秀干部资源来源于内部培养和外部引进。内部培养干部过程要缓慢一些，但更能认同企业价值观，更能适应企业，因此要根据企业战略规划和现有人才状况及时建立和更新后备人才库。积极营造有利于干部成长的良好环境，提升干部的专业技能、管理及领导能力。构筑长期系统的培养体系，推进干部培训制度化建 6 设，调动和发挥干部个人学习的积极性，培养学习型干部。培训工作要更多地关注实践方面的培训，不断提高干部的技术、业务和管理素质。发扬“传、帮、带”精神，建立师徒关系，落实责任人。将每个干部的职业生涯规划纳入管理体制，形成一种制度。（二）考评和选拔：知人才能善任。我

11、们要遵照集团公司规章制度考察和选拔优秀人才。强调和关注“人尽其才，才尽期用，能者上，平者让，庸者下”的人才理念，对被选拔人进行全面、客观、公平、公正的考核和评价。（三）任免和调配：将合适的人放到合适的岗位，做到适当轮岗，人适其岗，边培养，边考察，让员工成长的空间和发挥能力的平台。在干部使用上还要坚持宁缺毋滥，该换即换的原则。（四）激励和约束：为了达到人尽其才，才尽其用的目的，必须通过制度来激励干部，为干部提供更多的个人发展空间，将不同年龄、不同背景的干部统一于企业同一个愿景下。明确每一层级干部的目标和责任，使其主动朝着自己的目标奋斗，满足干部的物质和精神多层次需求。营造干部之间“比德、比才、比

12、勤奋、比业绩”的良性竞争氛围。建立正激励与负激励相结合的机制。定期考核干部，品德有问题、只会做事不会培养人、业绩很差不求上进的干部坚决不能留用。7 第第三三章章 干部管理干部管理组织体系组织体系 一、一、人力资源中心人力资源中心 人力资源中心负责制订相关管理制度，规划和组织集团的干部管理工作。二、二、人力资源中心人力资源中心职责职责 （一）根据集团公司的战略规划，拟订干部储备与培养计划。（二）编写、完善干部管理体系文件，经审批后执行。（三）负责后备人才库的建立和更新，组织后备人才工作会议。（四）建立后备人才基本档案，对后备人才的培养方式提出建议。（五）组织干部考评和竞聘，整理评价报告，提出干部

13、晋升、转正、任免建议。（六）对后备人才和见习期干部进行管理，多渠道收集干部绩效考核方面信息。（七）对干部的任职情况进行检查和监督，并提出奖惩建议。（八）组织集团公司的年中、年终干部考评工作。（九）对下属分（子）公司的干部考评工作进行 8 指导、监督和考核。三、干部任免与异动的审核、审批权限三、干部任免与异动的审核、审批权限 （一）公司所有经理级（含）以上干部的选拔由部门负责人推荐，人力资源中心组织考评与竞聘，集团人力资源总监审核，报执行总裁审批。（二）公司所有经理级（含）以上干部的异动、辞退须经过集团人力资源中心总监审核，报执行总裁审批。四、干部管理的支持工作四、干部管理的支持工作 （一）公司

14、各部门负责人是干部管理的责任人。（二）公司各部门人力资源工作人员支持相关环节工作。（三）其他各级干部参与干部管理相关工作。9 第四章第四章 干部的基本职干部的基本职权和任职资格权和任职资格 一、干部的基本一、干部的基本职职权权 （一）职能部门、分（子）公司总经理基本职责：1.贯彻集团的各项政策、指标和任务；2.根据集团的战略目标制定本部门、分（子）公司、中长期计划、年度计划和月度计划，并贯彻实施及总结；3.对本部门、公司内部组织结构和人员进行合理的调整和配置，并不断地完善；4.制定下级的岗位职责、任职资格和考核标准，并负责下级员工年度、月度目标责任书的最终审核；5.对下级工作进行检查、指导、督

15、促、评定，并为下级的工作提供支持；6.对本部门、公司的后备人才进行培养与输出；7.与其他部门对接协调相关工作；（二）职能部门、分（子）公司总经理权限：1.本部门、公司的对外代表权；2.本部门、公司内部人事任免、调动、提升、劝退的建议权；3.本部门、公司内部工作的分配权和奖惩权；4.对下级管理水平、业务水平和业绩的考核评价权；10 5.本部门、公司日常事务的决定权；6.本部门、公司费用预算的初审权；7.特殊事件和重大突发事件的临时处理权；（三）经理级干部基本职责：1.执行部门负责人分配的日常性和项目性工作；2.负责所管理部门工作任务的落实；3.与部门其他部门对接协调相关工作；4.辅导部门员工提高

16、能力、改善绩效。（四）经理级干部权限：1.部门日常事务管理权；2.部门后备干部选拔建议权；3.部门人员分工建议权；4.部门员工奖惩建议权。二、干部任用的基本要求和任职资格二、干部任用的基本要求和任职资格 （一）总经理级干部：1.全日制本科（含）以上学历；2.年龄 28-45 周岁；3.五年以上中层管理经验；4.专业知识和技能扎实，并具备多项管理能力；5.认同公司文化理念，忠诚于企业，适应性强，具有 11 团队精神；6.有高度的责任感和事业心，有奉献精神和服务意识，能承受压力，执行力强；7.具有较强的创新能力、学习能力和领导能力；8.谦虚诚信、廉洁自律、坚守职业操守；9.综合素质和业绩得到广泛认

17、可；10.特别优秀者可放宽部分条件。（二）经理级干部：1.全日制大专（含）以上学历；2.三年以上基层管理工作经验；3.年龄 25-40 周岁；4.专业知识扎实，有一定管理能力；5.认同公司文化理念，忠诚于企业，具有团队精神；6.具有较强的创新能力、学习能力；7.有高度的责任感和进取心，能承受压力，执行力强；8.谦虚诚信、廉洁自律、坚守职业操守；9.综合素质和业绩得到部门大部分员工认可；10.特别优秀者可放宽部分条件。12 第二篇第二篇 行为篇行为篇 金陵集团管理干部的行为显示着金陵的文化和形象，所以必须从严从高要求自己，并从正面影响和引导自己的员工。第第五五章章 干部的基本准则和行为规范干部的

18、基本准则和行为规范 一、一、干部的基本准则干部的基本准则 （一）对企业忠诚，心怀感恩；（二）坚守岗位，坚决执行；（三）虚心学习，勇于创新；（四）快乐工作，遵守规章制度。二、行为规范二、行为规范 （一）职业道德 1.忠于职守，树立职业荣誉感、责任感、事业心。一切从公司利益和大局出发，不将个人恩怨带入工作中去；13 2.有积极向上、追求卓越、开放进取、乐于奉献的心态。讲究效率，一丝不苟；3.严格按规章制度及工作制度办事，遵守干部个人重大事项报告制度；4.有强烈的团队合作精神，乐于为其他部门提供服务；5.举止文明，衣着得体，体现干部的风貌。（二）工作纪律 1.准时到岗，按时工作，不迟到早退；2.工作

19、有计划，有条理，分清轻重缓急，讲究工作效率和工作质量，每月有工作安排，每周有工作总结；3.出差要向上级领导请示，说明去向。有事必须按请、休假制度办理；4.不准泄露有关领导班子和干部的考察情况、干部任免调配的讨论情况和尚未公布的干部任免调配决定、干部档案内容；5.不准在后备干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真相、任人唯亲、营私舞弊或打击报复；6.严格保守工作秘密，不得向外泄露公司商业秘密；7、不准贪污腐败，利用职权谋利。14 第三篇第三篇 制度篇制度篇 企业的发展离不开健全的制度保障，并以此作为一切行动的前提，企业持续成功的重要因素，就是忠实地遵循这些规章制度。金陵管理干部的行为规范都必须以能遵循我们

20、共同的制度、实现我们共同的目标为衡量标准。15 第第六六章章 基本人力资源管理政策基本人力资源管理政策 人力资源管理的基本目的，就是建立一套促进优秀人才脱颖而出的机制，为员工创造广阔的发展空间，从而为公司的高效运作和快速成长提供根本保障。一、用人原则一、用人原则 1.公平、公正、公开；2.忠诚、能力、团队精神；3.以德为先，任人唯贤；4.能者上、平者让、庸者下；5.以内部选拔为主，外部聘用为辅；6.以竞聘上岗为主，推荐上岗为辅；7.干部实行任免制；二、用人的基本要求二、用人的基本要求 1.学习能力是个人获得提升的基础；2.有能力并准备自负其责，是获得提升的前提；3.积极培养和提拔下属，是获得提

21、升的必要条件；4.成绩是新的起点，赞扬是新的要求，任何人不能居功自傲。三、管理干部任用三、管理干部任用 （一）干部任职要求：1.做好前任遗留下来的工作；2.做好本人在任期间的工作；3.为下任铺平发展的道路。16 （二）干部晋升原则：实行干部逐级晋升制度。（三）干部任用纪律：1.不准在后备干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论干部任免的情况；2.不准在干部选拔任用工作中任人唯亲，营私舞弊，或打击报复。三、干部管理三、干部管理（一）实行在岗实习机制（二）实行轮岗制度 各级管理干部可以根据集团公司人力资源培养要求或任职期满后实行轮岗锻炼与培训，并对干部轮岗前、后的绩效实施跟踪考评，做进

22、一步的能力检验。（三）实行考评制 各级管理干部及后备人才的考评工作由集团公司人力资源中心部负责组织执行。集团公司采用 360评价方式综合考评管理干部的业绩、行为与潜力。并定期实施管理干部述职，全面真实地了解述职者的现状，为培养、使用提供依据。（四）实行干部离任审计制 1.对离职干部（免职和辞职）由相关部门组织对其负责的资产、负债和损益的真实性、合法性及管理人员应承担的经济责任进行审计和评价。待审计核实无误后，离职干部方可离开。（五）实行交接备案制 1.干部在离任现职时以及就任新职前，须与续 17 任者进行详实的工作交接。交接内容含在职时的人、财、物、信息等各类工作事项。2.干部交接内容须形成正

23、式的书面交接文件，一式三份进行正式备案；交接双方各执一份，第三份交由人力资源中心存档备查。（六）干部挂职制 为了拓宽管理干部的视野、提升管理能力，学习先进管理理念和交流工作经验，各部门、分（子）公司、需要把部分管理人员外派到其他部门进行挂职锻炼。挂职使用的干部，其待遇按原职务标准执行。（七）干部降职制 具有下列情形之一，应予以降低职务:1.在定期考核中被确定为不称职的，或不胜任现职又不宜转任其他职务的。2.因机构撤销、调整，需要降低职务安排的。3.其他原因应予以降低职务的。降低管理人员的职务，一般一次只降低一级，并按下列程序进行：1.所在部门提出降职意见，与被降职管理人员本人沟通，主要包括两个

24、方面：一是降职的理由；二是降职后的安排去向。对这两方面，必须在进行任职情况考核或年度考核的基础上提出，提出的降职理由必须真实、充分，经上级领导讨论后作决定，人力资源中心审核，报执行总裁批准。2.在新岗位工作一年以上，表现突出，符合提拔 18 任用条件的，可以按有关规定重新担任或者提拔担任领导职务。（八）干部免职制 当干部出现以下行为时，集团公司可随时予以免职，触犯法律者将追究法律责任：1.干部渎职或不称职；2.经营严重亏损，或关键管理指标未达到集团公司要求的线性指标；3.品德败坏，行为有损集团公司声誉；4.利用职务上的便利，侵占集团公司财产、亲自或让他人索取（收受）贿赂；5.挪用集团公司资金归

25、个人使用或借贷给他人；擅自将集团公司资金以个人或他人名义开立帐户储存；擅自以集团公司财产提供担保；6.未经集团公司同意，亲自或授意他人从事与集团公司相竞争的业务；擅自将集团公司商标或其它知识产权转让给他人使用；7.泄露集团公司的商业秘密；8.违反国家法律法规规定的其他情形（十一）干部辞职制 1.自愿辞职：干部因个人或者其他原因，自行提出辞去现任领导职务；2.引咎辞职：管理干部因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任管理职务；19 3.责令辞职：公司认定其已不再适合担任现职，可责令其辞职；4.重要公务尚未处理完毕，须由本

26、人解决完毕方可办理辞职手续。20 第第七七章章 基本责任制度基本责任制度 一、实行领导负责制一、实行领导负责制 （一）干部要对本组织的发展负责；（二）干部要对本组织的经营与管理绩效负责；（三）干部要对本组织员工的精神面貌和成就负责；（四）干部要对本组织的人、财、物等安全负责；（五）干部要对本组织的一切法律行为负责。二、实行干部责任追究制二、实行干部责任追究制（一）所有干部均要对自己的工作行为负责到底，不论调往何部门，均要对在任期间的一切管理行为负责；（二）对于干部管理失误造成的损失，根据实际情况，追究相应的管理责任和经济责任。三、实行干部关联责任制三、实行干部关联责任制 对于管理中出现的问题，

27、只要涉及到跨部门的，如果因相互推诿导致无法判定具体的责任部门与责任领导，对此种行为责任的判定即为所涉及到的部门领导各负 100%的责任。21 第第八八章章 后备人才管理制度后备人才管理制度 一、总则一、总则 第一条 为使后备人才库建设规范化、系统化的进行，并及时发现、培养、使用好人才，为集团公司的持续发展提供强有力的人才支持，特建立后备人才库，并制定本制度。第二条 集团人力资源中心负责后备人才库的管理工作，以及对后备人才库建设的考核指导。第三条 本规定适用于全集团的后备人才管理工作。二、基本原则与运行模式二、基本原则与运行模式 第四条 后备人才库管理的基本原则（一）动态管理原则，对后备人才实行

28、优胜劣汰，对业绩突出、表现优秀的员工及时地选拔入库进行培养，对业绩欠佳、表现不好的后备人才及时地淘汰出库，保证人才库数量、质量与结构稳定。（二）晋升通路原则，后备人才库建成以后，集团所有待任命的干部，将全部从后备人才库中择优选拔。人才库容量根据现有各级干部编制情况，按 2：1比例进行确定。第五条 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库培养考评出库”的程序进行，流程图如下：22 三、后备人才入库资格与程序三、后备人才入库资格与程序 后备人才选拔基本条件：1.认同公司管理理念和管理模式；2.忠诚于公司，为人正直，具有奉献精神；3.具有较强的事业心和工作责任心；4.有较强的创新思维和能力；5.具有良好

29、的沟通能力和协作共事能力，在工作与平时生活中能关心同事；6.有很好的学习意识，在平时能够主动学习充实自己，能够通过不断学习来提高自己的业务水平；7.司龄 1 年以上（含 1 年），且工作业绩比较突选拔、入库 理论培训 实践培训 考评与调整 淘汰出库 竞聘 任命上岗 进入干部实习人才规划 23 出；8.没有不良违纪记录。第七条 集团各部门可向集团公司后备人才库推荐符合本办法规定条件的后备人才。第八条 入库程序 第一 推荐与自荐：部门推荐或员工自荐，填写相关表格资料，员工所在部门分管领导签字同意。第二 资格审查：集团人力资源中心审查被推荐人员的基本情况和资格。第三 择优确定后备人才。集团人力资源中

30、心结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定后备培养对象，并与各部门就其培养方向提出建议。第四 审批：后备人才须报集团公司人力资源中心审核，公司领导审批后即可下式进入后备人才库。四、后备人才淘汰出库四、后备人才淘汰出库 第九条 后备人才淘汰机制的原则（一）公平、公正、公开。（二）优胜劣汰。（三）再给机会。第十条 淘汰审批权限 24 后备人才淘汰，结合考评结果，经集团人力资源中心组织讨论后，报集团公司执行总裁审批后执行。第十一条 后备人才在库培养期间，如有以下任何情况之一者将淘汰出库并告知本人：（一）在部门内部相同岗位、级别的管理干部中月度目标责任书完成率排名，连续 3 个月排在倒数10%，必须淘

31、汰出库。（二）任务完成率连续 3 个月完成率低于 70%，坚决予以淘汰出库。（三）所有后备人才的培养，坚持“品德一票否决制”，即无论业绩多好，只要个人的品德方面一旦被证实有问题，坚决予以淘汰出库。（四）无故不参加集团公司组织的培训、考试、实践其中任一项，都将予以淘汰出库。第十五条 对于在培养过程中发现其不符合集团公司的相关要求，而被淘汰出库的后备人才，由集团公司根据实际情况采取工作岗位调换、再学习、再培训等方式，接受公司的再培养，并可以参加公司下一轮后备人才的选拔。25 第九章第九章 见习干部转正管理制度见习干部转正管理制度 一、总一、总 则则 第一条 为严格公司的干部任用管理，把好用人关，制

32、订本制度。第二条 为体现集团用人机制的灵活性，即“能者上，平者让，庸者下”。第三条 加强对干部的考察，对干部见习期综合表现进行评估，促进干部更好更快适应新岗位。二、见习干部转正的流程二、见习干部转正的流程 第四条 见习干部转正流程如下：第五条 流程说明 一、所有干部的任命必须是从各级的后备人才库中择优选拔。二、见习干部的转正流程是一个闭环的系统管理，它与后备人才培养、干部考核系统及淘汰机制相通知 发文 选拔、审批、任命 集团 审批 人力资源中心组织民意调查并出具评价报告 见习期 人力资源中心组织进行综合业绩考核 见习干部填写见习干部自我鉴定表 进入后备人才库 转正/延期/免职 26 对应，属于

33、不同的三个闭环紧扣在一起。三、在上面的流程图中：（一）发文是指任命后正式发文，并公布见习时间。（二）通知是指由集团人力资源中心通知见习干部准备见习转正的审核材料。（三）集团人力资源中心收到见习干部转正审核资料后，对见习干部进行 360民意测评，并结合见习干部见习期间的业绩情况，包括 6 个月的目标责任书完成情况，对其进行综合评价。（四）集团人力资源中心将评价报告上报集团公司审批。第六条 审批结果（一）集团审批同意转正后，由集团人力资源中心正式发文，并报财务部备案。只有转正通过的干部才能享受本级别的待遇。一段时间后，择优进入更高一级的后备人才库中培养。（二）针对延长见习期的干部，继续考察，考察期

34、限不超过三个月。（三）不胜任的，免去见习职务，一般按见习前职级安排工作。一般三个月后进入相应级别的后备人才库继续培养。三、见习干部转正的基本条件和要求三、见习干部转正的基本条件和要求 第七条 转正基本条件（一）见习干部必须热爱公司事业、忠诚于企业，27 敬业、乐业，严格恪守公司利益至上的原则。生活作风正派、自律性强，能以身垂范。（二）有强烈的集体荣誉感和自豪感，在本岗位上能带领团队高质量、高效率的完成任务，所在部门人员积极向上，学习氛围浓厚。（三）在见习期间，能够做到“五个无”。无扯皮、无不协作、无推过揽功、无贪污腐败、无对企业不负责任的行为。（四）每月业绩评比在本公司同级别管理干部中排名在前

35、列。（五）注重为公司培养后备人才，经理级干部须培养 1 名后备人才，总经理级以上须培养 2 名以上（含 2 名）后备人才。（六）见习干部在见习期内，坚持“品德一票否决制”。无论见习期间业绩多么突出，只要品德出现问题，坚决予以淘汰。（七）见习干部转正前，必须向集团人力资源中心提交见习期间工作鉴定。第八条 转正考评内容及处理办法：见习干部转正考核评分表见习干部转正考核评分表 序号序号 考评项目考评项目 分值分值（分）（分）评分标准评分标准 1 目标责任书排名 10 目标责任书平均完成率乘以此项权重即为该项得分。28 2 创新工作 6 见习干部在见习期内必须至少有2项能给公司带来较大经济效益的工作改

36、进（须经过领导认可），工作改进包括新思想、新观念、产品研发、市场拓展、技术改造等，低于 2项每项扣 2 分。3 民意调查 10 即上级、协作部门、下级考评。4 教育培训情况 10 要求见习干部求知欲强，并且学习力强，同时还能带动周围的员工共同进步。见习期内累计接受培训达到规定课时数（以人力资源中心培训相关要求及记录为准），没有无故不参加集团组织的培训的情况。因在见习期内参加培训获得国家级职称、专业资格证书的加 4 分。5 记录情况 20 部门记录；财务记录；人事部门记录。6 创造利润 10 以每月目标责任书为准，平均完成率不得低于 85%，每低一个百分点扣 1 分扣完为此。如有单月低于 60%

37、此项不给分，如有三个月完成率或平均完成率低于 70%此项不给分。7 造就人才 10 造就人才（10 分）：经理级干部须培养 1名（含 1 名）以上后备人才，总经理级干部须培养出 2 名后备人才（或占本部门人数的20%的后备人才）。29 8 成本 4 非常注重成本控制，并起到了很重要的作用（4 分）；能按照公司的要求去做（3 分）；无成本观念浪费现象很严重（0 分）。9 质量 4 工作经常超质量完成（4 分）；工作能够按照部门和公司质量要求来做（3 分）；工作质量很难达到要求（0 分）。10 进度 4 经常超进度的完成工作（4 分）；一向能按进度完成工作（3 分）；很难达到公司的进度要求（0 分

38、）。11 工作量 4 销工作量经常超额完成（4 分）；工作量按时按量完成（3 分）；工作量很少能按时按量完成（0 分）。12 安全保卫 4 在工作中非常重视安全方面的工作，无安全事故发生，并获得过有关方面的荣誉（4 分）；从无安全事故发生（3 分）；无安全意识或发生过 1 起以上安全事故的（0 分）。13 团队合作 4 能够团结本部门和其他部门的同事，通过团队合作完成多项工作任务（4 分）；能够团结本部门员工（3 分）；没有团结意识很少和同事进行交流和沟通（0 分）。合计 100 30 （1）在见习期内受到过因品德、态度、资金、发票等方面的处分；受到过两次经济处罚（含两次）或单次经济处罚超过

39、100 元（含 100 元）的；行政警告以上处理，包括记过、记大过、降级（停职）、挂职、留用查看等处理的见习管理干部，不予转正。（2）见习干部转正综合平均值需 80 分（含 80分）以上方可转正，75-79 分延迟 1 个月转正，70-74延迟 2 个月转正，低于 70 分的取消转正资格；“见习干部转正综合评价汇总表”中如有 2 项(含 2 项)考核评分低于该项总分 60%（不含 60%）的不予以转正。（3）见习干部每月 5 日下班前将月度工作总结上交人力资源中心。如有 2 个月未交或无故延迟不交月度工作总结，将取消见习资格。第九条 注意事项（一）见习干部转正工作不得延误，按照流程执行。（二）

40、部门领导需在接到 习见干部转正审批表后两个工作日内安排转正面谈，并填写绩效改进面谈表。（三）相关考核人员要签字，注明日期，落实责任。所有考核人员需认真、客观、公正、公平地进行考核，如有违规操作、以各种理由搪塞和不配合考核工作的，将根据公司奖惩条例视情节严重给予处罚 31 第十章第十章 干部培训管理制度干部培训管理制度 后备人才、见习干部、转正后的干部都要接受集团公司安排的相关理论培训和实践培训。一、培训目的一、培训目的 第一条 适应企业外部环境的发展变化。企业必须不断培训员工，提高管理干部的专业能力和管理水平，提高绩效。第二条 通过企业文化培训，使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，

41、达到企业经营管理要求，形成高效、和谐的团队，提高企业竞争力。第三条 加快人才的培养，达到企业快速发展对管理干部更高层次的要求。第四条 满足干部自我成长的需要，帮助干部实现职业生涯规划。二、理论培训二、理论培训 第五条 总经理级后备人才理论培训由集团人力资源中心统一组织安排，并进行严格考试或考核。第六条 经理级后备人才理论知识，主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训，集体培训主要由人力资源中心统一组织安排，并进行严格考试或考核，根据实际情况部分课程可由各部门、分（子）公司自行选择，报集团人力资源中心审核后实行。三、三、实践培训实践培训 第七条 实践培训的基本要求 32 （一）分（子）公司总

42、经理级后备人才实践培训。必须熟悉工程、采购、规划设计、销售、人力资源、财务审计等知识。培养期间，后备人才须全面参与培养部门的管理工作。（二）职能部门总经理级后备人才实践培训必须熟悉本部门各处室的基本流程，并基本了解其他接口部门的相关情况。（三）经理级后备人才实践培训应根据各岗位要求，全面了解本部门和本岗位的工作流程及业务技能，由部门自行安排。第八条 实践培训计划制定程序与管理（一）培训部门应根据后备人才的培养方向，结合本部门实际，制订后备人才的个人具体培训计划，并经培训部门人事负责人、后备人才共同签字确认。（二）培训计划包括责任部门、培训内容、时间安排、责任人。（三）总经理级后备人才培训计划一

43、式二份，后备人才、集团人力资源中心各执一份。经理级后备人才培训计划一式三份，人力资源中心、后备人才、后备人才所属部门各执一份。（四）培训部门及后备人才应严格按照培训计划做好培训工作，干部处要将培训记录存入后备人才个人档案。第九条 实践培训各阶段的要求（一）第一阶段：熟悉所在培训部门的职能、内 33 部分工及主要工作流程，重点关注其组织结构的特色、优缺点等。（二）第二阶段：参与所在公司的日常管理，深入了解该部门、分（子）公司的各项工作，提出问题和有效建议，侧重于流程方面的改进。（三）第三阶段：后备人才独立操作所在部门、分（子）公司的所有业务及日常管理。侧重于实践操作能力的检验。（四）后备人才在培

44、养过程中的第二、三阶段，所在部门、分（子）公司须与其签订绩效指标责任书，纳入所在部门、分（子）公司的绩效考评体系。（五）后备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应的工作总结，经培训部门负责人人员签字确认。每月 30 日前，总经理级后备人才工作总结上交集团人力资源中心，经理级及技术类后备人才总结交所属部门人事负责人。第十条 干部轮岗培训（一）集团管理人员实行职位轮换制度。职位轮换，又称轮岗，指在同一部门内对担任管理职务或某些工作性质相近的管理岗位进行有计划地调换职位任职，轮岗的重点是担任管理岗位的集团职员。（二）集团管理人员轮岗必须符合拟任职务所要求的任职条件，坚持个人利益服从集团发展的原则。（三

45、）管理人员在同一职位上任职二年以上，原则上要实行轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。经理级晋升上一级领导职务的，一般应 34 具有在下一级两个以上职位任职的经历。（四）担任集团管理人员轮岗按以下办法进行：总部工作的职能部门担任经理级领导的管理人员，在不同部门同等性质工作之间轮岗。分（子）公司担任经理级以上领导的管理人员，在同一级别部门或工作性质相同的岗位之间可轮岗。（五）集团采用 360 度评价方式综合考评轮岗干部工作态度、业绩与潜力，集团内所有经理级以上人员轮岗都需报集团人力资源中心考核，再报董事会审批后，方可进行轮岗。（六）管理人员轮岗调换前，应办理公务交接手续，必要时进行离岗

46、审计。（七）集团职能部门、分（子）公司应在每年末，将本年度轮岗情况，报送集团人力资源中心备案。（八）集团所有管理人员应当服从轮岗的决定，对无正当理由拒不服从轮岗决定的，给予批评教育，情节严重者按集团相关规定直接办理任免手续。（九）集团职能部门、分（子）公司的人事部门或办公室负责集团轮岗人员工作的监督检查。四、干部培训的组织体系四、干部培训的组织体系 集团人力资源中心是集团干部培训管理与组织的负责机构，各分（子）公司人力资源管理部门作为本公司经理级管理干部培训的实施机构，职责如下：第十一条 集团人力资源中心负责制定集团干部培训规划，负责集团高级管理人员及高管后备人才培训的组织实施与考核。35 第

47、十二条 各部门、分（子）公司人力资源管理部门按照集团人力资源中心制定的干部培训要求负责本公司经理级管理干部及经理级后备人才培训的组织实施及考核。五、培训期间管理考评五、培训期间管理考评 第十三条 集团人力资源中心负责对各部门、分（子）公司干部的培养工作进行监督、考核。第十四条 人力资源中心负责后备人才的日常考评工作，并在培训结束后，按评价表格要求进行如实评价。第十五条 人力资源中心负责与培训对象签订目标责任书，并跟踪考评结果。第十六条 干部培养作为一个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系，由集团人力资源中心对其进行业绩考评，考评结果与所在培训部门负责人的奖金挂钩。第十七条 干部必须服从

48、集团人力资源中心及培训部门的管理，如有违反，集团人力资源中心根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。第十八条 对总经理级管理干部和总经理级后备人才，集团人力资源中心制定干部培训的档案卡，对其年度培训情况进行跟踪考核，培训考核结果将计入干部年度业绩评价结果中。第十九条 经理级干部的培训由各部门、分（子）公司人事负责人进行考核，考核结果计入干部年度业绩评价。36 第二十条 年度培训目标没有按时完成的后备人才不能得到晋升。37 第第十三十三章章 干部考核管理制度干部考核管理制度 一、考核目的一、考核目的 第一条 集团通过对干部的品德、态度、能力，以及工作任务数量、质量、效率等的完成情况，进行

49、综合考核评价。据此制定相应的人事决策与措施。二、考核原则二、考核原则 第二条 突出业绩原则：严格按照岗位职责，任职条件所规定的各项标准要求，以履行岗位职责，完成年度和月度目标任务的业绩作为考核的主要内容，业绩考核不合格，决不能入库、晋升、转正。第三条 客观公正原则：就是要采取定性考核与定量考核相结合，平时考核与任期考核相结合的方法，综合客观地反映被考核人的真实情况。三、考核周期三、考核周期 第四条 考核周期分为：（一）月度考核（二）年中和年终考核（三）任期内考核（四）晋升考核（五）转正考核 四、考核方式四、考核方式 38 第五条 考核围绕“创造利润、造就人才、成本、质量、进度、安全保卫、销售”等指标，兼顾兼顾工作态度、品德、能力等。第六条 民主评价、上级评价、相关部门评价、目标责任书评价、定期述职相结合。第七条 横向对比与纵向对比相结合。五、干部考核的结果应用 第八条 考核的结果主要用于干部出库、晋升、提薪、调岗、降职、降薪、免职等方面。