华为管理手册——危机管理.pdf
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1、1华为管理手册(5 版)危 机 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1祸起萧墙祸起萧墙,华为与港湾的生死,华为与港湾的生死之之战?战?.32思思科起诉华为科起诉华为侵权的胜算几何?侵权的胜算几何?.313华为的四次危机华为的四次危机带给华为的思考是什么?带给华为的思考是什么?.364华为应对危机的管理思路和方法是什么?华为应对危机的管理思路和方法是什么?.515华为经营管理中潜在的危机有哪些?华为经营管理中潜在的危机有哪些?.936面对负增长华为如何实现面对负增长华为如何实现转危转危为为机机?.1087任正非内部任正非内部发发文:文:要求要求警惕警惕的的“华为中年危机华为中年危机
2、”指什么?指什么?1118华为华为 10 年老员工离职感悟:如何应对年老员工离职感悟:如何应对 35 岁危机?岁危机?.1279高薪也留不住的年轻人高薪也留不住的年轻人,任正非任正非“寻找加西亚寻找加西亚”被讽毒鸡汤?被讽毒鸡汤?.13910华华为如何应对中美贸易摩擦为如何应对中美贸易摩擦?.148112019 年华为年华为遇到了前所未有的遇到了前所未有的危机?危机?.16612波兰为什么突然对华为下手?波兰为什么突然对华为下手?.184132019 年华为的危机到底影响几何?年华为的危机到底影响几何?.18914面对突如其来的危机,面对突如其来的危机,华为的公共关系华为的公共关系是如何应对的
3、是如何应对的?.20014.1企业核心人物在公关中的作用。.20114.2把握公关战役的节奏.20414.3公关最核心部分确定和传播关键信息.20815华华为被为被封封杀杀后后是如何是如何快速反击快速反击的?的?.21316一波未平,一波又起,一波未平,一波又起,谷歌微软同时下手?谷歌微软同时下手?.225217华为会落入华为会落入“美国陷阱美国陷阱”吗?吗?.23017.1 个案背后的普遍意义.23117.2“皮耶鲁齐陷阱”与“华为陷阱”.23217.3 美国长臂管辖是否正当?.23317.4“阿尔斯通悲剧”会在华为身上重演吗?.23618华为手机再遭谷歌釜底抽薪,华为手机再遭谷歌釜底抽薪,
4、华为还能自强?华为还能自强?.24119华为应对危机的启示:凡墙皆是门?!华为应对危机的启示:凡墙皆是门?!.24619.1华为的困难期,顶多三五年.24719.2美国 VS 中国的 5 个战场.25119.3中企应对美国的 3 条路线.25219.4特朗普“胜之不武,不胜为笑”.25419.5华为胜利的 6 大绝招.25519.6华为的两大支柱.26120孟晚舟被拘押孟晚舟被拘押 365 天:无悔的青春,最美的烟火!天:无悔的青春,最美的烟火!.26521华为系统的风险识别、管控措施和危机处理方法有哪些?华为系统的风险识别、管控措施和危机处理方法有哪些?27921.1企业在发展过程中存在的几
5、类风险:.28021.2华为公司是怎样处理危机的?.35321.3面对美国的打压,华为公司是如何应对的?.36021.4华为公司是怎么样减少风险的?.36321.5战略规划时怎样去识别风险并给出措施?.36822 华为历次危机背后华为历次危机背后突显的突显的能力能力是什么?是什么?.37931祸起萧墙祸起萧墙,华为与港湾的生死,华为与港湾的生死之之战?战?他是一个从华为高调出走的叛逆天才,他在创业伊始就获得了国际上最具实力的风险资本的鼎力支持,他曾经不顾一切向老东家挖角开战并因此遭到了更猛烈的反击,他一度离上市很近离出售很近离财富很近,但最终,他手创六年的港湾,还是如同流星一般划过中国商业的天
6、空,终归被老东家收入囊中。李一男/任正非,港湾/华为,他们共同演绎了迄今为止中国高科技创业史上最富戏剧性的一幕。中国企业家在过去一个月中,遍访了华为、港湾、风投等十多位各方关键人士,探求港湾失败的命运真相。每个人都给出了自己的答案:创始人与生俱来的性格缺陷、急功近利的上市文化、生不逢时的行业大势、老东家无情的绞杀、海外基金的短视盲目等等。大公司的“出走者”,与海外基金结成“魔鬼协议”,在短时间内爆炸增长,很快与老东家成为直接竞争对手并最终撼动老东家的霸主地位这样的商业现象,近年来在中国一再上演。最著名的例子,是蒙牛/牛根生挑战伊利/郑俊怀。不同的是,牛根生和蒙牛成功了,而李一男和港湾却失败了。
7、牛根生成在何处?李一男败在哪里?港湾的结局,是否意味着这种“出走者+海外基金成功挑战老东家”的商业模式在中国(起码在中国高科技行业)的终结?4正如英特尔之于仙童,SAP 之于 IBM,一个站在大企业肩膀上的新兴企业,也许应该学会去寻找属于自己的“蓝海”,而不是在一片混浊的“红海”里苦苦相争。但愿港湾这样的悲剧不会再次重演。6 月 25 日,又是一个周末。港湾网络总裁李一男照常来到位于港湾大厦二楼他的办公室。这是一个轻松的周末,今天不再有特别急的工作需要处理(早在 5 月底公司就停止了大部分业务),更重要的是,他不用再面对员工们那些或愤怒或失望或伤感的脸庞。最近 20 天来,他的内心颇不宁静,就
8、像 20 天前他在给所有员工的一封信中所说的:“(我)辜负了大家对我的期望,对此也感到深深的自责。”也正是在这封信中,他公布了董事会刚刚与华为公司签下的一纸协议,宣布公司已经将主要资产(路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权)卖给了华为那个在过去 3 到 4年中对公司实施“围追堵截”的“死敌”。五年前从华为常务副总裁的位置上离开创办港湾网络时,李一男向追随者们描绘了一幅激动人心的画卷:三年让一毛钱变一块钱。他并不会变魔术,但他知道什么东西具有魔术效应,那就是股市以及随之而来的财富。5在华为的成功经历让他对此深有感触,因为他自己就是华为“魔术”的受益者
9、。大学毕业就加入华为的他,在 27 岁上就做到了副总裁的位置,并很快有了华为总裁任正非炙手可热的接班人的传说,诱人的期权、内部股和灵活的职位上升空间正是凭借这种“魔术”效应,华为吸引了来自全国各地最优秀的通信人才,进而奠定了国际主流通信设备制造商的地位。现在,他打算超越华为的“魔术”进而创建更宏伟的事业否则他有什么必要离开华为呢(无论是从主动还是被动的角度)?他从华为离开时通过股权分红和结算拿到了价值 1000 万元人民币的设备,而试想如果华为是一家上市公司,这该是怎样一笔数呢?于是他的“魔术”法则就大致成为:更多的职业空间,更有诱惑力的期权激励,更具煽动性的目标(上市)背后的逻辑大概又可以提
10、炼为,通过这一法则吸引到最优秀的人才,而在通信业有了人才就有了技术和市场,而这又反过来推动股市增值,由此形成一个良性循环。这个公式的设计是聪明的(而且几乎只差一步就得以实现),假如不考虑他忽略的某些重要因素。凭借这个公式,他旗下 1000多名员工中,有数百位将来可以成为百万乃至千万富翁(他们几乎所有的人都有股票或期权,从几万股到数百万股不等)。但如今一切美梦已成泡影。6港湾大厦,这幢曾经承载了他和 1000 多名港湾人光荣与梦想的大厦今后将可能改名换姓至少与他们这些人再无关联。而在 2004 年他还曾规划在剩余的地皮上盖二期工程的,现在的一期工程仅仅用去了 6 万平方米地皮中的一半。接下来,他
11、就该决定一个所有人都关注的问题:到底回还是不回华为?1.11.1崛起的崛起的“小华为小华为”“他们相当聪明,有经验,对这个市场非常的了如指掌,技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司,如果还有机会的话,也就他们这支团队了。”某投资港湾的海外基金经理评价。2000 年 4 月,深圳五洲宾馆,华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。一位参加当时送行的华为人士现在对当时的场景还历历在目。宾馆大堂里,是华为国际部的员工唱着“雄赳赳,气昂昂,跨过鸭绿江”进行开赴国际市场前的动员大会,而在另一侧的会议室中,是欢送大会的现场,整个气氛非常感人。这次欢送会只是为了一个人李一男,
12、他在离职前是华为常务副总裁,华为内部公认的最有影响力的人物之一。727 岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才,即便是在物是人非的今天,这位华为人士提起李一男时依然认为,“他在技术方面太厉害了,尤其对技术与市场的结合很敏感”。华为总裁任正非显然早就认识到了这点,他曾不止一次感叹:这小子太厉害了,看问题太深刻,如果他要做个人投资,他一定投李一男。而李一男在华为时,他几乎是把他视同儿子的。当然,如此高调的欢送一个人也还有一个原因:表示对内部创业的支持。2000 年前后,为了压缩管理层级的需要,也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道(由于过去一直立足于运营商市场,华
13、为对渠道市场非常不熟悉),一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。李一男为什么会出走?这迄今仍然是一个谜。但可以肯定的是,早在 1999 年底他就已经决定要离开。华为前副总裁、现北京合康亿盛科技公司总经理李玉琢还清晰记得当时刚刚辞职的他去向李一男告别时的情形:“他对我说,走走走,都走吧,早走早好!当时我不明白,现在看来他那时可能是已经确定要走了。”另外,也有传言,他是因为当时职位调整不顺心而走的。任正非肯定没有想到,这个被他寄予厚望要帮助华为做大数据市场的“儿子”,此刻心里可能想的却是另外两件事:融资、挖人。81993 年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987 年以 2.4
14、万元人民币起家的华为,到 2000 年销售额已达到 220 亿元,净利润 29 亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因:一是抓住了交换机换代的大好时机;二是投巨资研发具有领先水平的产品;三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛的斗志;以及第四点,即以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。他想复制华为神话,首先不缺时机,一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时,招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外,机会对创业公司而言不是难事,唯独资金是个问题。吸引风险投资和上市显然是必由之路。“李一男”三个字在华为的份
15、量着实不轻。很快,在 2001年就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括前华为公司国内市场主管副总裁彭松,原华为技术数据通信部总经理路新这个部门就是他建立起来的。2003 年底,同是华为系的黄耀旭也率领他创办的钧天科技投奔李一男。到后来,港湾从组织架构,组织文化,工作方法,甚至作息时间都和华为没有两样,“小华为”之称由此而来。9根据华为的压强原理(集中优势资源在一定时间内做一件事情),最初,港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略,结果是如鱼得水,很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。2001 年 11 月,港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机;2002 年
16、1 月,港湾在国内第一家推出 ADSL/VDSL 混插大容量机架式 IPDSLAM 系统;2003 年 5 月,港湾在国内第一家推出支持 OC192 接口的 T 比特核心路由器。港湾甚至声称,“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手 1218 个月的时间”,当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆,第一个产品在市场上“简直卖疯了”,其中在宁波网通一个工程中就中标 3000 万。与此同时,风险投资机构从一开始就对李一男和他的港湾表示了青睐。据说是在亚信方面的穿针引线下,2001 年 5 月,国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向
17、新生的港湾公司投资了 1900 万美元(其中华平为 1600 万美元)。一位当时专责此案的基金经理在接受中国企业家采访时表示,他们看重的正是李一男和他的团队的技术背景和市场表现。“我跟他们接触的时候,他的产品已经卖到和记黄浦,网通10国际也开始采用了。他们相当聪明,有经验,对这个市场非常的了如指掌,技术上面也是比较强的。国内我们也看到很多电信方面的创业公司,如果还有机会的话,也就他们这支团队了。”的确,它在某些方面的优势很早就呈现出来。“它的快速产品研发能力和快速产品渗透能力很强,它在过去的 5 到 6 年内抓住了很好的机遇,包括宽带介入,高速以太交换等方面,产品推出也比较快。”易观国际副总裁
18、张鹰如是评价。5 年后的 2006 年 5 月,当任正非在杭州华为 3COM 总部与李一男握手言和的时候,也在发言中对港湾在这方面的能力给予了认可。“虽然我们和你们关于知识产权打官司,只是一部分而已,但你们的很多创意,像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西,这还是要肯定的,希望能加盟华为。”但李一男当时根本没有想到的是,正是这些前华为员工和他们开发的产品,在他后来两次上市和同西门子谈判的关键时刻,都被华为利用来制造知识产权起诉的态势,从而打乱他的全盘部署。上述那位华为人士在接受 中国企业家 采访时就表示,“我们 1000 多人,搞了两、三年的东西,他三、五十人出去
19、一年就搞出来了,怎么可能呢!他(港湾)进入电信运营市场,投标价格低,主要就是因为他不用研发,很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”11事实上,李一男一直在跟自己打个赌,赌华为可能因为面临挑战而无暇顾及港湾(2001 年任正非发表了华为的冬天,2002 年华为历史上第一次出现负增长);对港湾而言,华为的打压是必然的,以李一男的聪明和对任正非的了解,他不可能没有预计到,但他只需要一个时间差华为从意识到他的威胁到最后做出反应的时间,只要这个时间足够长,就能够让港湾快速成长并完成上市,到那时华为再打也难了。尽管华为很快便加大了在数据市场的力度,并开始和港湾交火,但港湾依然取得了相当不错的成绩。2003
20、年,它全年的合同销售额达到 10 亿元。据赛迪顾问的资料,到 2003 年时,在宽带 IP 产品领域,港湾的市场占有率已达到 78%左右,而同一时期华为也不过 1015%。几乎与此同时,它也加大了在企业网等电信以外行业市场的突破力度,到 2004 年时,它在电信市场和其他行业市场的销售比例已经对半开。风险投资商也在继续加码。2002 年 5 月,华平和龙科创投分别向港湾再次投资 3700 万美元和 500 万美元,同时,还为港湾提供了 3500 万美元银行贷款担保。2004 年 3 月,华平又和TVG 投资、淡马锡控股等一起为港湾注资了 3700 万美元。一切看起来都是顺风顺水。121.21.
21、2被逼上绝路的对手被逼上绝路的对手“如果港湾最终成功,或是上市,或是高价卖给外资,那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工,他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士如此解释,“这明摆着就是在动摇华为的根基!”2001 年到 2002 年,在华为历史上是一个分水岭。从销售上看,2001 年华为的销售额达到了创记录的 255 亿元,似乎与全球 IT 业的寒流无关。但任正非却在这一年发表他那篇著名的文章华为的冬天。2002 年,华为经历了历史上首次负增长,比 2001 年的营业额少了 35 亿元。不过,这些都只是表面,在公司内部华为同样经历着历史上最严峻的挑战。五年后,任正非
22、在杭州华为 3COM 总部再次和李一男握手时,他这样描述当时的处境:“2001 至 2002 年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候,华为是十分虚弱的,面临着很大的压力。包括内部许多人,仿效你们推动公司的分裂,偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气,都高喊 资本的早期是肮脏的的口号,成群结队地在风险投机的推动下,合手偷走公司的技术机密与商业机密,像很光荣的一样,真是风起云涌使华为摇摇欲坠。”13据了解,从华为出来的员工前后超过 3000 人,他们中很大比例都选择了创业,大多也是运用华为的技术,模拟华为运作。其中港湾是做得最大的。任正非是一个危机意识相当强的人,对潜在的机会和危
23、险都极为敏感,而且行动起来既狠且准。曾经在华为担任过副总的李玉琢对此是深有体会的:“他经常能够居安思危”。比如,当 2001 年大多数人还在为中国 IT 业在国际 IT 寒流中一枝独秀而欢呼时,任正非已经在公司普及华为的冬天,并已经将旗下优质资产华为电气以 60 亿元的现金销售,以此作为过冬的“棉袄”。当别的公司还在瘦身节流以过冬时,他已经开始豪赌 3G,为抓住冬天的机会而行动。当全球经济(包括 IT)一派繁荣景象时,他又已经看到了即将来临的冬天。李玉琢还记得,2005 年他去深圳见任正非时,任正非见了他就说:“别做了,很多中小企业都会死亡,冰河期到了。”实际上,李一男对此似乎毫无警惕,港湾挖
24、人的手法越来越大胆。比如港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干,然后这些人并不离开华为,而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说它甚至收买了华为北京研究所的一个员工,由其利用公司资源进行研发,然后港湾和它共同成立合资公司。14华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧,但仍然认为算不得大事。“它的产品线跟华为很雷同,但它在各方面还算平衡,比如运营商、企业网和海外等,至于竞争,哪里都是难免的。”前述那位接受采访的基金经理表示。但他们都失算了。获悉他曾经视同己出、并且一年前还信誓旦旦要帮助华为开拓数据市场、并严格遵守同业禁止的
25、李一男居然在动摇华为的基业时,任正非发怒了。任正非立刻下达了对港湾的“必杀令”。2002 年,华为正式收回了港湾的代理权,并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和 3COM 成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004 年,华为与 3COM 的合资公司已经运转良好,而与思科的官司也已经告一段落,著名的华为“打港办”就在这时成立了。“打港”有两条基本原则:一是让港湾有营业额赚不着钱,二是绝对不让港湾上市。为此,华为对内部下了死命令:办事处如果丢单给中兴、思科不要紧,丢单给港湾要受处分;对客户他们是大的项目就白送,已经在使用港湾设备的,就华为回购,还买一送一,废港湾的标;同时还开展“反挖人
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