提高营销系统的执行力.doc
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1、提高营销系统的执行力执行力就像一个乘式中的乘数,执行力弱,另一个乘数再大,结果也是枉然。 营销系统面对的是对抗性竞争,拳头打得快不快、准不准,往往是决出胜负的原因。 今天,对于执行力的意义,已经毋庸多言;对于提高执行力的着眼点,因为人们对此问题的关切,也已经认识得比较全面。现在,需要我们关注的是:“提高执行力”本身的执行问题。也就是说,做什么、怎么做,才能达成“提高执行力”这个目标,而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。 执行力不是一个表象问题,要达成“提高执行力”的目标,我们首先要找出执行体系中的关键要素那些起到基因作用的要素,才能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况:
2、企业的管理者有很好的悟性,一些策略性的想法很透彻,但在执行过程中却像是一拳打在棉花上,不能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代,也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因,帮助这些管理者认识问题产生的根源,形成一种正确的管理思维方式。 完善的营销执行计划是执行力的源泉 有这样一种认识值得关注:企业执行力差的原因,很大程度上企业执行力差的原因,很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策,一方面是因为销售人员缺乏在于销售人员不能正确执行公司政策,一方面是因为销售人员缺乏正确的意识,另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。正确的意识,另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此,管理者总是希望
3、让销售人员接受大量的培训,通过培训来改变认识、提高专业技能,从而强化执行力。其实,这是一个误区,他们将注意的焦点过于集中在销售人员身上,采用的也是“治标不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事实上,执行力差的根源恰恰是管理者造成的:不少管理者将目标与计划等同了起来不少管理者将目标与计划等同了起来,认为自己制定了企业的策略发展目标,就等于制定了策略的执行计划,正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向,是一种策略目标只是发展方向,是一种主观愿望,而主观愿望,而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执行执行的对象是什么?是计划,是方
4、案,仅仅依靠目标无法推动销售人员的对象是什么?是计划,是方案,仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业策略,因为每个人对如何达成目标的理解不同,采取有效执行企业策略,因为每个人对如何达成目标的理解不同,采取的执行手段会因人而异,这都使目标在执行过程中存在非常大的不的执行手段会因人而异,这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成巨大偏差。确定性,从而造成巨大偏差。 所以,执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不是来自于策略目标,而是来自于营销执行计划。但是,很多企业的整体策略思想都在管理者一个人的大脑中,平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的,这就存在一种状况:经常
5、沟通的人容易理解管理者的策略意图,而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事,偏差也就难以避免了。注意:口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动,必须通过规范化的形式来完善营销执行计划,要求销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。 那么如何才能做好营销执行计划呢?其关键在于:一要准确定位,二要明确目标,三要确定预算,四要合理分解,五要有效转化,六要强化规范,七要动态跟进。制定营销执行计划时,不仅要考虑整体层面,还必须注重对策略的分解,要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系;同时,必须以具体的实施方案,确立执行的具体步骤,以便于监控与考核;另外,除了企业总部制定执行计划,分支
6、机构也必须按照规范化的格.+式制定区域执行计划,并且维持总部与分支机构之间的策略互动;再有,必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整,要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点,就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行为,从而迅速提高策略的执行力。 良好的营销组织体系是强化执行力的保障 营销计划是企业营销体系运转的依据和根源,而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体一个完善的营销组织体系,能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构建起系,能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动
7、营销计划有效整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。执行。 缺乏良好的营销组织体系,是执行力欠缺的另一个关键原因。不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识,过于孤立地看待执行力,忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现有: 1企业总部组织职能缺乏 对企业总部的营销组织体系而言,为了强化策略执行,需要确强化策略执行,需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性,统筹性职能保障营销计划在执行过体营销计划的科学性和前瞻性,统筹性职能保障营销计划在执行过程
8、中得到全面协调,辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障,程中得到全面协调,辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障,从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作,另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能,盲目追求“机构精简” 。比如,缺少专业的营销计划部门,造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导,无法“做正确的事” ;缺少销售计划预测部门,凭感觉行事,造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链” ,无法确保产能的均衡运作,更无法建立高效的供应链保障体系这些问题都削弱了执行力。
9、 2区域组织职能缺乏 不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面,认为销售人员所做的事情就是业务工作,而没有认识到区域销区域销售组织其实是一种管理平台,除了核心的销售业务工作之外,还要售组织其实是一种管理平台,除了核心的销售业务工作之外,还要承担必要的管理职能。承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时,全部都是销售业务人员,这就形成了省级经理“光杆司令”的局面,根本无法做到对区域市场的精耕细作,对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导,造成策略无法执行到位。 3总部与区域组织之间缺乏对应和互动 企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动,一方面使对一些工作的处理缺乏层级,
10、另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如,企业要求销售人员填制销售日报表,规定日报表的处理部门是总部的销售经理,但销售经理精力有限,无法对大量的日报表及时回复和深入处理,这就造成销售人员产生逆反心理,不愿认真填写日报表,大大削弱了销售日报表的作用。又如,企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系,区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部,双方信息沟通错位,不能形成有效整合,造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路,区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。 明晰的业务流程是提升执行力的关键明晰的业务流程是提升执行力的关键 国内大量企业在运作过程中,多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的:一
11、项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任;一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行这种现象产生了众多“企业病”:内部运作效率低下;影响领导者对重要工作的关注和思考;营销人员能力缺乏锻炼,滋生依赖思想;各部门间缺乏顺畅沟通,营销计划难以执行到位。要改变这种现象,企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动” ,简化工作决策的环节。 靠流程推动流程推动的关键在于: 1.提炼关键业务流程 靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动,2080 法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网,必须建立几个核心支柱营销关键业务,而这些营销关键业务的提炼,则来自于系统的整体营销计划
12、。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求,方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务,通过对关键业务的流程进行设计,来保障整体业务的顺畅运作。 2.确定流程核心内容 业务流程由许多个流程点组成,提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向,要使业务流程流动顺畅,还要明确流程点所包含的内容。事实上,确定流程点和其内容,本质上是在确定业确定流程点和其内容,本质上是在确定业务流程运作的规范。务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作,营销部门在处理这些工作时,都应该按照统一的规范执行以保证运作效率,而不是你有你的理解、我有我的做法。 3.明确流程运作部门 每一项业务流程都可
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