6绩效管理在我国中小企业的应用 .docx

精品名师归纳总结绩效治理对于中国企业已经不是一个生疏的话题，从以年终安排为目的的绩效考核到以全面提升企业治理水平为目的的绩效治理，很多经营者都期望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效治理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多治理者头痛的问题。在绩效治理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深化下去，执行不到位，造成推行绩效考核的治理成本大于绩效水平提高的成效。或者绩效考核实施目标不明确，为了安排奖金而考核，大家挖空心思查找考核的漏洞和可能的机会， 而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导 向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做讨论分析与大家共享。在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就打算了推动和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。假如仅仅依据绩效考核理论生搬硬套，多数情形会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时仍会造成不同程度的负面影响。对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得特别完善、表面特别光鲜就可以解决问题的。而是要从实际动身，从梳理流程、规范治理入手，开头绩效治理的第一，等到运行时机成熟、数据积存充分之后，再将绩效考核全面推动，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。一、中小企业的现状与现代治理理论的冲突以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得特别完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中， 为大家供应了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家供应了一个特别规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、治理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结标的一样性，最大限度调动员工的积极性和制造性达到绩效水平的整体提升。明显，是一个完善的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个漂亮的设想下，实现绩效水平的大幅提升了？目前对于很多企业，特别是中国的中小型企业，多数是由原先几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊进展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有士气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积存了大量的体会和竞争优 势。同时这些企业最简洁显现的弊病就是治理体系的不规范与落后，特别是相对与现代化企业制度和治理理论而言。当然，这是肯定时期，中国企业进展的历史造成的，从小作坊或小单位进展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过特别辉煌的历史， 但原有的经营模式和治理方法与目前企业进展的状况和猛烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的冲突，这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是始终不见成效、或者根本无从下手的难题。不行否认的是目前竞争猛烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛进展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的士气、魄力或者拍脑袋的方法成长和进展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。可见，抱负的绩效考核模式要应用到中国中小企中，需要依据实际情形在前期进行充分融合，才可能发挥先进治理方法的优势。假如只是一味的生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础治理薄弱的企业去做这样一项整体和谐性要求较高的工作，是特别困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪很多企业的治理者对于绩效治理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题， 而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情形运用好现代化的治理工具。二、流程梳理和规范是第一步绩效考核通俗的说就是依据企业进展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情形来评判和考核肯定时期内考核对象的工作成果及业绩情形，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。由于各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核第一要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赐予的权益有明确的界定， 企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。目前对于中国的很多企业，在内部制定了具体的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施成效，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作 中，具体到一些环节，责权很难清晰的界定。假如指标设置在这样具体的环节上，第一就要界定清晰流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些治理不是很规范的中小企业，第一要划分清晰主要流程和环节上的责任与权益，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。明显，要变通的使用绩效考核工具，在不同的阶段，赐予绩效考核不同的目标和内涵，总的原就是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的治理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范治理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，由于绩效治理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。三、中小型企业导入绩效理的典型步骤在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性。其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程动身，去规范各个治理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比， 就是在工程实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范治理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的治理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程掌握来实现整体绩效水平的提升。第一步、运用平稳计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作预备，积存基础指标和历史数据。同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大治理问题进行流程梳理和责权界定。并建立起绩效指标监控机制。本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业治理流程和制度。设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为治理者供应监督掌握企业经营过程的有效工具。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积存的实际情形，假如贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公正与公正，也难起到鼓励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。其次步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时依据各单位及部门的主要业务流程，依据公司当前战略进展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，依据实际业务情形设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主。其次层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标。第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和掌握。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。第三步、依据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括依据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和连续。仍包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评判为主，由于很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。这里只是针对中小型企业的实际情形，来分析实施绩效考核的典型步骤， 目的就是使得现代化的治理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以依据实际情形进行调整的，只要是遵循一个原就：最大限度提高企业绩效水平。四、以规范治理作为初期目标的适用企业范畴可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结现在一些企业存在这样的顾虑，是不是要等到企业运行已经特别规范合理的时候再去实施绩效治理以及如何实施。这里要说的是，绩效治理不仅是一种锦上添花的工具，更是一种可以从根本上转变企业运行状态的工具，关键是依据不同企业在不同时的特点和需要，找到绩效提升的切入点，而不是仅仅为了考核去建立一套绩效治理的空架子。以上绩效治理方法通常适用于中国中小型企业，特别是目前治理仍不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业，下面例举几种类型。在企业经营模式发生重大变革时，必定会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生庞大的冲击。通过在内部实施绩效治理，理清爽旧流程和责权之间的关系，不断提高治理水平，是特别必要的，它能够引导并保证各级员工与公司的战略目标、转变模式同步行动，防止不必要的内耗及可能引起的庞大震荡。在企业面临猛烈市场竞争、行业利润空间大幅缩水的情形下，通过绩效考核加强内部治理，使流程平顺化，提高产品及服务质量，从成本、效率和质量各方面进行系统全面的规范治理。这是目前多数企业的生存之本，也被更多的企业列为核心竞争力之一。在企业成立初期通过绩效治理进行全面规范的治理，建立起对业务过程的监控和绩效治理体系是相对比较简洁的，也是最好的切入时机。对上面几种情形的企业，绩效考核操作的思路大体是相同的：规范、监控、成熟、考核。第一建立一套指标监控系统 <指标库），通过细分的监控指标，保证企业在经营模式转变过程中各项业务依据公司即定的战略方向执行到位。对于新建企可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结业在开头阶段可通过监控指标，规范企业成立初期一些不完善的业务流程。对于成熟企业通过指标监控，可以加强企业内部治理、增加其核心竞争力。总而言之，通过一段时间的指标监控，达到进一步明晰流程、理顺部门及岗位责权关系的目的，同时积存指标库中的项指标及历史数据。在经营模式转变趋于成熟，或企业从建立初期进入到平稳运行阶段、各单位及部门具备肯定数据的积存之后，再考虑对各单位实施全面的绩效考核，或者各单位对下属部门实施绩效考核，是比较稳健和可行的方法。可见，多数中小企业都可以利用绩效考核这个有效的治理工具，而且通常是特别必要的。企业在应用的过程中，关键是要明确目标，从绩效提升的角 度、从解决问题的角度去入手，才可能有效的将现代治理方法和企业实际有效的结合起来。下面简洁介绍以流程为基础的绩效治理体系实施的必要性。五、以流程为基础的绩效治理的必要性以流程为基础的绩效治理是以各部门的主要业务流程为基础，通过对流程中关键环节 <如流程输入和流程输出等）的监督和掌握，达到流程平顺化、环节连接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高企业战略执行的力度。同时帮忙治理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，防止内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程为基础的绩效考核是现代企业进展到肯定阶段的必定要求。<一）现在企业的进展对公司战略规划和战略执行才能提出了更高的要求： 以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层治理者、基层治理者及一般员工的行动同公司战略方向保持一样，从而提高企业的战略执行力。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结<二）现代企业的进展对薪酬治理提出更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益猛烈、人才的流淌性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有鼓励和挑战性的个人绩效考核，赐予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了庞大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。<三）中国企业进展到肯定阶段，很多中小企业的内部治理存在流程不明晰、关键环节掌握脱节和责权重叠的现象，造成肯定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业进展到肯定阶段的必定要求。六、将现代治理工具与中小企业现状紧密结合从上面的分析可以看到，中小企业原有的治理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性，同时作为一种连续使用多年的治理模式必定存在很多不合理的、需要改进的的方。特别在目前市场竞争日益猛烈、产业模式不断更新换代的时期，众多行业利润不断被压缩，企业运营模式不断的被新技术和新方法冲击或替代，内部治理的精细化和系统和谐性的提高成为了企业进展的必定要求，也是企业生存的基本条件，绩效治理为企业供应了一个现成的工具，通过绩效治理体系的建立，加强对业务流程的监控、规范内部治理，从而保证企业战略目标的一样性和对各个层级人员的有效鼓励。不过，前提是要正确使用好治理工具，把握绩效考核的内涵和精髓，跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。事实上，在很多问题上，我们都应当本创新应用的思想，用最简洁、最有效的方法来实现企业利益的最大化。可编辑资料 - 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