6绩效管理在我国中小企业的应用 .docx
《6绩效管理在我国中小企业的应用 .docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《6绩效管理在我国中小企业的应用 .docx(9页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、精品名师归纳总结绩效治理对于中国企业已经不是一个生疏的话题,从以年终安排为目的的绩效考核到以全面提升企业治理水平为目的的绩效治理,很多经营者都期望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效治理运用到企业的经营中,并起到战略牵引的作用,也是让很多治理者头痛的问题。在绩效治理的实施中,最常见的问题就是流于形式,实际工作没有深化下去,执行不到位,造成推行绩效考核的治理成本大于绩效水平提高的成效。或者绩效考核实施目标不明确,为了安排奖金而考核,大家挖空心思查找考核的漏洞和可能的机会, 而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导 向、实施目标和切入点等一系列需要前期明
2、确和处理的问题,在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做讨论分析与大家共享。在绩效考核实际实施和操作过程中,不同企业之间或相同企业在不同阶段,企业具体的战略目标是大相径庭的,这就打算了推动和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。假如仅仅依据绩效考核理论生搬硬套,多数情形会象一盘好看却不好吃的菜,让人大倒胃口,有时仍会造成不同程度的负面影响。对于中国多数的中小型企业,绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得特别完善、表面特别光鲜就可以解决问题的。而是要从实际动身,从梳理流程、规范治理入手,开头绩效治理的第一,等到运行时机成熟、数据积存充分之后,再将绩效考核全面推动,做到每个阶段都有明确具体的目
3、标,每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。一、中小企业的现状与现代治理理论的冲突以目前中国中小型企业为例,绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位,建立得特别完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中, 为大家供应了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤,而从绩效考核的实施操作来看,这相当于为大家供应了一个特别规范的范本,不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件,比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、治理流程比较清晰,从而设置各种绩效指标将目标层层分解,把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上,从而保持多数员工的工作目标与整体战略目可编辑资料 - - - 欢迎下载精品
4、名师归纳总结标的一样性,最大限度调动员工的积极性和制造性达到绩效水平的整体提升。明显,是一个完善的设想,但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个漂亮的设想下,实现绩效水平的大幅提升了?目前对于很多企业,特别是中国的中小型企业,多数是由原先几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊进展壮大起来的,在改革开发的市场大潮中有士气、有魄力,做出了一番事业,在多年的经营中积存了大量的体会和竞争优 势。同时这些企业最简洁显现的弊病就是治理体系的不规范与落后,特别是相对与现代化企业制度和治理理论而言。当然,这是肯定时期,中国企业进展的历史造成的,从小作坊或小单位进展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业,他们
5、都有过特别辉煌的历史, 但原有的经营模式和治理方法与目前企业进展的状况和猛烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的冲突,这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是始终不见成效、或者根本无从下手的难题。不行否认的是目前竞争猛烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求,竞争对手咄咄逼人的势头,日益压低的利润空间,层出不穷的营销手段,科技迅猛进展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的士气、魄力或者拍脑袋的方法成长和进展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见,也是要有深厚的内功作为后盾。可见,抱负的绩效考核模式要应用到中国中小企中,需要依据实际情形在
6、前期进行充分融合,才可能发挥先进治理方法的优势。假如只是一味的生搬硬套,在一个文化内涵不是很深厚、基础治理薄弱的企业去做这样一项整体和谐性要求较高的工作,是特别困难的,也很难见到成效,只能是劳民伤财。难怪很多企业的治理者对于绩效治理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结用方法和正确的切入点,再好的方法也难以发挥作用,好象是方法出了问题, 而事实上,可能是企业自己本身有问题,即没有结合企业实际情形运用好现代化的治理工具。二、流程梳理和规范是第一步绩效考核通俗的说就是依据企业进展战略和业务流程,设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值,通过考核指标的
7、达成情形来评判和考核肯定时期内考核对象的工作成果及业绩情形,实现对企业、部门及个人的绩效考核,达到整体绩效水平提高的目的。由于各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核第一要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赐予的权益有明确的界定, 企业业务流程要清晰,各流程和环节上的责权要明确,只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业实施下去,才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。目前对于中国的很多企业,在内部制定了具体的规章制度和业务流程,但是针对具体的操作和实施成效,通常都是用定性的词语来描述,在实际工作 中,具体到一些环节,责权很难清晰的界定。假如指标设置在这样具体的环节上,
8、第一就要界定清晰流程责任的划分,从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些治理不是很规范的中小企业,第一要划分清晰主要流程和环节上的责任与权益,才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。明显,要变通的使用绩效考核工具,在不同的阶段,赐予绩效考核不同的目标和内涵,总的原就是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核制度实施的前期,就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的治理制度。对于这类企业,绩效考核在初期发挥的规范治理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身,由于绩效治
9、理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。三、中小型企业导入绩效理的典型步骤在绩效考核建立和实施的初级阶段,指标的设置和操作主要从两个方面入手,其一是设置关键绩效指标作为考核工具,用以充分调动各级员工和团队的积极性。其二是设置基于业务流程的监控指标,从各项业务主流程动身,去规范各个治理环节的责权关系,并进行具体流程的监控。这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法,与标准的实施程序相比, 就是在工程实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上,在前期给企业充分的时间和机会去规范治理流程。在后期建立考核指标的过程中,监控指标仍作为重要的治理工具在不同的业务层级使用,利用考核指标的牵引和监控
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 6绩效管理在我国中小企业的应用 绩效 管理 我国 中小企业 应用
限制150内