全面预算管理是商业企业内部控制的重要手段.doc

上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：毕业设计（论文、作业）题目：全面预算管理是商业零售企业内部控制的重要手段 分校（站、点）： 黄浦电大 年级、专业： 会计学 教育层次： 本 科 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期： Comment W1: 标号不对。目目 录录内容摘要和关键词 Abstract and Key words II 文献综述 II一、全面预算管理的特点和作用 1(一）全面预算管理的特点 11、全面预算管理的“全员”特点 1 2、全面预算管理的“全额”特点 13、全面预算管理的“全程”特点 1 4、全面预算管理的“全面”特点 2 (二）全面预算管理的原则 21、要注重全员参与 22、要优化组织结构，加强机构建设 23、要重视预算编制、执行、调整、分析考评工作 24、应正确区分全面预算管理与现行管理工作的关系 25、要加强权、责、利制衡机制的建设 26、打破部门界限，建立联动工作机制 27、要加快信息化建设步伐，整合管理信息系统 2(三）全面预算管理的作用 21、有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合 32、有利于规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果 33、有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动 34、有利于企业确定合理的管理机制，实现资源的综合配置 35、有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价 3二、商业零售企业财务预算的编制 3(一）商业零售企业的特点及预算目标确定 31、商业零售企业的特点 32、预算目标的确定应该积极稳妥 3(二）商业零售企业预算编制的主要内容 41、预算报告的编制应该内容全面、时间及时、形式灵活 42、全面预算编制应该全方位地涉及零售企业的经营活动 4(三）三大主要财务报表的预算编制 51、预算损益表 52、预算现金流量表 53、预算资产负债表 5三、商业零售企业财务预算的编制过程 6(一）确立财务预算的体系 6(二）做好预算控制循环 61、目标拟定与预算编制 62、责任落实与推动实施 73、业绩报告与偏差诊治 74、责任辨析与业绩评价 75、奖罚兑现 76、总结改进 7四、全面预算管理对商业零售企业带来的效益与影响 7(一）淮海商业集团机场公司财务管理中面临的挑战 7(二）全面预算管理对淮海商业集团机场公司的效益与影响 81、针对经营环境的变化：加强预算管理，把运营成本降到最低 8 2、针对对外拓展的战略：构建新的企业管理框架，提高公司经营管理水平 10 3、针对市场的发展变化：加强市场调研，不断调整经营结构，提高企业盈利能力 10 参考文献 11致谢 12I内内 容容 摘摘 要要企业在激烈的市场竞争中要取得胜利，越来越依赖于企业加强内部管理。预算管理是通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的考核和利益分配来实现企业内部管理与风险控制的有效机制。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、防范经营风险、增强未来竞争力有着十分重要而深远的意义。在市场经济不断发展成熟的今天，商业零售企业在市场运行中发挥了越来越重要的作用，那么，如何保证它的安全运营,如何加强它的内部控制，就是一个十分突出的问题。本文从全面预算管理的特点和作用、企业财务预算的编制和企业财务预算的日常管理等方面，联系淮海商业集团机场商业公司的财务管理工作，来探讨全面预算管理对商业零售企业内部控制的作用。以期理论联系实际，对本人就职的淮海商业集团机场商业公司的工作带来一定的参考价值和指导意义。关键字：关键字：全面预算管理 财务预算编制 淮海商业集团机场商业公司 IIAbstractEnterprises in the fierce competition in the market to achieve victory increasingly rely on enterprises to strengthen internal management.Budget management through various management level within enterprises the rights and responsibilities, as well as the appropriate evaluation and distribution of interests to achieve their internal management and risk control of an effective mechanism. Implementation of a comprehensive budget management, the enterprises to establish a modern enterprise system, raise the level of management and prevent risks, enhance the competitiveness of the future is very important and far-reaching significance. In the market economy has developed today, commercial retail enterprises in the operation of the market playing an increasingly important role, then, how to ensure that its security operations, how to strengthen its internal controls, is a very prominent problem. This article from the characteristics of a comprehensive budget management and the role of corporate financial budget weave and financial budget for day-to-day business management, business groups linked Huaihai commercial airport companys financial management, to discuss the overall budget management of commercial enterprises in the role of internal control.With a view to integrating theory with practice, I inauguration of the airport business group Huaihai commercial companies brought the work of the reference value and significance. Key words comprehensive budget management；financial budget weave；airport business group Huaihai commercial companiesIII文文 献献 综综 述述桐文（2005 年）指出全面预算管理具有“全面、全额、全员、全程”的特点，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。高莉（2005 年）指出财务预算是企业全面预算的一部分，企业要想更好地规避财务风险，实现企业的长远发展，就必须做好财务预算并在编制预算时充分考虑财务风险对企业的影响，通过财务预算安排好资金的使用。周品芳（2006 年）指出企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。陈洁（2007 年）指出国有企业推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、防范经营风险、增强未来竞争力有着十分重要而深远的意义。包科刚（2006 年）指出财务预算的编制就是根据企业的经营目标，科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况，并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程。财务预算由预算损益表、预算现金流量、预算资产负债表组成。吴春明（2008 年）提出如何运用战略规划工具预演未来，完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变，通过有效的控制系统对预算执行过程出现的偏差及时地进行调整和修正，提高企业的运营效率，完成组织的绩效目标。韩瑞宾（2006 年）制订和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境，拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。张靖云（2008 年）分析全面预算管理在我国企业集团中实施的现状，企业集团在全面预算管理中存在的问题以及对全面预算管理实施的启示。1全面预算管理是商业零售企业内部控制的重要手段全面预算管理是商业零售企业内部控制的重要手段随着我国市场经济的不断发展和完善，尤其是现代企业制度改革的逐步完成，愈加要求企业利用先进、科学的管理方法和手段，来提高企业管理水平。预算管理是与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的考核和利益分配来实现企业内部管理与风险控制的有效机制。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，预算编制与执行结果是否吻合是衡量一个企业管理是否成熟的标准之一。对我国企业来说，推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、防范经营风险、增强未来竞争力有着十分重要而深远的意义。尤其是国有商业零售企业，随着国有资本经营预算制度的逐步确立，外部监管环境必将对企业内部的预算管理提出刚性的要求，只有不断提高预算管理水平才能满足企业自身发展和外部监管的需要。一、全面预算管理的特点和作用一、全面预算管理的特点和作用 （一）全面预算管理的特点（一）全面预算管理的特点 全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理汉涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算、投资预算、人力资源预算、财务预算以及专项事务预算。全面预算管理的核心在于“全面”二字，具有全员、全额、全程、全面的特点。1 1、全面预算管理的、全面预算管理的“全员全员”特点特点全员，是指预算过程的全员参与。有两层含义，一是指“预算目标”的层层分解，所谓“千斤重担众人挑，人人头上有指标” ，每个参与者都要学会算账，建立“先算后干”的成本效益意识。全员的另一层意思是指企业资源在各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过各个部门对预算制定过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。2 2、全面预算管理的、全面预算管理的“全额全额”特点特点全额，指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，也包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算等。3 3、全面预算管理的、全面预算管理的“全全程程”特点特点全程，指预算管理的全程化，不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业必须建立有效的管理会计系统，反映并纠正2预算执行过程中的偏差，通过预算的考核与评价制度，有效地激励预算责任主体达到预算目标。4 4、全面预算管理的、全面预算管理的“全全面面”特点特点全面，全面预算指集生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流预算、目标利润预算以及战略预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。（二）全面预算管理的原则（二）全面预算管理的原则1 1、要注重全员参与。、要注重全员参与。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程，这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。因此，要动员全体员工参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。2 2、要优化组织结构，加强机构建设。、要优化组织结构，加强机构建设。不同组织结构体现了不同的企业管理思想。建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要，但是要真正推动这项工作的开展，还需要建立、健全组织领导机构。3 3、要重视预算编制、执行、调整、分析考评工作。、要重视预算编制、执行、调整、分析考评工作。预算的编制、执行、调整、分析考评是开展全面预算管理的几个主要环节，在日常工作中必须严格遵循这个程序。4 4、应正确区分全面预算管理与现行管理工作的关系。、应正确区分全面预算管理与现行管理工作的关系。全面预算管理与现行各项管理工作有较大区别，前者是一种管理方法和模式，而后者是各职能部门具体职责的体现。尽管二者存在差异，但不能将它们对立起来。全面预算管理需要靠现行管理工作支持和体现，需要提高现行管理工作质量；反过来，现行各项管理工作必须服从于全面预算管理，需要按照全面预算管理的原则、思路、方法去开展工作。5 5、要加强权、责、利制衡机制的建设。、要加强权、责、利制衡机制的建设。为了保证预算目标的顺利实现，企业必须加强机制建设。按照先易后难的原则，建立起各级管理部门的责、权、利关系模型。制衡机制的一个重要内容是要建立起一套完整的预算考评体系，通过预算考评体系主导性作用的发挥，从根本上杜绝过去管理中经常出现的责任模糊、权利集中、利益冲突等现象。6 6、打破部门界限，建立联动工作机制。、打破部门界限，建立联动工作机制。在推行全面预算管理的情况下，职能式部门管理方法就存在着很多不足和缺陷，制约了经营目标的实现，部门配合和工作职能延续就显得尤为重要。因此各单位首先要强调联劳协作和互通有无，在全面预算管理目标的指引下去完成本职工作。7 7、要加快信息化建设步伐，整合管理信息系统。、要加快信息化建设步伐，整合管理信息系统。开展全面预算管理工作，首要的问题就是将信息网络建设作为重要工作来抓，做好规划，建立预算管理网络。在巩固现有信息化建设成果的基础上，逐步解决管理子系统之间缺乏有效沟通的问题，重新审视、调整信息化发展目标，全面整合财会管理信息系统和预算管理系统，加大数据资源共享力度，满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。（三）全面预算管理的作用（三）全面预算管理的作用全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法。全面预算通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。它的作用包括：31 1、有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合、有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合如我们淮海集团机场商业公司的长期战略规划是打响“淮海”品牌，相继在全国各大机场和轨道交通枢纽的竞标打下扎实基础，成立机场和轨道交通枢纽系统的连锁公司，但面对 2008 年市场的发展变化，我们通过预算管理，实行长期战略规划和短期策略实施的结合的方法，采取了在浦东机场提升企业形象、新增适销商品、把握销售商机的策略。2 2、有利于规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果、有利于规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果通过全面预算管理，可以计划好企业某个阶段的经营目标和利润目标，如我们公司针对租金上升的压力，通过收取门店广告费的方法提高了效益，2007 年收取“百事可乐”10万元，利是美公司 10 万元。有力抵冲了租金上升带来的影响，提升和保证了在计划期间企业的经济活动及其成果。3 3、有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动、有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动一段时间内，我们公司由于业务面广，业务招待费也较多，抵冲了企业的经营利润。通过预算管理，限定了业务招待费，由于财务部门实施了经济业务的监控，使得业务招待费 2007 年为 16.84 万元，同比降低 24.81 万元，下降 32.14%。4 4、有利于企业确定合理的管理机制，实现资源的综合配置、有利于企业确定合理的管理机制，实现资源的综合配置我们公司属于集团的分公司，为企业非独立法人，不能作为投资主体进行对外投资，更不能将外地投资项目的报表进行简单合并和按股权比例进行投资收益的调整。通过企业预算管理和管理模式的调整，2008 年将成立具有独立法人资格的一级子公司“淮海集团机场商业管理经营有限公司” ，构建企业运作框架，负责对外拓展业务。5 5、有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价、有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价通过全面预算管理，有利于企业评定考核各子公司或分公司、各部门工作实绩的标准；有利于各公司、部门确定经营目标和方向；有利于激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念；最终有利于企业总体目标的实现。二、商业零售企业财务预算的编制二、商业零售企业财务预算的编制（一）商业零售企业的特点及预算目标确定（一）商业零售企业的特点及预算目标确定1 1、商业零售企业的特点、商业零售企业的特点商业零售企业的经营过程包括商品采购、商品销售、商品储存和商品运输。商品采购过程中应掌握和应用经济采购批量法方法，避免商品货不对路和积压；商品销售过程中应掌握和应用保本（利）销售额控制法方法，保证商品的销售旺畅；商品储存和商品运输过程中应掌握和应用保本（利）储存期控制方法的应用，保证商品的货畅其流，防止呆滞商品的出现。因此，商业零售企业的特点包括：（1）销售是零售企业经营过程的盈利终结，必须坚持以销定进、以进促销的原则；（2）商品采购是零售企业经营过程的至尊环节，必须坚持集中采购的原则；（3）商品储存是零售企业经营过程的重要环节，必须坚持储存数量合理化、储存时间合理化、储存结构合理化的原则。42 2、预算目标的确定应该积极稳妥、预算目标的确定应该积极稳妥预算目标是商业零售企业发展目标在本预算期的具体反映，应具备积极稳妥的特点。首先，决策领导者应对宏观经济形势、行业市场状况作出初步预测和决策，根据企业内部发展战略，兼顾市场原则和自身生产能力的原则提出年度预算方针和目标。如上海淮海商业集团机场商业公司决定走出上海，向全国各地机场商业进行投标，决策领导者（包括上海淮海商业集团的决策者和机场商业公司的决策者）就要认真分析商业零售业的发展动态，认真分析机场商业服务业的走势，以提出合理可行的公司年度预算方针和目标。预算目标可以包括各项各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，例如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，例如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。预算目标应该根据企业的不同运营阶段来制定。（二）商业零售企业预算编制的主要内容（二）商业零售企业预算编制的主要内容1 1、预算报告的编制应该内容全面、时间及时、形式灵活、预算报告的编制应该内容全面、时间及时、形式灵活（1）内容全面。预算报告应详细说明报告期的预算目标，实际完成情况，完成占比，差异情况，差异原因等，报告应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还应包括经营数据的统计。（2）时间及时。预算报告的及时性直接决定了预算调控功能的有效发挥，在预算报告中反映出的问题越及时，调整和处理的就越迅速，全面任务的完成就越有保障。实际工作中，预算报告可按月、按季编制。（3）形式灵活。预算报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议，因此报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，同时为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。2 2、全面预算编制应该全方位地涉及零售企业的经营活动、全面预算编制应该全方位地涉及零售企业的经营活动商业零售企业的全面预算编制应紧紧围绕资金收、支两条线，涉及商业零售企业经营活动的方方面面，将进销存、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：（1）销售收入、税金、利润及利润分配预算；（2）商品成本、销售费用、财务费用预算；（3）存货、商品进销差价预算；（4）工资及奖金支出预算；（5）大、中、小修预算；（6）固定资产基建、技改、折旧预算；（7）各项基金提取及使用预算；（8）对外投资预算；（9）银行借款及还款预算；（10）货币资金收支预算等。5预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解，落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。（三）三大主要财务报表的预算编制（三）三大主要财务报表的预算编制1 1、预算损益表、预算损益表它的作用是综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利，销售毛利额高低，是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现，都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下：项目数据来源项目数据来源销售收入销售预算及预测经营成本成本预算及预测毛利等于 -销售费用销售费用预算及预测管理费用管理费用预算及预测财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金” 投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济效益及投资回报的资料分析利润等于 - - - + 所得税等于×税率净利润等于 -2 2、预算现金流量表、预算现金流量表它的作用是是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量，反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算，合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务，保证企业现金正常流转及相对平衡。编制现金流量预算，以企业期初现金的结存额为基点，充分考虑预算期间的现金收入，预计期末的理想现金结存额，确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为：期初现金结存额 + 预算期间的现金收入 - 预算期末理想的现金结存余额预算期间的现金支出（1）期初现金结存数据，来源于预算资产负债表货币资金的期初数。（2）现金收入由以下三个方面组成 :经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。（3）现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。 63 3、预算资产负债表、预算资产负债表它的作用是反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点，充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响，采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下：资产及负债的期末数期初余额 + 预算期增加数 - 预算期减少数所有者权益期末数期初余额 + 预算期增资数（包括预算期实现的净利润） - 预算期分红数我们按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数据，予以适当排列后，即编制成预算资产负债表。财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上，虽然在编制财务预算的过程中，对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑,但是，很难做出全面正确的估计，财务预算仍然存在一定的局限性。在推行预算过程中如果出现非人为原因的较大差异时，应对财务预算作适当修正，以提高财务预算的合理性、客观性和正确性，发挥财务预算在企业经营管理中的作用。三、商业零售企业财务预算的编制过程三、商业零售企业财务预算的编制过程（一）确立财务预算的体系（一）确立财务预算的体系商业零售企业财务预算体系商业零售企业财务预算体系（二）做好预算控制循环（二）做好预算控制循环1 1、目标拟定与预算编制。、目标拟定与预算编制。预算目标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。按照集团的组织结构层次，预算目标可以分为集团预算目标与各层级责任预算目标。在整个目标利润采购预算销售预算营业费用库存预算财务费用现金预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表管理费用7预算体系中，集团预算目标居于最高的统驭地位，它集中反映着总部的战略定位与战略愿景，是总部管理目标的具体体现。其他各层级责任预算目标既是集团预算目标的细化，也是集团预算目标实现的支持，并对各层阶责任单位与责任人发挥着直接的激励与约束功能。2 2、责任落实与推动实施。、责任落实与推动实施。责任落实的过程，也就是将集团预算目标与集团预算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项责任预算标准值加以具体化的过程。责任预算及其目标的有效实施，必须依赖具有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准的控制与推动。预算控制是一种制度约束下的人性化的自我控制机制。3 3、业绩报告与偏差诊治。、业绩报告与偏差诊治。企业集团各层阶成员企业、职能部门及其责任人预算执行的进度与效果综合反映在各自的责任业绩报告之中，清晰地将各责任层次直至集团整体截止某一时点或阶段预算执行地进度与运行状态显示出来。可以发现预算执行地实际效果及存在地问题、问题出现地环节及原因，然后针对不同环节与原因，开具相宜地诊治处方，进而保证集团预算管理目标地最终实现。4 4、责任辨析与业绩评价。、责任辨析与业绩评价。对照责任目标通过责任评价，掌握预算地运行状况、成绩、存在地问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生地根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值地实现水平，以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标地贡献差异，进而为兑现奖罚提供依据。5 5、奖罚兑现。、奖罚兑现。奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。要使奖罚真正转化成预算的激励与约束机制，管理总部必须考虑集团的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。6 6、总结改进。、总结改进。一届预算期满，必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价，这不仅是结束本期预算工作的必要程序，而且也是制定下期预算的目标，提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证。四、全面预算管理对商业零售企业带来的效益与影响四、全面预算管理对商业零售企业带来的效益与影响对于商业零售企业来说，实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。商业企业以内部控制为手段，借助并推行全面预算管理，对企业降低营运成本，提高企业效益，保证企业长期健康发展有着重要的意义。（一）淮海商业集团机场公司财务管理中面临的挑战（一）淮海商业集团机场公司财务管理中面临的挑战一是经营面积缩小、经营业绩减少，对财务收入带来的影响。2006 年和 2007 年两年，对本人任职的淮海商业集团机场商业公司来说可以形容为举步唯艰，对公司影响最大的一个最大的因素是浦东机场一期经营区域的缩减，导致销售收入的下降。如 2007 年实现销售4,176.28 万元，上年同期为 6,044.81 万元，同比降低 1868.53 万元，下降了 30.91%。我们在淮海路经营时流行这样一句“至理名言”靠天吃饭，而在机场则变成了8靠地吃饭，机场经营政策调整性强，公司经营规模、持续发展乃至职工收入与机场的场地面积休戚相关。经营区域缩减了，销售收入和利润下降了，对财务收入带来了不小的影响。二是客流上升、机场租金加倍上升，对财务收入带来的影响。对公司影响的另一个最大的因素是浦东机场客流量的锐增后，机场租金加倍上升，反而造成我们利润的影响，再加上食品物价上涨等因素，导致销售收入下降。如 2007 年实现毛利 1601.42 万元，同比降低 578.73 万元，下降 26.55%。特别是自营中餐厅，租金压力更大，客流量上升，租金亦随之上升。因此虽然中餐厅销售实现 1007.22 万元，毛利为 812.62 万元，但其租赁费和物业管理费亦高，达 728.28 万元，累计亏损 158.72 万元。因此只能悲哀地说“成在客流，败在客流”了。三是对外拓展加快，管理能力削弱，对财务管理的挑战。近年来，面对上海市场的挑战，淮海商业集团机场商业公司加快了对外地同类市场的拓展，目前除了上海浦东机场外，商业已经在重庆机场、成都机场等开拓了市场，餐饮已经在广州机场、重庆机场等开拓了市场（见下表） 。同时，公司还对北京机场、无锡机场等进行了经营投标。对外拓展加快，势必对本来就不够强的国有零售公司企业的管理能力带来了挑战，同时也对公司的财务管理的带来了挑战。表 1 二二七年淮海商业集团机场商业公司外地机场经营数据七年淮海商业集团机场商业公司外地机场经营数据 单位：万元单位：万元外地机场外地机场重庆机场重庆机场成都机场成都机场广州机场广州机场商业商业120.57 万元，同比上升12.25%159.79 万元，同比下降17.11%餐饮餐饮1286.86 万元，同比上升 27.09%341.71 万元，同比下降 9.82%还有一个问题，就是公司属于集团的分公司，为企业非独立法人，而重庆、成都机场商贸公司为集团一级子公司，为独立法人主体，因此公司不能作为投资主体进行对外投资，更不能将外地投资项目的报表进行简单合并和按股权比例进行投资收益的调整。现有的管理模式仅限于公司代为投标、管理，并将对方公司的经营现状、财务数据上报至集团。这是一个没有理顺的管理问题，是对外拓展上的隐患。（二）全面预算管理对淮海商业集团机场公司的效益与影响（二）全面预算管理对淮海商业集团机场公司的效益与影响1 1、针对经营环境的变化：加强预算管理，把运营成本降到最低、针对经营环境的变化：加强预算管理，把运营成本降到最低面对经营区域压缩、租金上升、拓展加快的挑战，公司加强全面预算管理，力争把运营成本降到最低。其中管理费用减少 13.06%，经营费用减少 47.75%，二项费用合计，减少42.77%。（1）管理费用预算数及增减9表 2 二七年管理费用预算表 计量单位：万元项 目2006 年 实际数2007 年 预算数增减 （±%）职工费用156.43 142.31 -9.03%其中：工 资109.01 102.32 -6.14%福利费15.26 14.32 -6.16%其他费用32.16 25.67 -20.18%管 退休人员费用办公费1.76 1.55 -11.93%差旅费18.67 15.20 -18.59%修理费9.34 8.00 -14.35%折旧费15.95 17.02 6.71%理 业务招待费26.31 25.00 -4.98%物料消耗工会经费2.29 2.11 -7.86%职工教育经费1.72 1.58 -8.14%坏帐损失0.19 0.20 5.26%费 税 金0.05 0.06 20.00%咨询费低值易耗品摊销0.50 递延资产摊销6.34 4.83 -23.82%无形资产摊销用 开办费摊销其他72.25 51.47 -28.76%养老保险费19.53 17.80 -8.86%小 计330.83 287.63 -13.06%（2）经营费用预算数及增减10表 3 二七年经营费用预算表 计量单位：万元项 目2006 年 实际数2007 年 预算数增减 （±%）职工费163.77 92.30 -43.64%其中：工 资8.29 5.80 -30.04%经 福利费1.16 0.80 -31.03%其他费用154.32 85.70 -44.47%差旅费7.24 7.20 -0.55%营 租赁费1,608.48 806.72 -49.85%折旧费运杂费1.80 1.50 -16.67%费 广告费仓储费保险费0.63 0.65 3.17%用 其 他192.24 123.16 -35.93%小计1,974.16 1,031.53 -47.75%二项