项目管理学习笔记_1.docx

项目管理学习笔记一、项目管理框架1、术语：Buy-in:介入，所有项目干系人共同分担项目所有权。RollingWavePlanning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描绘。ProjectExpeditor：项目联络员，没有决策权。ProjectCoordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。2、项目：为创立独特的产品或服务，以到达独特目的而临时进行的一次努力。3、项目的目的和X围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。4、项目管理是面向目的的创新管理。5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改良的客户关系；增加的项目干系人信赖；改良的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改良的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的将来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长时机；构建你的名声和人际网络；发展技能和经历。6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。7、计划由项目团队和项目经理共同制定。8、常用信息采集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是采集信息的数量；合意Consensus，是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术DelphiTechnique,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供将来项目可能事件的信息9、项目经过组关系：10、常用计划编制经过二、X围管理、术语：假设，通常包括一定程度的风险三重约束，X围、时间和成本目的的平衡。项目经理很难控制间接成本。回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因而是项目盈利点。价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能能否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。边际利润，收入与利润的比率，利润收入投资回报率，收入投资的比率贴现率，一个收入最少期望收益率，也是能够接受的最低投资回报率净现值分析，通过在如今时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间、X围规划经过的工具产品分析技术主要有系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、产品分解分析、质量功能部署、项目选择方法：收益测量方法，包括比拟方法，评分模型、收益奉献或经济模型。约束优化法，采用线性和非线性，动态、整数和多目的编程算法的数学模型。常见的收益测量法：成比照较法判定项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对排列在一个二维表个的行和列，再成对进行比拟，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为，否则填零。同行评审打分模型、质疑委员会收益成本比率BCRBenefitCostRatio收益成本BCR大于表示项目能够盈利，如，BCR=3.2表示该项目上每投入元就可能获得.2元的毛收入。净现值分析，把所有将来的净现金流入和流出折现成现值，反映净货币收益和损失，正的净现值表示项目收益会超过资本成本。投资收益率，净收入投资额，总的折现收益总的折现成本折现成本回收期是最不准确的，是最保守的，和一般会产生一样的选择、约束，项目最基本的约束是时间、预算和质量。项目的成本、时间和X围之间的平衡称为项目的三重约束。其他，如项目质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素、假定，关键资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档之前，应尽可能的对已经找出的假定进行检验。三、时间管理、术语：集合活动Hammock,一种堆集或者概括性活动，即将相关的一组活动表示为一项活动，并在一个概括层次上报告。悬点Hanger，网络途径中未意料的中断。通常在缺少活动或遗漏逻辑关系而造成。任务Task，表示那些未包括在工作分解构造中的工作，计划评审技术PERT,一种面向事件的网络分析技术，用于在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。图形评审技术GERT，能够对逻辑关系进行条件性和概率性的网络分析技术。回路LOOP,两次通过同一节点的网络途径。受资源限制的进度计划，开场和完成日期反映估计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。关键途径，决定项目最早完成日期的活动途径，通常根据总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键途径。次关键活动，总时差短的活动。关键途径法通过分析哪条活动系列的途径具有最小的进度安排灵敏性浮动时差来预测项目工期的一种网络分析技术。自由浮动时间FreeFloat,在不推延任何紧随活动的最早开场日期的情况下，活动能够推延的时间。浮动时间Float,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开场时间起，能够推延的时间。时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。浮动时差也叫松动时间Slack、总时差TotalFloat和途径时差PathFloat。超前Lead,逻辑关系中指示允许后续活动提早的限定词。滞后Lag，逻辑关系中表示推延后继活动的限定词。途径会聚PathConvergence，数学分析中，两条时间大致一样的平行途径推延其交汇点的里程碑完成的趋势。工期压缩，在不缩小项目X围的情况下缩短项目进度。赶工(Crashing),分析怎样以最少的成本最大限度的压缩单个活动工期，进而压缩项目总工期。快速跟进FastTracking,通常按顺序进行的活动，如设计和施工，由于要压缩进度，所以将其重叠安排。并行工程(ConcurrentEngineering)，一种在设计阶段就安排项目人员进行施行的方法，它主要着重于人。工作量Effort,完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用人小时，人日或人周表示。工作量工作效率工作时间。分立工作量，具有详细的可测量的最终产品或最终结果的任务。工作量水平或投入水平LevelOfEffort，不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性活动。这类工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源数来衡量。资源平衡ResourceLeveling,当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。储备时间ReserveTime，又称缓冲时间Buffer或应急时间ContingencyTime,就是项目活动工期中参加一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。、关键途径计算公式最早完成时间=最早开场时间+工期+1最晚开场时间=最晚完成时间-工期+1浮动时间=最早完成时间-最早开场时间浮动时间=最晚完成时间-最晚开场时间项目的准差：途径上各个活动的标准差之和的平方根、进度开发是项目计划组的核心、活动属性ActivityAttribute，项目活动的特征。能够包括一个讲明，指出该活动在何处发生，谁负责施行该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。、基于量化的工期根据工作量和投入比率计算：工期=工作量/投入比率根据工作效率和工作量计算：工期=工作量/工作效率根据资源需求量与资源数目：工期=资源需求量/资源数目、进度开发的工具技术：四、成本管理1、项目进度衡量计算公式：进度偏差SV=BCWP-BCWS；进度绩效指数SPI成本偏差CV=BCWP-ACWPEV-AC；CV%=CV/ACWP+成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=1完工估算EAC=ACWP+ETC完工估算EAC=ACWP+BAC-BCWP完工估算EAC=ACWP+BAC-BCWP/CPI完工估算EAC=BAC/CPI完工成本偏差VAC=BAC-EAC2、估算准确度3、折旧直线折旧法：固定资产在其使用寿命期内每年按平均数等额定期支出。加速折旧法：固定资产在其使用寿命期内根据比直线折旧法更快速度折旧。双倍余额递减法：固定资产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%，在随后的年份中都在余值中折去50%。年数总和法：固定资产在其使用寿命期内，根据年数的总和，每年按剩余的年数和年数总和的比例折去固定资产的价值。10万元不同年份的折旧值4、挣值管理：沟通管理经过和综合的项目控制经过的一个重要工具，也是项目绩效测量的一个重要工具项目绩效测量的经历法则：假如你已经至少完成项目的，你就能够用或者确定项目的最终效果；进展报告的法则，在任何项目活动开场时，都以为其挣值已经到达，无论项目完成是按时完成或者推延完成，只要在项目活动完成时才将另外计入挣值。四、质量管理1、术语质量对详细质量管理活动的构造化审查，用于帮助确定所获得的教训和改良目前或将来的项目绩效。质量规划：确定合适于项目的质量标准，以及怎样知足其要求的规划经过质量保证：在常规的基础上评估整体项目绩效经过，以提供项目将会知足有关项目质量标准的自信心。质量控制：监控特定的项目结果以确定这些结果能否遵从项目的质量标准，并识别和消除不满意的效能的经过。质量计划：规定一个与十分的产品、服务、合同或者项目相关的特定的质量实践、资源和活动的文档。基准比拟分析法BenchMarking：一种用于质量改良的技术，将详细项目实践或产品特性与那些在项目执行组织内部或者外部的其他项目或产品的相应特性进行比拟，进而产生质量改良的思想。鱼刺图FishBoneDiagram将用于对质量问题的抱怨追查到相应的生产操作中的图，也叫石川图。流程图FloatCharts,反映一个系统各个要素互相联络的图。帕累托图ParetoDiagram，一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定的原因产生多少结果。功能分数FunctionPoints，对系统开发所涉及的功能独立于技术的评价。2、项目组成员、项目经理和项目干系人负责质量保证，项目经理详细对项目质量最大的项目影响力。质量保证的输入有质量管理计划、质量控制测量结果和操作定义。有关质量保证最重要的是通过项目质量管理经过，确保该项目知足项目计划确定的质量标准。3、所有质量改良的关系都是通过检查清单来完成。4、任何产品或服务都必须知足符合需求和适用性。即项目经过/服务符合书面规X和产品能够根据设计意图使用。5、任何对X围或功能的变动必须走正式的变更控制系统进行处理。6、质量构成与生产或者服务的全经过7、质量的管理责任制，高层管理层定义工作类型和工作量。高层管理对85%的质量方面的事负责，项目经理只对项目的质量负责，员工对完成工作负有最终责任。8、戴明质量改良循环PDCA，戴明管理14点9、朱兰，持续质量改良的重要性，质量的适用性概念，质量改良的10步骤10、克罗斯比，质量就是符合需求，质量体系重点是预防，绩效标准是零缺陷，质量的衡量是非一致成本的代价，改良质量的11个要素。11、全面质量管理，由顾客的需求和期望所驱动的管理哲学，是以质量为中心，建立在全员介入的基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得客户满意，保证组织和社会利益。12、质量管理关注的重点，零缺陷、下道工序是顾客、第一时间将正确的事情做正确、持续改良的经过13、质量成本，为到达产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品和提供项目服务所发生的全部成本。这些成本包括知足产品或者服务的需求所需的全部必要的工作的成本，也包括不符合需要所作的所有工作成本。质量成本包括初次得到正确产出的成本，培训程序、统计经过控制成本。质量成本能够分为一致成本和非一致成本；分为预防成本PreventiveCost、评估成本AppraisalCost和缺陷成本FailureCost测量和测试设备成本(MeasurementandTestEquipmentCost).一致成本即建立预防性质量经过所产生的成本，非一致成本即由于产品或者服务的缺陷所造成的成本。、质量成本的主要类别