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1從市集走到全球 當今最潮咖啡店 藍瓶咖啡個案研究CASE STUDYBLUE BOTTLE COFFEE等待 15 年的時間從舊金山港口一家五坪小店賣進了全球重要城市一杯動輒 5 元美金的手沖咖啡在直率、清新、工業風的質感環境中究竟有何魔力可以這樣打動創投的心藍瓶咖啡它賣的不是一口一口的香醇而已而是用溫暖與堅持賣你一種生活品味國際食農新創個案 2隨著生活型態的轉變，喝咖啡已經不單單是一個喝熱鬧的消費行為，許多有喝門道的消費意識 (Consumer Insight) 正大行其道，甚至成為生活的一部分。開咖啡店也在幾年內成為台灣年輕人創業的熱門選項。賣咖啡的創業進入門檻不像人工智慧研發、醫療輔具開發，或無人車之類的技術那麼高，但不表示就不能做出一番大事業。尤其咖啡這個在全球僅次於石油的第二大原料商品，年總貿易價值將近六百億美金；終端零售價值更超過一千億美金，並仍以近 10% 的成長率增長著，價 值驚人。一顆咖啡豆，在整個咖啡產業鏈中，要經過將近兩百個供應環 節，才能變成你手中那杯溫暖香濃的咖啡；若連咖啡製品、周邊與衍生用品、烘培保存器具與生產工具等產品都涵蓋進來，這小小顆咖啡豆推動的可是幾千億美金的大生意。創新事業背景資料品牌名稱 主要產品或服務店面 手沖精品咖啡、咖啡 豆，與週邊器材用具 線上 咖啡豆訂購，咖啡相 關器具販售創新核心競爭力 堅持賞味期限的品牌態度 ( 創辦人魅力 ) 創新、商業、年輕化的品 牌形象 穩定的原料供應鏈資本與營運狀況 目前最大股東為雀巢集團 (68%) 現任執行長由布萊恩米 漢 (BryanMeehan) 擔任 原創辦人現為首席產品長 (CPO)主要市場與概況北美市場為主。但 2014 之後戰戰兢兢 朝亞洲發展，在雀巢投 資 之後，預估會加速 展店，但也因而存在品 牌與品質減損的風險。主要競爭者 精品咖啡市場：當地老牌 精品咖啡 國際連鎖與供銷體系：星 巴克、綠山咖啡等跨國集 團創辦人詹姆斯費里曼 (James Freeman)創辦時間2002( 市集不固定銷售 ) 2005( 舊金山第一家店 )藍瓶咖啡BLUE BOTTLE COFFEE小豆子，大生意3在自動化量產的年代之後，我們有了冷凍乾燥、研磨與沖泡技術的基礎，使得泡一杯咖啡變得極為方便，也大幅的增加了咖啡擴散於生活之中的速度；因此，每個人對咖啡的要求 ( 甚至對喝咖啡場域的期待 ) 也可想而知越來越豐富多樣。但泡咖啡固然簡單，要喝一杯好咖啡就不一定容易了。尤其生活品質不斷上升的城市，其消費者對咖啡的品味與感受也就越來越有獨到的見解，不再滿足於大眾化的一般風味或即溶方便的訴求。讓我們聚焦在街頭咖啡廳。從價格低、便利性高的速食店，到空間質感高端、風味層次享受，重視消費完整體驗的 VIP 會館，在全球各地的重要城市都可以找到。依照競爭市場的論點，如果想開咖啡廳，在這幾乎是完全競爭市場（Perfect Competitive Market）、又客觀上如此飽和的環境中要找到有利缺口，看來並不容易。但 2010 年後，有一個來自加州的咖啡愛好者挾著手藝、倡議慢活的品牌，居然也能蔚為潮流，甚至被稱為咖啡界的蘋果（Apple Inc.），來勢洶洶地創立了當代最潮的咖啡廳之一。不是飽和了就沒有 機會2002創辦人詹姆斯開始了農 夫市集的嘗試，不定期 銷售現烘手沖的咖啡。20122014受到眾多矽谷知名創投 的 投 資， 包 含 Google Ventures 等。並且開始了 海外的展店工作。2018藍瓶咖啡明顯加速海外 展店佈局。 在台北、首爾等城市都將 看見其分店。2005創辦人向友人集資，在舊金 山開啟了第一家固定店面。 藍瓶咖啡正式問世。2017獲得食品巨擘雀巢集團 投資，以五億美元收購 68% 之股份，並指派新任 執行長。發展歷程200220052014201720184藍瓶咖啡 (Blue Bottle Cofee)的創辦人詹姆斯費里曼 (James Freeman) 在發跡之初，並沒有懷抱什麼打敗星巴克、領先全 世界的夢想，他僅僅只是依循一個理念：想喝好的咖啡。便成就了 這老市場的大創新。身為咖啡愛好者，這簡單到幾乎理所當然一樣的宗旨，簡直老生常談，但詹姆斯並不把這樣的概念掛在嘴上而已。當時的他其實是個交響樂團的職業樂手。如同許多樂手一樣，在這圈子裡一定 人手一杯咖啡。但樂手生涯日復一日，並不有趣，他反而開始關注起他手上的那杯咖啡。2001 年，他開始深入鑽研，分析好咖啡的特質、來源，與喝咖啡時最重視的事物。並在當地一個農夫市集開始提供咖啡。興趣是最大的力量觀念精華市場與社會影響力一般咖啡廳正被便利、低價的划算型咖啡廝殺而低迷。藍瓶咖啡的 出現，讓精品咖啡的大眾化、普及化被看見，使咖啡經營型態與咖啡 品質成為新的價值動機，正面影響咖啡市場往高端供應的趨勢。生活水準與消費型態累 積足夠能量，使某些生 活型態的人對咖啡的要 求提升。精品咖啡的需 求逐漸嶄露。提供精品咖啡，並 透過產品的提供，同步 教育客戶、凸顯特定生 活品味。重新定義好 咖啡的定義與咖啡消 費場域的體驗價值。推廣精品咖啡，與更多 注重咖啡品質的消費群 或同好一起形成趨勢， 成為咖啡中的潮流品 牌。創新機會與條件創新解決方案期望創造價值 一開始，他只是興趣；但他的興趣燃起了充分的熱情，讓他甚至不惜辭掉樂手的工作，打算專心研究。很快地，他有了點心得，並就緊抓著這一點心得，與擔任樂手時存下來約一萬美金的存款，正式開啟了這份事業。他開的第一家店在舊金山灣區的港灣市集內，雜沓的人潮對能見度很有幫助。他將這家店命名為藍瓶 (Blue Bottle)，是以 1683 年 在維也納成立的歐洲第一家咖啡廳藍瓶咖啡屋 (The Blue Bottle House)為榜樣，同5時也是一種創新的象徵與自詡。乘著這波風潮，他 迅速成為灣區內當紅潮店，隔兩年，他便又在紐約拓展了另一家店。他在舊金山時，在不到五坪的空間，堅持用現烘的豆子沖咖啡 ; 因為詹姆斯把品質重點擺在烘豆上，根據他的經驗與研究，他認為一杯好咖啡除了沖泡的手藝、溫度與技巧，最根本的應該還是在於咖啡豆的好壞。他認為再厲害的咖啡專家，都無法用過期變質的咖啡豆沖煮出好咖啡。咖啡豆烘妥後要在 48 小時內使用完。研磨後，則要在不到一分 鐘的時間內沖泡掉。是他一貫堅持，至今仍然。事實上，咖啡豆烘好之後，縱使兩天後開始轉變味道，但兩週內都還是絕佳的賞味期，可是他 無法掌握消費者使用的時程，就很難掌握被飲用時的口味。尤其未來需 要不斷擴充通路，更不能只是一家一家小店的經營方式。在 2001 年至 2010 年這十年來，他思考許多系統化的供應方式， 設計出現場 (On-site) 販售與訂購 (On-line) 銷售的時間流程，包含各種搭配菜單、翻桌率與來客量數據基礎的供應方針，以求他所堅持的咖啡品質能在最好的時段被分享到。一般業者販售豆品後，不見得在乎 客戶怎麼使用，反正都賣掉了。但詹姆斯如此在乎咖啡豆離開後被使用 的狀況，正是因為這購後的時間差會造成飲用風味的缺憾 ( 很少購 買者會在兩週內喝完所有豆品，屆時一定變質 )。在咖啡豆的供應上，詹 姆斯也從境內收購，逐漸往產地端移動，派員考察與採購。詹姆斯沒有為了擴增店數的計畫，而往降低成本（Cost-reduction）的方向去運作，反而每年評估、分析產地口味的變化，深怕一時不慎，損傷了消費者對藍瓶咖啡的期待。門市：創辦人魅力展現的舞台堅持時間 = 品牌價值 分類與運輸烘製不超過 48 小時即沖泡建議使用，收集回饋供應鏈掌控力強化體驗，良好氛圍 賦名創新，積累感動咖啡豆原料商用豆門市客戶電商客戶存放事業模式6烘豆 為什麼如此關鍵 ?個人魅力成為品牌基礎不久後，藍瓶咖啡精確的品牌定位與市場前景獲得了矽谷投資人的注意。2011 年底，不斷倡議分享好咖啡的詹姆斯，透過好咖啡所日積月累的人際網絡，價值終於噴發!他們開始得到了 Index Venture 等風險投資人的青睞，接著一路 B 輪、C 輪的募資，包含美國最大基金管理公司 Fidelity、知名投資銀行 Morgan Stanley 與 Google 的投資團隊 Google Venture，至今已獲得超過 1.2 億美元以上的投資。以新創團隊 募資成績單來看，喜愛喝他們咖啡的貴人可真不少！在成功的募資與品牌發展策略前提下，藍瓶咖啡展店的速度大幅提升，對人員的訓練與產品設計上也展現了很大的積極度。但唯一不變的，就是創辦人詹姆斯對咖啡品質的初衷。2014 年後，他們開始進軍亞洲。先在東京開始了版圖 ( 第一家店位於平野區的清澄白河畔，文青感與工業風格，幾乎與舊金山港灣創始店的調性如出一徹，只是多了寧靜的東方氛圍 )。三年的時間，在日本已有六間分店。個人魅力 成為品牌基礎對於愛喝咖啡的人來說，賞味期限是一個絕對不能妥協的重點。撇除一般罐裝咖啡、即溶咖啡這類風味導向的加工產品不說，真正愛喝咖啡的人，要的其實是從豆子變成黑色液體的過程與體驗。咖啡豆生長在陽光充沛、水源適當且土壤涵養豐富的土壤上；一顆咖啡豆成分相當複雜，所含有的生物鹼、單寧酸、呋喃與醯胺類、油脂與許多微量的有機物，正是決定風味的關鍵。在烘培的過程，最大的兩個人為控制是溫度與時間，透過這兩個變因，可以物理性與化學性地調控咖啡豆中物質的變化，使風味呈現不同層次。因此烘豆可說是調控咖啡豆所含的有機成分所能保存的狀況，進而決定了風味。即使在沖泡時，透過各種技巧與器具，都也不過是在萃取的階段，將不同物質分離出來。但這些物質能否細膩混合、排除或分明，就看烘培時的功夫了。所以，當培熟的豆子開始存放，其中被打散、聚合或分解而凸顯出來的化合物，就可能開始與空氣中的氧氣作用，發生氧化，影響味道，甚至產生麴類毒素，影響健康。現今為了長期保存咖啡豆，會使用沖氮氣的金屬罐裝；但咖啡豆畢竟在烘培好時就開始氧化，故最好還是在兩週內就研磨沖泡，儘速飲用。圖片來源 Wikimedia Commons72017 年，雀巢集團 (Nestle Group) 宣布分階段投資超過四億美金，以取得藍瓶咖啡 68% 的股份，並承諾將重點放在擴充通路與資源整合，表示不會干涉原本的經營團隊與產品品質。創辦人詹姆斯成為藍瓶咖啡的產品長 (CPO, Chief Products Ofcer)，並由倡議環保與天然飲食的成功連續創業家布萊恩米漢(Bryan Meehan)擔任執行長。當時這個品牌僅有 30 多家店，估值卻高達七億美金，雖然不比他的主要競爭對手星巴克 (Starbucks Cofee)全球超過兩萬家店、約五 十億美元的資產規模， 但其追趕的速度與力道， 已經令星巴克、 綠山咖啡(Keurig Green Mountain) 等供應鏈中傳統大品牌，深感芒刺在背了。而雀巢入主之後，往亞洲的動力更為明顯。預估 2018 年底，在京都、首爾與台北，都能品嚐到藍瓶咖啡的溫暖與堅持了。這樣的發展，再再顯示詹姆斯這十多年來的努力，讓他的魅力成為品牌價值的重要基礎。若將藍瓶咖啡的發展脈絡攤開來看，不難發現他從裡到外都有一些特殊的作為，不同於一般連鎖模式，又不像那些知名卻只能固守一處的精品咖啡店。分析他們的創新作為，大致可以歸納出四個方向：堅持與熱情、意義化（賦名）、積極溝通，與掌握生活型態。圖片來源 Wikimedia Commons8一、有熱情，才能堅持最核心的價值：好咖啡究竟藍瓶咖啡算不算創新？若以品牌行銷的角度來看，這無疑是很大的創新。他們將咖啡店的定義，從賣咖啡的銀貨兩訖轉換為提供生活品味的提案，將消費者視為同樣重視咖啡品質的愛好者，這種作法透過開店、烘豆，甚至在工業風的寬闊場域中單行路徑式地完成購買體驗來達成。將理念落實到細節，他們目前堪為成功。但他們經營咖啡店品牌這件事，可說是一點都不創新！因為他們的價值可不是提出什麼創新泡咖啡的技術或新奇口味的產品，而是找回喝好咖啡的傳統。許多創新的方案都有瞄準的問題。創新創業者多半是透過一些技術革新、創新應用來解決問題，產生市場價值。但藍瓶咖啡並沒有。詹姆斯在喝咖啡這件事上，是非常保守、經典，不求花俏的。他們的變與不變都環環相扣著一個邏輯：達成好咖啡的品質。過去，西雅圖的古典咖啡形象， 讓市場大開眼界 ； 星巴克於焉誕生，並在短短時間內創造了百億美金營業額的帝國。要在類似的形象、相同的訴求之下脫穎而出，其實相當困難。星巴克成為許多咖啡品牌的一個指標（Benchmark），但模仿星巴克卻可能連他的尾巴都追不上。藍瓶咖啡從精品咖啡 (Specialty Cofee)著手，從一開始就差異化了星巴克，更重要的是，他的差異化挾帶著一個好咖啡的概念，立馬就讓大家早已熟悉的星巴克咖啡，莫名地凸顯了 非精品的形象。但堅持品質難道就能馬上成為主流？當然不，堅持的價值，需要時間的考驗BLUE BOTTLE COFFEE一、有熱情，才能堅持 最核心的價值：圖片來源 Wikimedia Commons9來顯現。詹姆斯穩穩經營這個品牌，在風險投資人密集的生活圈，也花了八、九年才開始成為明星。這是許多標榜高手藝、高品質的咖啡業者所難以達成的。太多業者不是撐不下去，就是開始改變方案，為了生活而屈就於經濟效果 ( 例如改變原料品質或服務品質而降低成本，或為了擴充營業額而販賣非專精的產品 )。開咖啡店可能不困難，但要讓消費者認同到形成潮流，就肯定有些什麼競爭要素是其他競爭者難以披敵的。對初衷的堅持是很重要的，但更重要的是要有耐心與信心，才能夠讓堅持活在消費者心中。這已經是藝術等級的做法了。但耐心與信心，說得容易做得難，詹姆斯能夠做到，無疑是他從一開始便是因為興趣，而非工作。他甚至為了這個興趣，辭去他糊口的工作。這樣的熱情與決心是許多創業團隊少見的。二、善用賦名創新，讓消費者找回被在乎的感動讓顧客喝上一杯有靈魂的咖啡是藍瓶咖啡創辦人很自豪的分享。按照詹姆斯的理念，藍瓶咖啡一直都不是在賣咖啡而已，而是一 種要讓消費者喝好咖啡的領導者。相信多數咖啡業者對自家咖啡的認知與論述，也都很豐富、很良善，甚至很有故事性。但能夠落實出真正的品牌領導力，產生領導與說服消費者的效用，就是藍瓶咖啡與眾不同之處。而這樣架構化(Framing)產出一套系統，並大量透過創辦人個人魅力，轉化為品牌魅力所表現出來的方法，正是一種賦名策略。在藍瓶咖啡的經營方案中，我們可以歸納出三點利用再詮釋 (Reframing)所產生的價值：賦名策略 Framing Strategy是一種對既有認知再詮釋的 應用，經常被個人色彩鮮明的經理人採用，透過自身的表現與 值得信任的論述，使組織往特定的觀念去發展，或整合意見產 生新共識。二、善用賦名創新， 讓消費者找回被在乎 的感動圖片來源 Wikimedia Commons10(1) 好咖啡就是現烘不超過兩天、現沖不超過一分鐘的手段。事實上咖啡豆賞味期再烘好之後，有兩週的時間都是風味範圍；有些透過氮氣保存，還可以放上更久。但詹姆斯讓這件事變嚴格，一來成為別人的門檻，二來 強調出了自己的堅持 ( 有許多咖啡廳也標榜同樣的價值，但還缺少行銷，未能成為指標 )。於是，好咖啡就被藍瓶咖啡定義為這樣一種產製流程標準的產品，奠定在消費者心中。(2) 寬敞自由的飲用空間。在寬敞自由的飲用空間。在藍瓶咖啡的店面，無論小型還是大型，詹姆斯都很刻意保留了腰際以上的視野。讓消費者在移動、消費或觀覽時，都很順利能夠看到後方的烘豆場或沖泡的流理台（當然也很自然能看到擺設販售的禮品或器具）。這有別於一般咖啡廳的擁擠（這也是一種況味啦），更重要的是讓消費者與沖泡者、烘豆師與服務人員，都能有直接的眼神對焦。而對焦時，他們也會親切微笑呼應。消費者在藍瓶咖啡的店面裡，不只是感受到買咖啡、喝咖啡，還有一種身處於咖啡產製的一環的參與感。這表示消費者是重要的、是舞台上（On-stage）的，而非等著喝咖啡的觀眾而已。咖啡場域於是被重新詮釋為如此，消費者就從觀眾席被拉上了台。(3) 售後服務的追蹤。由於詹姆斯在乎飲用時的品質，因此他們的網購或訂購，都有很嚴格的地理限制，而且會有採購量提醒 ( 若是店家選購，他們也會細心說明，而且是一種開放態度的友好，真的像Apple Store)。這樣的叮嚀可 能使消費者因為怕喝不完而少賣，但卻轉換為很高的忠誠度，讓回購率成長。他將咖啡豆的消費 ( 傳統上，消費是一種價值鏈中的斷點 (Punctuation)，詮釋為一種分享的延續。而上述這三點，集中出一個感受，那就是沖泡一杯咖啡 支付咖啡費用分享一杯好咖啡 以及互動購買一份都會 感、被在乎的時 光消費顧客有情感的 品味夥伴咖啡店人員在乎感受熱於分 享好咖啡的夥伴觀念應用：賦名策略11讓消費者覺得被在乎( 而不是鞠躬哈腰的過度服務 (Over-serving)，於是自然而然順應這樣的詮釋，感受自己手中那杯咖啡的特別。詹姆斯從創辦藍瓶咖啡至今，都一直在第一線推銷，即使受到諸多資本的投資，或被併購於大型跨國集團，他都沒有交出品質的主導權。也許是大家都知道，他所扮演的靈魂角色才是真正價值所在，因此投資人一點也不敢越俎代庖。也因此，才讓藍瓶咖啡保留了咖啡的靈魂。三、重視溝通，容許意見，建立良好的夥伴氛圍根據組織管理的觀點，藍瓶咖啡透過許多措施去強化員工彼此的互動與改善流程的參與，以達成組織認同（Organizational Identifcation）的家庭感。他們第一線接觸客戶的人員，彼此配合有一套邏輯：不能只專注自已的工作。此外在店三、重視溝通，容許意 見，建立良好的夥伴 氛圍讓消費者覺得被在乎而不是 鞠躬哈腰的過度服務 (Over-serving)於是自然而然順應這樣的詮釋， 感受自己手中那杯咖啡的特別。圖片來源 Wikimedia Commons12裡從事烘豆的人員，也隨時可以與人四目相交、點頭微笑。而藍瓶咖啡的辦公室，也往往設置於特定城市的某家店裏，不會像一般咖啡廳完全的制式複製，且有總部與店鋪的階級感。他們重視溝通，容許創新；或說，容許策略與商品企劃人員嘗試（Trial & Error），這與一般連鎖通路為了成本管理與最大邊際效益而一致化的模式套路不太一樣。從 2014 年拓展海外至今，各家店除了共同的咖啡品項外，就會有較高的服務管理成本（例如為了因應在地性，有些店家會有特色點心、容許外帶、特殊時段供應或特別風味的產品）。但對於正在成長茁壯的藍瓶咖啡來說，這種大家有所付出心力留下自己的色彩的工作環境，算是很成功地讓員工產生一種格外團結的認同感。然而，藍瓶咖啡的夥伴氛圍，可不只在於員工與員工之間。他們重視消費的客戶，尤其是會思考如何飲用咖啡的消費者。在創業漸漸展露頭角之後，在詹姆斯邀集好友以及矽谷的大咖 ( 如 Google Ventures) 來投資，但當他們得到資本後，並圖片來源 Wikimedia Commons體驗分享我覺得，他們所有店面都提供很高端的消費體驗與很棒的咖啡。我有個朋友很愛他們家的咖啡，正是因為他們自己的咖啡豆自己烘，而且是非常專業的手法。多數人覺得他們的咖啡很好的理由，除了搭配濃密的牛奶之外，最重要的是他們聘雇專業的咖啡師（Barista），而不是其他連鎖品牌那種半工半讀的毛頭小子。也因此，我可以跟咖啡師討論比較偏好的口感、豆品，甚至濾過手法等等。他們真的很認真地想沖出那種，絕對讓你滿意的一杯好咖啡！一進到藍瓶咖啡的店面，就感到一股高雅、風尚的氣息油然而生。白川旁的這家店面，格外寧靜，但服務人員一點都不嚴肅，反而是很親切、很主動在關心你對咖啡的想法。他們從上到下都散發出一種對自己咖啡有自信，很積極想讓你體驗到的態度。在飲用區後方，偌大的空間是烘培區，滿溢的咖啡香讓喝咖啡的體驗變得很全面。現場有些輕食也很好吃，而且各家店提供的食物都有點不同喔！George Liu 紐約金融從業人員劉小姐東京小提琴老師13非一股腦地擴量，而是去收購了一家線上訂購公司，用來打造自身的網路交易平臺。並且，在 Google 這個網路創新巨人的提點與訓練下，詹姆斯與高階主管甚至還參與過一系列腦力激盪，只為了思考消費者是怎樣看待線上咖啡豆購買。當多數廠家以品種或區域來定義區隔時，他們意想不到地提出了以沖泡方式區分的想法；後來也真的受到支持而落實。想要怎麼泡咖啡？多麼生活化的一句話，這就是詹姆斯一直想給人的品牌印象：生活化、有靈魂，在乎你的反饋，想給你最好的咖啡。四、以生活型態訂定擴點展店策略由於喝咖啡在先進城市中，已不再只是單純的功能性 ( 避免想睡覺 ) 或象徵性 ( 忙碌感、商業感或文青感 )，而是早就內化成習慣性 ( 上班前，就是想買一杯咖啡)。這表示要回過頭來訴求品質，挑 戰精品咖啡的價值，就要至少具備：(1) 真材實料的品質，與 (2) 正確的客群選擇。關於 (1) 不用贅述。但在 (2) 的部分，就很值得思索了。觀察藍瓶咖啡的展店進程，可以發現，詹姆斯並非單純的想開哪就開哪 ( 反正有人投資 )。他將拓點的動作視為一種演化 (Evolution)。由於藍瓶咖啡的店面感受是有內容的，並不是統一 規格。所以每一家店的位置與呈現內容，都像一個想與大眾分享心得的里程階段 (Milestone)。但這裏指的大眾，是誰 ?其實，詹姆斯很聰明地選擇生活型態作為向外擴散的選點模式。四、以生活型態訂 定擴點展店策略如果我選擇一份 來自日常的 創新 .1 深入洞察試著觀察這份日常的脈絡(Context)，而非 表面現象。例如觀察喝咖啡的人、喝咖啡的原因， 而非僅看怎麼泡咖啡、什麼機器或什麼豆品。2 自我品牌想像自己創業後所面臨的客群，會有什麼樣的互 動。如何藉由這樣的互動，把你這個創業的人，所代表 的創業理念與價值，透過你的商品與服務傳遞出去。3 絕對熱情魅力品牌的形成，不僅在產品力的養成，還包含 時間的效果。滴水穿石，但千里之行始於足下。要有足夠的 熱情與信念，才能樂在其中、熬得過苦，最終便能嶄露頭角。圖片來源 Wikimedia Commons14藍瓶咖啡的展店 策略乍看與一般咖啡廳沒什麼兩樣：人潮多 ( 曝光度高 )、大城市 ( 先進形象 )，以及足夠的視覺空間。但在大城市的哪個角落、哪片天地，以及順序，卻是有所安排的 ( 如東京六家店之後，今年才在京都拓展第一家；又如，在日本推廣甚多，卻不再一開始就挑戰咖啡重癮症的首爾 )。藍瓶咖啡選擇在重視創新、追求潮流與生活品味的大城市落地生根，但又避免在嗜咖啡的生活圈中直接進入廝殺競爭。可謂一個選找生活型態觀點的中地概念。這裏所產生的成本，不單是距離，更重要的是追求品味者與跟隨潮流者的比例或互動趨勢；同時，他不為了銷量，貿然賣名搞加盟 ( 尤其在他堅持手沖咖啡的咖啡師尚未能大量訓練至全球市場之前 )，避免因為在地品味支持者的抗性使跟隨潮流者無所跟隨，進而造成鎩羽而歸。換句話說，他的客群不是用城市的人口、交通，或什麼地標建築物可以吸引的。他營造的是一個小圈圈的事、一個愛喝好咖啡且有品味的小圈圈，並在這些城市席捲人心，進而變成大圈圈，再邁進到在地認同感強烈的城市，如京都與首爾 ( 相較之下，東京的六家店卻是在一年內開完；且第一家平野店有著復刻舊金山的味道、第六家品川店則刻意選在港邊，這安排不言可諭 )。透過這樣的策略，他們迴避了直接競爭，或許多少有種強龍不壓地頭蛇的味道；但對生活型態類似，能夠欣賞他們慢生活提案的客群充足的城市，卻又強力深根、在很短的時間內集中聲勢，再等聲勢浩大後，便可不戰而屈人之兵。這樣的哲思，是連鎖咖啡品牌極少見到的。藍瓶咖啡最大的競爭對手，仍以美國本土為主，分別是星巴克與綠山咖啡。後者雖被收購下市，但其在咖啡豆方面還有很強競爭力。而星巴克全球兩萬一千多家店，超過 60% 集中在美國 ( 相較之下，藍瓶咖啡至今全球仍不到百家 )，但他們即便擁有絕佳資源，卻不比藍瓶咖啡更具魅力。圖片來源 Wikimedia Commons15善於觀察，永遠都有機會隨從人類的咖啡飲用史看來，咖啡作為生活飲品的消費意識演化有點分歧；一開始，當這個棕色小豆能被煮出香醇風味的液體後，當然都是一貫地曬豆、磨豆、沖泡來飲用。但隨著文明發展，當咖啡豆從非洲、南美洲擴散至全球後，自動化技術與生活訴求兩種面向，影響了消費往兩端發展：一是往更便利、更多風味的方向去創新，另一條路，則是返樸歸真，享受咖啡時光的專精化與體驗化去演進。但這兩條路並沒有使咖啡產業分散價值。那些大量製備、大量行銷的即溶咖啡、與街邊琳琅滿目的手沖咖啡、花式咖啡，再到標榜著公平交易的咖啡豆或慢活手沖，甚至像是法國花神咖啡館（Le café de Flore）那樣甚至可以授權智財（IP）的，都大有人在。只是，一個看似飽和的市場，堅持品質與理想並不一定具有足夠的競爭力。必須搭配一些資源，才可以從生活脈絡中找到扣合品牌價值的主題。藍瓶咖啡即是一例。總 結圖片來源 Wikimedia Commons16順勢而為也要慎選資源不過，咖啡市場畢竟還是一個競爭強度極高的環境。若從邁可 波特（M. Porter）的產業鏈位置驅動競爭的理論觀點，我們至少可以歸納出三個對藍瓶咖啡未來發展的重要挑戰。首先，自身競爭力可能是未來大量擴點後必須注意的。由於食品業競爭激烈，這幾年大型集團的獲利率下降成為他們最頭痛問題。雀巢集團也不例外。當他們收購藍瓶咖啡，分析師多認為能改善獲利能力（尤其在即溶事業即將溶化，而零售咖啡又來不及從頭發展，更又因為近年品牌形象轉往高端化、精品化去運作），不難想見他們有多想要藍瓶咖啡這樣剛好互補的資產。但即然變成投資，就表示要有期待的回收，也可能會有些不同於藍瓶風貌的做法要融合。藍瓶咖啡不給加盟，又對原料與沖泡習慣吹毛求疵的態度，會不會因此而被影響？倘若有所調整，這些奠基了品牌競爭力的堅持與風格，會不會被消費者察覺而損失，就必須特別小心了。藍瓶咖啡順勢而為，成為大集團的明星寶貝，但更要小心的無疑也是這種互補資源的副作用。建立門檻才能長治久安其次， 潛在競爭者也是一大挑戰。正如星巴克的情況，在星巴克走出美國，用古典自然風格的店面與全球市場見面時，販賣著西雅圖情懷、模仿了相近質感的咖啡業者也如雨後春筍的冒出來，搭著星巴克便車。技術上而言，藍瓶咖啡並不難模仿。如果在他們的全球網絡尚未建立完整之前，開始有投資人採取同樣策略，或既有的品牌商開始模仿（而且現在執行長換人，已非原本創辦人） ，似乎有可能馬上追趕而上。第三，則是替代品的存在。目前藍瓶咖啡的定價僅為一般咖啡中等定價；若以精品咖啡等級來說，不算高貴。同級的替代品很多，若不喝手沖咖啡，似乎也不難在街邊找到類似產品（尤其藍瓶咖啡的咖啡種類其實也不算多） 。且近年健康需求提升，在經濟不景氣，可支配所得限縮的情形下，這些大城市裡想要享受慢生活的提案、感受一下好咖啡撫慰的中產階級，很可能降低外購咖啡的需求，變成自己沖泡，或甚至改買果汁或茶。以生活型態作為駐點思維，就可能面臨生活型17態轉變時的風險。綜觀上述，藍瓶咖啡未來除了要看雀巢的態度，以及對獲利能力的寬容度與耐心，更需要小心這個突飛猛進的品牌在出了美國後，能否維持原本的品牌競爭力、設下阻止潛在競爭者的門檻，以及閃過替代品的威脅。洞察、熱情、品牌， 缺一不可在台灣早期，咖啡比較被視為西洋的東西，本質上並不算是生活構成（Construction ? of daily life）的一部分。後來，隨著影視、新聞與國際事件的訊息傳遞，在民國 60 年所謂台灣經濟起飛後，咖啡才逐漸從商業或時尚人士手中，慢慢走入一般家庭。台灣人其實很愛喝咖啡，過去十年，台灣大街小巷不少特色咖啡廳、咖啡屋林立，各有愛好者支持。但在便利商店跨足現煮咖啡之後，更低價、更方便的咖啡簡直隨處可得。如此一來，許多特色鮮明的咖啡店很直接地因為經濟壓力而退場，剩下 更高CP值訴求的連鎖品牌與高端精品咖啡 還有存活空間。但即使這樣，藍瓶咖啡仍在 2018 年來到台北街頭。一直以來，創新創業的團隊害怕的都不是挑戰與競爭，而是害怕找不到石破天驚的創意與靈感。事實上，藍瓶咖啡沒有做出太特殊的技術創新，比較多的努力都是在於管理方案、品牌思維與堅持這三件事情上。台灣已有茶飲邁向國際，也有許多有實力的農產品正蠢蠢欲動。但除了堅持品質的心之外，新創團隊或許可以參考藍瓶咖啡的創業歷程，學習創辦人詹姆斯以特別的觀點看事情，並基於充分的興趣、不滅的熱情，與勇於孤注一擲的信心，努力不懈，如此一來才有可能熬得過時間的淬煉，找到商機與生機。咖啡製品、周邊與衍生用品、烘培保存器具與生產工具等產品都涵蓋進來，這小小顆咖啡豆推動的可是幾千億美金的大生意。圖片來源 Wikimedia Commons18附 件投資輪投資法人投資金額（萬美元）投資年度是否領投AIndex Ventures 2,0002012否ATrue Ventures是BSlow Ventures2,5002014未知BMorgan Stanley是BTrue Ventures否BIndex Ventures否CTrue Ventures7,2002015否CSlow Ventures未知CIndex Ventures否CFidelity Management and Research Company是CTetragon Financial Group Limited否BLUE BOTTLE 歷年募資狀況資料來源：Crunchbase https:/www.crunchbase.com/organization/blue-bottle-cofee19BLUE BOTTLE 資本累積資料來源：Crunchbase https:/www.crunchbase.com/organization/blue-bottle-cofee名稱職位負責業務（萬美元）Bryan Meehan 布萊恩米漢執行長投資、拓點與發展方向David Bowman 大衛鮑曼營運長兼財務長財務管理與營運策略執行James Freeman 詹姆斯費里曼創始人兼產品長產品創新、公共關係與品牌推展Michael Arrieta 麥可亞瑞塔天使投資人資金評估與監督BLUE BOTTLE 營運團隊資料來源：Crunchbase https:/www.crunchbase.com/organization/blue-bottle-cofee資料截止日期：2018. 032,0004,50011,700201220142015單 位 ： 萬 美 元12,00010,0008,0006,0004,0002,0000(年)資料截止日期：2018. 0320關於好食好事基金會財團法人好食好事基金會是由一群在食農、科技、管理及創業領域具備專業及熱誠之人士所組成。希望協助青年開啟對食農市場的想像空間，及營造創業創新的生態氛圍 。我們努力以新的商業模式與技術改變當前食農現況，並從台灣為起點，推動更公平永續的飲食解決方案、更優良的供應鏈設計、及更健康的飲食選擇，扶植食農新創團隊將解決方案拓展到全世界。hellohao-shi.orghttps:/www.hao-shi.org/好 食 好 事 基 金 會 企業標誌色彩規範 - 主色標準色彩是呈現品牌形象重要的關鍵， 透過色彩系統的標準化， 我們將可擁有這些顏色，當大眾看到這些色彩的呈現 ， 將自然的聯想到好食好事基金會。R 57 G 181 B 74C 87% M 0% Y 97% K 0%R 188 G 232 B 190C 39% M 0% Y 36% K 0%R 77 G 77 B 77C 0% M 0% Y 0% K 70%R 180 G 180 B 180C 0% M 0% Y 0% K 40%彩色灰階 （淺色底色）灰階 （深色底色）