“十四五”特辑—乘风破浪会有时-罗兰贝格-202003.pdf

“十四五”特辑乘风破浪会有时 罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 2020年3月 罗兰贝格 聚焦 前言 2020年是十四五的开局之年，然而国内外复杂多变的宏 观环境正为企业发展带来巨大挑战：一方面，全球经济 正进入VUCA（不稳定、不确定、复杂化、模糊化）时 代，全球性黑天鹅事件频发，企业发展面临诸多变化与 不确定性。同时，目前全球蔓延的新冠疫情也进一步加 剧了全球资本市场和企业营商环境的挑战；另一方面， 国内经济步入“新常态”，处于产业结构调整、发展动 力转换的变革关键时期，也对企业的战略定位、业务布 局、能力提升等诸多方面带来全新考验。 值得注意的是，本次“十四五”规划的时间节点也恰好 是国企改革深化的关键之年：国家三年行动计划的落实 和一批改革示范项目的持续推进也为国有企业改革的思 路和实践指明了方向、开拓了思路。 因此，站在本轮“十四五”规划元年的重要节点上，如 何在纷繁复杂、模糊无常的内外部环境挑战下识别航 道、把稳舵盘、乘风破浪，进而开拓出一条切实可行的 未来发展道路，必将成为所有央国企单位必须深度思考 的重要议题。据此，罗兰贝格团队希望能够通过本文起 到抛砖引玉之用，以期助力国有企业再创辉煌。 2 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 目录 1. 百年变局：全球化重构里的中国经济 .4 2. 破茧成蝶：改革深水区中的国有企业 .10 3. 继往开来：展望十四五内的战略议题 .14 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 3 第一部分 百年变局：全球化重构 里的中国经济 4 罗兰贝格 聚焦 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 a) 全球宏观局势之于中国企业的挑战 i. VUCA成为全球宏观环境的主基调，内外部环境日渐加 剧的不可预测性成为 “十四五”区别于“十三五”规划 的关键差异点。 1. 08年金融危机以来，全球经济经历了多年的震荡与疲 弱，叠加近年来全球化和地缘政治不确定性的持续增 加，全球贸易保护主义抬头、逆全球化事件频发等，直 接导致了全球贸易摩擦与经济结构性压力剧增。事实 上， VUCA将成为未来全球发展的主基调，一系列全球 黑天鹅事件的冲击也为中国企业在十四五期间的发展规 划提出了全新挑战。 01 2. 当下蔓延全球的“新冠疫情”也是VUCA世界的表现 之一。随着疫情持续发酵，全球主要经济体在隔离、封 锁等防疫政策之下，均正在或即将面临不同程度的生产 停摆、消费疲软等经济衰退风险。由此引发的以美国股 市“历史性”熔断为代表的金融体系动荡等事件又如同 “蝴蝶效应”般加剧了黑天鹅事件的影响力。 3. 未来，企业如何应对此类不可预测的“黑天鹅”事 01: 全球发展百年变局，VUCA1)成为宏观环境的主基调 资料来源：罗兰贝格 全球贸易保护主义抬头，逆全球化事 件频发 全球经济一体化水平走上新高度 中国仍然是驱动全球经济增长的引擎 全球经济发展遇到瓶颈，产业向新 经济体迁移仍在继续 全球央行仍然寄希望于货币政策调整 的危机应对 创新是突破全球经济发展瓶颈的 唯一道路 以美国为首发达国家的退出带来负面 影响 环境危机已成为全球挑战，巴黎 协定成为政治共识 都是在原有技术上的融合升级, 本质的材 料和技术突破仍然在路上 全球各领域技术持续取得突破 在文化载体尤其是强势IP方面，即使 是经济体量巨大的东亚也仍和美国差 距巨大 伴随政治趋势变化，面对西方文化 输出，发展中国家寻求更大的文化 自信 但是但是 1) VUCA： 即动荡，不确定，复杂和模糊 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 5 件，增加自身免疫力，打造柔性战略，是VUCA时代下企 业管理者的长期命题。 ii. 与此同时，全球产业链逐步进入重构期，在重构中重 新巡航自身定位，并构建差异化核心能力，将成为企业 本轮十四五规划的重要议题。 1. 全球产业链进入重构期：改革开放以来，尤其是加入 WTO以来，中国承接发达国家创新经济时代的专业化 外包需求，迅速建立起兼具专业性和灵活性的庞大供应 链网络，推动中国融入全球价值链环节，成为“世界工 厂”，也成就了中国经济过去的高速增长。然而近年 来，随着中国劳动力、环境成本等制造业要素优势的弱 化和产业外迁目的地国家在劳动力、能源成本、技术进 步等竞争优势的凸显，中国产业呈现出“双流出”的迁 移格局。 02 a) 一方面，传统制造业面临“劳动密集型产业流出”： 由于东南亚和非洲国家的劳动力和环境成本等竞争优势 凸显，中国低端产业外迁趋势明显。另一方面，“中高 端产业或产业链高端环节流出”亦逐步加剧：随着美国 等发达国家“再工业化”、“制造业回归”等战略的深 02: 中国产业迁移的“双流出”格局 资料来源：Reshoring Initiatives 2018报告 1 2 中高端产业链环节流出 > 发达国家运用技术优势， 大力发展生物科技、高端 制造等战略性新兴产业， 并吸引高端产业及环节回 流，美国自2010-2018 年回流企业达1100家 0.4 2.6 3.9 4.5 6.3 20162010201420122018 历年回流美国的职位数量万个 21 劳动密集型产业流出 > 随着中国劳动力成本优 势的丧失和国家环保政 策的推进，很多传统制 造业向成本更低、环保 管控较松的区域转移 9.0 6.8 6.0 4.0 越南印尼印度中国 2017-18年中国与东南亚各 国FDI增速 % 6 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 化推进，不断发挥能源成本、高技术渗透等优势，加剧 全球中高端制造业产业链的竞争，为中国制造业升级带 来挑战。 b) 全球产业链重塑阶段的中国“双流出”格局对中国产 业升级来说可谓机遇与挑战并存。诚然，发达国家的高 端制造业回归为中国制造业升级带来挑战，但从发展眼 光来看，以东南亚为主的供应链网络优化升级本质上也 是为中国制造业的升级腾挪了发展空间。 b) 中国经济新常态之于中国企业的挑战 i. 从国内经济来看，中国经济步入转变发展方式、优化 经济结构、转换增长动力的“新常态”，国内市场格局 将从市场、政策、竞争、技术、组织及人资六大方面对 中国企业持续发展提出更高要求与挑战。 1. 市场端维持增长动能。典型中国企业的发展历程 其实也是中国经济高速发展的历程，然而随着中国经济 步入“新常态”，如何保持持续的增长动能成为横在中 国企业面前的重要课题。特别地，对国有企业而言，随 着所有制改革的深化，一批原本以保障型、公益型业务 为主的企业也将不可避免地参与到市场化竞争中来；因 此企业必须转变“坐商思维”，从市场端需求端出发重 新思考调整包括企业战略、业务组合、运营模式等在内 的诸多课题。 2. 政策端捕捉时代机遇。面对自身增长放缓压力 时，中国企业如何借力有形之手推进业务升级一直是其 关注的重要课题。比如，受此次新冠疫情的影响，中国 或进入新一轮由“新基建”主题带动的财政刺激期，在 5G基站、新能源汽车充电桩、城际高速铁路、人工智能 等7大领域的率先进行基础设施部署。中国企业如何快 速理解政策导向、借力借势实现企业发展是十四五期间 的新课题。 3. 竞争端供给侧改革、差异化竞争。中国经济正在 进入结构性调整的历史时刻，一批有技术突破、商业模 式创新的企业正在不断打破原有的市场竞争壁垒，冲击 着传统企业的发展领地。因此，传统企业一方面应持续 践行供给侧改革、着手淘汰过剩中低端产业产能的包 袱，另一方面也应聚焦差异化竞争优势的建立，思考如 何挖掘自身核心能力以维持领先地位。 4. 技术端前瞻布局变革。人工智能、集成电路、新 材料等底层技术创新不断出现，5G商用化、大数据等 应用场景快速落地。这既为企业的突破式创新提供了可 能，同时也为企业被竞品颠覆超越敲响了警钟。中国企 业如何依托自身业务特征，合理布局前瞻技术，将为企 业切入高端产业或高端产业链环节，捕捉新的发展动能 奠定基础。 5. 组织端敏捷应对迭代。经济增长动能由投资出口 转向消费。随着消费升级，中国消费市场呈现出多元复 杂、迭代加速的特征。然而典型企业多以生产为驱动， 无法快速响应外部市场诉求变化。因此对企业而言，如 何通过打造“敏捷型”组织以响应多变的市场需求成为 企业发展面临的全新挑战。 6. 人资端机制升级适配。一方面，应企业产业结构 调整和技术革新需求，企业人才素质升级成为发展的关 键，如何引入创新型人才、如何激发企业内部活力等议 题对企业人才管理机制提出较大变革挑战；同时，随着 90后、00后等新鲜力量进入劳动力市场，传统的企业文 化与人才管理模式是否能够适配也为企业的持续性发展 带来全新挑战。 c) 国内外挑战下中国企业的普遍变革思路 i. 结合国际宏观形势及中国当下经济发展阶段，罗兰贝 格认为中国企业可以在“十四五”期间重点关注产业结 构升级、区域协调发展、科技创新加速、融资渠道多元 化这四大外部宏观趋势，为企业变革拓宽思路。 03 1. 产业结构升级持续深化改革：供给侧改革仍存在更深 层次的结构性问题，同时全球保护主义抬头和贸易摩擦 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 7 的持续也进一步加剧了产业结构升级及企业转型的压 力。因此，预期的产业结构升级，尤其是产品高附加值 化及现代服务业升级层面，将在十四五期间持续，并依 然是央国企改革的主旋律之一。 2. 区域协调发展成为竞争焦点：未来国家竞争日益演化 为城市群之间的竞争，城市群将成为产业经济和辐射 力、影响力竞争的主战场。一批主导全球资源配置、汇 集全球价值链高端要素、影响全球经济发展的世界级城 市群将占据越发重要的地位。随着中央一再强调区域协 调发展和城市群竞争的关键性，世界级城市群建设已上 升为国家战略。中国企业，特别是国资国有企业应在思 考企业发展的同时考虑如何承接国家战略、融入区域发 展，助力产业协同性升级。 3. 科技创新成为关键战略任务：科技的持续突破将颠覆 传统领域发展模式，为中国企业提高国际竞争力提供强 有力的支撑。与此同时，国家也明确提出了科技创新的 发展方向和战略任务。因此构建自身科创竞争力、择优 选择发展模式，将是中国企业未来需落实的重点工作。 4. 多元融资渠道助力企业发展：长期以来，国企融资高 度依赖银行贷款，占比超过70%，而股权融资占比不超 过5%，融资渠道单一，导致企业金融成本较高、不利于 企业活力激活。随着2019年政治局会议上“深化金融供 给侧结构性改革”、“增强金融服务实体经济能力”等 指导意见的提出，为国有企业拓宽融资渠道、降低融资 成本、促进资源有效配置等创造有利条件，国企应积极 抓住改革红利、优化资源配置、激活企业动力。 03: 中国企业面临的外部环境 资料来源：罗兰贝格 > 在国际贸易摩擦和中国经济新常态下，中国内部产业结构 升级压力不断加剧，国企需加快企业改革与转型步伐，引 领国民经济向高质量发展转变 1 产业结构升级 持续深化改革 2 区域协调发展 成为竞争焦点 4 多元融资渠道 助力企业发展 3 科技创新成为 关键战略任务 > 国家竞争日益演化为城市群之间的竞争，国企如何定位以 顺应国家战略，做好开放及协同，与区域共同发展、形成 合力成为关键 > 科技持续突破将颠覆各领域发展模式，同时也是中国提高 国际竞争力的强有力支撑，国企应积极探索科创领域、抓 住转型机遇、构建核心竞争力 > 金融行业将进行全面深化改革和监管创新，构建健全的资 本市场体系，为企业融资上市创造有利条件，国企应积极 抓住改革红利进行业务转型 宏观环境趋势 超越传统业务模式，实 现产品和服务升级和转 型 以科技创新打造竞争力 和驱动业务转型 借助逐步完善的资本运 作体系，实现企业资源 配置优化 “十四五”的专注点 利用区域和产业群优势， 实现生态合作和协同发 展 8 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 9 第二部分 破茧成蝶：改革深水区 中的国有企业 10 罗兰贝格 聚焦 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 2015年后国家大力深化国企改革，从“1+N”顶层设计 到“十项改革试点”，国企改革方针不断明确。2020年 是“十四五”规划的起点，也是国企改革破局蜕变的关 键节点，改革探索已步入深水区。 目前，在习总书记的引导下，国企改革已明确了 “高质 量发展”、打造“世界一流企业”为主基调，并延伸出 聚焦实业主业、提高自主创新、调整产业结构、加强开 放合作的四大改革方向；同时，改革机制举措也同时从 国家与企业两方面共同发力，建立了国家层面自上而下 的细化指导和企业层面自下而上的创新试点实践，为国 企的改革明确了方向、铺平了道路、开拓了思路。 04 a) 国资国有企业的改革主基调与方向逐步明晰 i. 以“高质量发展”、培育“世界一流企业”为改革主 基调：党的十九大报告提出了“高质量发展”的新理 念，标志着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展的 新阶段，同时在十九大中也第一次提出建设培育“世界 一流企业”的新要求，这将成为新时代央企和国企发展 的使命责任和根本目标。 ii. 以聚焦实业主业、提高自主创新、调整产业结构、加 强开放合作为四大改革方向：在目前国企央企普遍盘子 大、业务复杂的现状下，“聚焦实业主业”提倡国企回 04: 国有企业改革总体思想 资料来源：案头研究，罗兰贝格 改革机制 与举措 b c 四大 改革方向 聚焦实业 主业 调整产业 结构 加强开放 合作 提高自主 创新 市场化变革国资监管转变国企格局整合 自上而下的细化指导：从国家层面向下设计机制与指导自上而下的细化指导：从国家层面向下设计机制与指导 “十项改革试点”“双百行动”“区域型综合改革” 自下而上的创新实践：从地方、企业层面开展推进与试点自下而上的创新实践：从地方、企业层面开展推进与试点 a 国企将由“高速度发展”进入“高质量发展”阶段，未来将以 打造“世界一流企业为目标” 改革 主基调 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 11 归对制造主业的聚焦、加快制造业优化升级、在布局上 有选择性的发展具有战略意义的新兴产业；“提高自主 创新”提倡国企积极承担重大科研任务、突破关键核心 技术，同时更需要构建、完善创新机制以培育我国内生 技术发展的驱动力；“调整产业结构”将推进国企在基 础性产业中的战略性重组整合、并加快处理低效资产， 释放并引导国资向战略的重点领域和优势企业集中； “加强开放合作”一方面指导国企积极参与“一带一 路”在全球化趋势中向海外进行布局，另一方面则倡导 国企在改革中与各国资本、各类所有制企业进行合作探 索。 b) 国家层面自上而下的细化指导为改革铺平了道路 国家层面以市场化变革、国资监管转变、国企产业格局 优化三方面为重点工作，促进经营体制机制变革、国企 资产证券化等改革举措 i. 产业层面推进国企产业格局调整：国有资本重点 投入集中在国家安全、国计民生和前瞻战略性三大产 业，同时择机退出一般性的竞争行业，从顶层引导产业 结构调整、加强我国自主创新实力。 ii. 资本层面推进国资监管转变：通过组建和改建国 有资本投资、运营公司和投资运营公司，推动国有资产 监管机构职能从“管企业”向“管资本”转变，退出企 业经营管理，逐步放开投融资和产权管理等事项，提高 国有资本运营效率，实现国有资产保值增值。 iii. 企业层面推进市场化变革：以混合所有制改革为 核心，通过民营资本/国外资本参股、企业员工持股等 方式，推进企业的市场化改革，改善传统国企在经营理 念、治理结构、激励模式等方面的不足。 c) 企业层面自下而上的试点项目为改革拓宽了思路 开展示范类试点项目以探索因地制宜的国企改革方式， 包括“十项改革试点”、“双百行动”和“区域性综合 改革”等示范项目。 i. 十项改革试点：14年起，国务院国有企业改革领导小 组研究决定开展“十项改革试点”，对十项国有企业改 革中的关键议题进行改革方式的探索（如推行职业经理 人制度试点、企业薪酬分配差异化试点等），为后续政 策制定提供输入。 ii. 双百行动：2018年，基于已基本完善的“1+N”国企 改革政策体系，国务院正式提出 “双百行动”，决定选 取央企子企业和地方骨干国企各百余户，依据“1+N” 政策体系推进全面改革。 iii. 区域性综合试点：19年后改革试点由点至面，国资委 选取上海、深圳及沈阳三地，推进更为复杂的“区域性 综合试点”专项工作，推进根据差异化的地方特点进行 国企改革的探索。 12 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 13 第三部分 继往开来：展望十四五 内的战略议题 14 罗兰贝格 聚焦 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 a) 结合国内外经济挑战与国企改革深化等背景，国 资国有企业应重新解读与思考十四五阶段的核心战 略议题 i. “十四五”阶段国有企业面临国内外经济环境的巨大 挑战和机遇，同时国企改革进程也步入深化落地的关键 节点。事实上，尽管“十四五”阶段国有企业面临特殊 的外部市场环境，但需回答的核心议题仍应回归企业 本质，即“去向何处？”（战略方向）以及“如何到 达？”（发展路径）。 1. “向何处去？”：十四五期间，传统国企在承接中央 变革要求的同时，也面临着愈发复杂多变的外部环境与 深层变革。企业如何制定合理的十四五战略规划，可以 包括如下关键子议题(示意)： a) 面对集团化运营，如何平衡“对主业的聚焦夯实”及 “业务多元化发展”的要求，进行合理的业务结构规划 与布局？ b) 在国家区域战略的大背景下，作为国有资产如何发挥 自身优势，培养生态集群，引领区域发展变革？ c) 国际化目标与全球VUCA环境下，如何制定并达成全球 化战略及匹配机制，实现成为“世界一流企业”的宏伟 目标？ 05: 国企十四五期间的战略核心议题 资料来源：罗兰贝格 战略方向发展路径 做 强 主 业 > 规划国际战略 > 管理并购交易 > 提升并购后整合 产 业 协 同 > 承接国家区 域战略 > 培养产业生 态集群 > 强化国资运行 机制 > 发展产融结合 > 完善创新机制 > 完善组织管控 > 建设敏捷中台 > 引入激励机制 如何到达？ 去向何处？十四五 核心议 题 > 布局新兴技术产业 > 寻求产业链升级 布 局 全 球 资 本 引 领 创 新 驱 动 组 织 赋 能 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 15 06: 国企在产业协同的关注点 资料来源：罗兰贝格 2. “如何到达？”：基于未来市场化的竞争挑战，传统 国企需要如何在机制、资本运作方式及组织形式等维度 进行调整以支撑十四五战略目标的达成，可以包括如下 关键子议题(示意)： a) 随着自主创新战略地位的提升与国家顶层机制创新深 化，国企应如何利用新的机制和手段来实现创新驱动？ b) 作为引领国有资本的重要运营主体，国有资本投资运 营公司应如何在市场化改革中，控制风险、撬动社会资 本、放大国资运营效益？ c) 在国企普遍的多业务集团体系下，如何定义总部职能 以促进集团整体业务的发展？同时，组织层面应如何变 革以应对快速变化的外部环境？如何通过合理的激励机 制在变革中激发国企员工的活力？ b) 总结来看，罗兰贝格认为国资国有企业十四五阶 段需关注“战略方向”与配套“发展路径”共六大 关键战略议题。 05 i. 战略方向：国有企业要真正达成“一流”目标，需要 首先思考如何在既有多元业务上“做强主业”，进而通 过“产业协同”提升竞争力，同时在必要的国际化进程 中，通过合理的“全球布局”最终达成“世界一流企 业”的终极目标。 1. 做强主业：由于历史原因及国家战略需要，国企多立 > 中国城市化进入城市群、 都市圈演进阶段 > 以地区小圈子为竞争单元 的格局被打破，最终趋向 区域协调联动式发展 > 国企将深度参与地方产业 发展，扮演领军者的角色 > 依托国企自身优势，围绕 国企自身核心产业，培养 生态集群 > 主动为生态圈企业创造合 作平台，共享资源，放大 国有资本对产业的带动作 用 国 有 企 业 > 中国将建成19大城市群 承接区域 产业发展 培养产业 生态集群 开放与整合并进升级 全球创新影响力 产学研用融合提升集 群协同 为供应链生态赋能， 以释放全产业链价值 16 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 足于传统基础型行业，且在多年谋求经营突破的探索 中，逐渐形成了典型的多业务、集团式的发展现状， 但也造成了普遍盘子过大、主业不强的困境；而面对 “十四五”回归“夯实主业”的上层指导意见，我们认 为国企可从布局新兴技术及寻求价值链升级两个方面寻 求在传统实业主业上的突破。 a) 布局新兴技术：云计算、大数据等诸多创新技术的引 入为传统行业带来了新的活力。在逐渐开放市场下，国 企应更为积极的进行前瞻技术的探索布局，寻求生产精 益甚至商业模式的创新。 以某传统能源企业为例，通过大数据技术的应用在发 电、输电、配电、售电、用电等多个环节实现增效降 本，如在发电环节管理电力转化功率的预测、在手电环 节根据分时段分区域数据提供售电规模的精准预测以提 升运营的平稳性等。同时，区块链技术的应用也可推动 用电信息在产业上下游间的互信共享，为模式创新提供 了基础。以纽约某技术型电力公司为例，其利用区块链 的分布式账本技术促进了光伏并网，使得居民可将自家 太阳能板产生的电力出售给社区电网，打造了创新商业 模式，实现了收入的增长。 b) 寻求价值链升级：在市场化改革的推动下，国企需要 从传统“以生产功能为中心”转变为“以客户为中心” 的发展模式，并基于自身特点寻找差异化发展路线。 同样以某传统能源企业为例，传统该行业聚焦发电这一 “生产”环节，而在输配电等层面以保障社会平稳运行 的职能化运作为主。而未来，随着电力行业的重心将向 下游用户端转移，比如，一批以储能为核心能力的企业 正逐步向能源大数据分析、用能服务等增值服务延伸， 以构建“综合能源服务商”的角色，在传统行业中实现 突破。 2. 产业协同：随着城市群发展上升为国家战略，国有企 业向上应肩负“承接国家区域产业发展”的关键历史使 命，向下也应转变发展思路，深度挖掘自身深厚的产业 链资源及相关能力积累，“培养产业生态集群”，体现 出国有资本对产业带动力 06 a) 我们发现，政府对于区域内产业的推动手段逐步由单 纯的“招商引资”向“产业集群规划”的模式发展，对 区域内所需的产业模块及各功能模块的定义更为明确也 更为多元。我们认为，各类国企可转变思路，根据发展 需求精准提供相应的产业与技术支撑价值，同时以培养 产业生态集群为手段，依托过去深厚的产业链资源及相 关能力积累，成为区域产业布局的“织网人”、区域经 济发展的“带头人”。 07 3. 全球布局： a) 国际化是十四五规划中打造“世界一流”企业中不可 或缺的重要战略举措。其中，收并购是我国企业国际化 布局中常见的拓展手段，如何制定符合企业特征的国际 战略规划、筛选合适标的完成并购交易、并实现并购后 的成功整合，是国有企业国际化布局的关键议题。其中 并购后整合是普遍并购折戟的环节，需重点关注。 b) 罗兰贝格发现，在实际并购案例中普遍存在最终并购 价值远低于收购前预期的问题，而其中70%来自于缺乏 专业、有效的并购后整合管理，包括缺乏清晰的整合愿 景、双方企业未在发展目标上达成共识等。同时，国企 出海中由于体质问题更容易面临企业文化差异等管理挑 战，为整合带来附加难度。 08 c) 因此，罗兰贝格团队基于过往丰富的并购后整合项目 经验，归纳出需提示企业关注的5大关键要点，助力企 业达成平稳有效的整合管理 首先，整合企业需以“明晰的整合愿景”为起点，并尽 早对整合进程进行“整体化、统一化的整合方案”，以 提前主动规划、避免事后被动响应。其中，“尽快释放 协同价值”可增强团队整合信心、加速业务步入正轨， 因此需为之制定可量化的协同价值目标。同时，整合执 行团队需“依靠内部有效支撑”，包括机制、权责等层 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 17 面。如清晰划分PMI项目组内部各工作模块的负责人与 工作范围、明确PMI团队与公司其他业务团队的协作机 制、同时PMI项目组需设计合理的资源调用机制以尽速 完成整合目标。最后，对于庞大而复杂的企业整合项 目，如何构建“高效沟通机制”亦是成功整合的关键。 ii. 发展路径：要穿越复杂多变的外部环境到达目的地， 国企这个拉动经济的火车头需积极拓展创新驱动、资本 引领、组织赋能等手段，以助力企业战略目标的达成 1. 完善创新机制，打造创新驱动力：国有企业创新机制 的关键在于底层文化与决策机制。首先，国有企业创新 机制打造的基础在于企业文化与企业制度的重塑。国有 企业要建立创新机制，需先打造自主，平等，开放，包 容的企业文化，并为员工提供促进创新的正向激励措施 和制度，才能释放和激活企业内部的创新基因。同时， 国有企业创新机制的引入在为企业带来生产效率提升的 同时，也将引发企业的决策革命。由高效、精准、即时 的数据与算法替代传统的经验型决策机制，从底层机制 上打造国有企业颠覆式创新的突破口。 09 2. 完善资本引领机制：为提高国有资本的利用效率，实 现国有资本对战略新兴产业的布局和引领作用，国有企 业应从资本和监管两个层面入手进行国有资本活化： 07: 国企在区域“产业集群式规划发展”中的价值图谱(示例) 资料来源：案头研究，罗兰贝格 新技术 应用 外部 合作 新参与 方引入 织网人 创新 项目 技术 转移 合作 对接 知识 共享 合作龙头 企业 高校、 研究院 中介服 务机构 中小参 与企业 金融 机构 测试平台 办公 空间 技术 装备 技术转 移平台 实验室 集群集群 参与者参与者 共享基共享基 础设施础设施 协调协调 工作组工作组 > 合作企业与高校 /研究院共同开 发 > 为企业提供备选 技术、验证与应 用支持 > 匹配供需多方提 供内外部资源对 接 > 参与方定期会晤， 研讨新技术与应 用机会 3 12 4 引入新技术、合作引入新技术、合作 与成员与成员 密切协调参与方、制定集群战略方向、密切协调参与方、制定集群战略方向、 促进集群创新促进集群创新 提提 供供 专专 业业 咨咨 询、询、 项项 目目 机机 会会 规划整合集群规划整合集群 内共享设施内共享设施 代表成员加入工作组效果应用 国企可以深度参与的环节 国企通过深度参与，可以加强自身产业和技术的耦合，同时分享收益，成为真正的“产业股东” 18 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 08: 并购交易及整合中的价值损失示例 资料来源：案头研究，罗兰贝格 a) 在资本层面，国有企业应通过产权转化、重组整合、 清理退出等方式，回笼在传统产业中的低效资本；同 时，通过引入战略投资者、资产证券化等方式，充分利 用社会资本，构建资本流通新渠道，进一步深化混改步 伐；并通过产业基金等方式，投资布局战略新兴产业、 发挥国有资本在产业结构调整的引领作用。 b) 在监管层面，国有资本运营公司改革的重点将是董事 会制度和法人治理结构的完善，由董事会的通过战略指 导和风险控制来实施对下属公司的控制权，使其成为未 来国企管理架构的核心，通过市场化运营管理机制的建 立为实现资本引领提供机制保障。 3. 完善组织赋能设计：国企改革与市场化推进中，应明 确总部定位与管控模式、设计敏捷中台快速应对市场变 化、并引入激励机制完善治理 a) 明确总部定位与管控模式：在战略清晰的前提下，国 企需要考虑集团总部发挥的作用和价值创造方式。适合 的总部管控模式的选择将有效支撑企业战略、为业务创 造价值。总部管控模式的选择需综合考虑子公司的业务 成熟度、战略重要性、业务经营性、业务协同性、能力 匹配性五方面要素。典型企业总部可重点关注总部在战 略引领、业务赋能、协同创造、共享服务与管理赋能五 大方面实现价值创造。 10 收购方预期价值 30% 整合问题所造成 的的价值损失 最终实现价值 70% 并购决策问题造 成的价值损失 交易真实价值 > 缺乏清晰的整合愿景及企业间 的协同目标 > 缺乏并购整合规划、执行的牵 头人 > 缺乏正式、快速反馈的决策流 程 > 缺乏过程管理机制，难以对实 际执行与初衷规划的偏差进行 评估 > 缺乏与原企业内部及收购公司 员工的沟通机制 > 缺乏企业间文化分析(引起管理 风格冲突等问题) 常见的整合问题示例 并购整合中， 70%的价值损 失来自于不专 业的并购后整 合过程 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 19 09: 企业创新转型背后的两种革命 资料来源：罗兰贝格 b) 设计敏捷中台快速应对市场变化：我们认为国有企业 应该且有能力建立兼具稳定性与敏捷性的高效组织来快 速应对外部市场的变化。敏捷型组织的核心要素包括 “敏捷的前台”、“稳定的中台”和“高效的后台”， 其中“稳定的中台组织”是实现敏捷型组织的前提。虽 然目前各家对中台的定义各不相同，但归纳来看无外乎 业务中台和数据中台两种类型其中“业务中台”注 重于企业核心竞争能力的固化与赋能，而“数据中台” 侧重于企业核心数据资产的整合和共享。与此同时，除 了“敏捷的前台”与“稳定的中台”外，“高效的后 台”也是关键，通过对包括财务、人资等支撑职能的共 享化、服务化，为前中台组织的平稳运行提供内部服务 支撑。对此，罗兰贝格曾推出强有力的中台是敏捷型 组织建设的推进器进行深入研究。 c) 引入激励机制完善治理：随着国企“完善治理、强化 激励”已被提升至新的战略高度，成为当下扎实推进国 企改革的核心方针。目前已初步形成五类较为完备的国 有企业激励政策路径，包括混合所有制企业员工持股、 科技型企业股权和分红激励、上市公司股权激励、知识 价值参与收入分配和现金型中长期激励机制。国企应立 足自身战略和业务需要，着实推进激励规划和激励实 施。 11 数字化转型两场革命 > 从效率革命的维度看：数字化工 具提高了体力劳动者和脑力劳动 者的效率 > 从决策革命的维度看：企业内部 通用软件和自研软件系统，替代 传统的经验决策，实现更加高效、 科学、精准、及时的决策，更加 敏捷 不同行业转型差异大 > 例如航天行业主要是做智能生产 的新系统；机械行业主要是在寻 找智能服务型的价值 效率革命：以数字化提高工作效率 从 传 统 工 具 到 智 能 工 具 从经验决策到数据+算法决策 决策革命：以智能化提高决策科学性、精准化 智能工具效率革命+决策革命 传统工具+ 经验决策 数据+算法的决策 (从辅助到替代) 经验决策 机器、机床、专业设备+ 笔 20 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 10: 公司总部通常通过以下五种模式实现价值创造 11: 国企激励机制规划及实施 资料来源：罗兰贝格 高 低 创创 造造 价价 值值 基础管理服务业务牵引推动 能力要求能力要求 > 主要职能：制定总体及各业务单元的战略发展方向与规划 > 工作举例：战略规划、业务规划及新业务孵化 > 主要职能：支撑业务拓展，实现收入增加 > 工作举例：总部专家池，产品开发、并购、对外合作伙伴拓展等 > 主要职能：业务间、客户间、区域间寻求更多的协同机会 > 工作举例：搭建与完善CRM体系，集中采购 > 主要职能：共享平台，提升运作效率，降低运营成本 > 工作举例：配合置地人力、财务共享平台搭建 > 主要职能：搭建运营管理体系搭建，提高运营效率 > 工作举例：IT平台搭建，标准化公司运营体系 管理 赋能 共享 服务 协同 创造 业务 赋能 战略 引领 国企激励 机制建设 > 激励目的及牵引导向：明确激励目的，梳理激励机制建设应 牵引和贯彻的战略导向 > 激励模式与工具选择：针对性规划和选择合适的激励模式与 工具，以真实反映公司激励目的 > 实施节奏及周期设置：配合公司整体战略节奏设置激励周期， 同时权衡激励的持续性和公司管理的复杂程度 > 业绩及财务安排：明确对公司业绩及财务安排的要求及影响， 对其合理规划以匹配公司激励机制 > 实施管理规则：设定中长期激励管理规则和处理规定 > 激励总量及兑现要求：切分合理激励额度并明确兑现要求 > 实际业绩挂钩规则：实现“激励与约束对等”，将激励收益 与公司整体中长期业绩达成挂钩，强化激励的“业绩导向” > 激励范围划分：划分核心激励单位及激励人员，关注核心环节 机 制 规 划 机 制 实 施 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 21 版权声明 本报告仅为一般性建议参考。 读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下，擅自根据报告中的任何信息采取行动。 罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损失负责。 2020 罗兰贝格管理咨询公司版权所有. 联系人 王欣 高级合伙人 +86 21 8440-0088-670 tina.wang 张玮 合伙人 +86 21 8440-0088-716 wei.zhang 欢迎您提出问题、评论与建议 22 罗兰贝格 聚焦 “十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 关于我们 罗兰贝格管理咨询公司于1967年成立，是唯一一家源于欧洲的全球顶尖咨询公 司。我们在全球35个国家设有52家分支机构，拥有2,400多名员工，并在国际 各大主要市场成功运作，是一家由230名合伙人共有的独立咨询机构。 以简驭繁 过去50年中，罗兰贝格携手全球客户成功把握变革；展望未来50年，我们致力 于支持更多客户再攀新高。通过提供灵活高效、先人一步的战略咨询，罗兰贝 格将以简驭繁，助客户实现基业长青。 十四五”特辑，乘风破浪会有时罗兰贝格对国企“十四五”的战略发展思考 罗兰贝格 聚焦 23 出版方 罗兰贝格亚太总部 地址： 中国上海市南京西路1515号 静安嘉里中心办公楼一座23楼，200040 +86 21 5298-6677