人力资源二级随身复习.doc

教 材 目 录第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原理 二、新型组织结构模式 三、组织结构设计的程序第二单元 企业组织结构变革一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容 二、企业人力资源规划的作用 三、企业人力资源规划的环境 四、制定企业人员规划的基本原则 五、制定企业人力资源规划的基本程序 六、企业各类人员计划的编制第三节 企业人力资源需求预测与供求平衡第一单元 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵 二、人力资源需求预测的内容 三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源预测的一般因素第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法一、人力资源需求预测的技术路线 二、结象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法 四、人力资源需求预测的定量方法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析一、内部供给预测 二、外部供给预测三、企业人员供给预测的步骤量 四、内部供给预测的方法第二单元 企业人力资源供给与需求平衡第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评基本原理 二、员工素质测评的类型 三、员工素质测评的主要原则 四、员工素质测评量化的主要形式 五、素质测评标准体系 六、品德测评法 七、知识测评 八、能力测评第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序一、面试的基本程序 二、面试中常见的问题 三、面试的实施技巧第二单元 结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类别 二、行为描述面试的内涵 三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤第三单元 群体决策法的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义 二、无领导小组讨论的概念 三、无领导小组讨论的类型 四、无领导小组讨论的优缺点 五、无领导小组讨论的实施步骤第二单元 无领导小组讨论的题目设计一、无领导小组讨论的原理 三、设计题目的原则 四、无领导小组讨论的题目设计流程第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念 二、制定培训规划的要求 三、培训规划的主要内容四、制订培训规划的基本步骤 五、制订培训规划应注意的问题第二单元 教学计划的制定一、教学计划的设计原则 二、国外几种常见教学计划设计程序第三单元 培训课程的设计一、培训课程的要素 二、培训课程设计的基本原则 三、培训课程设计的程序四、课程内容选择的基本要求 五、不同企业发展阶段采取不同的培训内容第四单元 企业培训资源的开发一、培训要中的印刷材料 二、培训教师的来源 三、开发教材的方法 四、培训教师的选配（几种类型的培训教师）第五单元 企业管理人员的培训设计一、管理人员的层次等级 二、管理人员的技能组合 三、企业管理人员的一般培训 四、企业高层管理人员培训 五、企业中层管理人员培训 六、管理技能开发的基本模式第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估系统的设计一、培训效果与培训评估的含义 二、培训效果评估的作用和内容 三、培训效果评估的形式 四、培训效果评估的基本步骤第二单元 培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准 二、培训成果的层级体系 三、培训效果的四级评估四、制定培训评估标准的要求 五、培训评估标准应用六、五种培训成果的评估第三单元 培训效果评估的方法1、培训效果的定性评估方法 2、培训效果的定量评估方法 3、培训效果评估的几种常用方法第四单元 撰写培训效果评估报告第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法一、绩效考评的效标 二、绩效考评方法的种类 三、合成考评法的含义和特点 四、日清日结法 五、评价中心法第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计第二单元 绩效标准的设计第三节 关健绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法第五章 薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查第二单元 员工薪酬满意度调查第二节 工作岗位分类第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计第二单元 企业宽带式工资结构设计第四节 企业员工薪酬计划的制定第五节 企业补充保险第六章 劳动关系管理第一节 劳务派遣第二节 工资集体协商第三节 劳动安全卫生管理第四节 企业劳动争议处理第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原理1.组织 是为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。2.组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架。3.组织结构设计 以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。1、组织理论 也称为广义的组织理论或大组织理论，包含了组织运行的环境、目标、结构、技术等研究对象。2、组织设计理论 也称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲，组织理论包含了组织设计理论古典组织理论： 行政组织理论 代表人马克思.韦伯 亨利.法约尔 强调组织的刚性结构近代组织理论： 行为科学 强调人的因素现代组织理论： 权变管理理论 3.组织设计分类静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章动态的组织设计理论：研究组织的体制、机构和规章，人的因素、组织结构设计及组织运作过程中的各种问题。在动态组织理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则1、任务与目标原则 企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。 企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。2、专业分工与协作原则 加强横向协调的主要措施： 实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。3、有效管理幅度原则 管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结合的原则 企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： 企业规模的大小 企业生产技术 各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求5、稳定性和适应性相结合的原则 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式1、直线制组织结构(新)：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。2、直线职能制组织结构(新)：直线职能制组织结构是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 (目前多单位使用)优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。3、矩阵型组织结构：矩阵式结构中有两条权力线：来自于各职能经理的垂直权力线和来自于工程权力部门的水平权力线。(临时性组织的一个项目组较多)4、事业部型组织结构(新)：事业部制结构也称M（Multidivisional Structure）型结构，按照“集中决策，分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算自负盈亏。特点：（1）、成立专业化的生产经营管理部门 （2）、按照“集中政策，分散经营”的原则（3）、各事业部均为利润中心，实行独立核算 （4）、按照职能制结构进行组织设计5、多维立体组织结构：多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。（适用于大型跨国企业）1.按产品或服务项目划分的事业部 2.按职能划分的参谋机构 3.按地区划分的管理机构6、模拟分权组织结构：指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。7、分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。分公司如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(横向合并)8、子公司与母公司：子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司有自己的名称和董事会，由独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务和民事诉讼活动。9、企业集团：一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。三、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳组织结构模式； 企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2、根据组织结构模式，划分为不同的、相对独立的部门；3、为部门选择部门结构，并进行组织机构设置；4、将各个部门组合起来，形成组织结构； 5、根据环境变化不断调整；部门结构不同模式的选择：（一）以工作和任务为中心 （直线制、直线职能制、矩阵型）（二）以成果为中心 （事业部制、模拟分权制）（三）以关系为中心 （关系综合运用）部门结构的选择应考虑的因素：企业规模的大小。 各部门工作的性质。 外部环境的复杂程度和变化速度。企业的技术状况。 企业成员的素质状况。第二单元 企业组织结构变革组织变革（Organizational Change）组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。1、组织结构的功能保证战略实施的必要手段组织结构服从战略；2、企业发展的不同阶段需要战略的调整，而战略的调整总伴随着组织结构的变化: 增大数量战略采用简单的结构或形式 扩大地区战略建立职能部门结构以形成专业化和标准化 纵向整合战略选择事业部制结构 多种经营战略矩阵结构或经营单位结构一、企业组织结构变革的程序组织结构诊断：组织结构调查组织结构分析组织结构决策组织关系分析实施结构变革：变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）、组织结构变革的方式（改良式、爆破式、技术式）、排除变革阻力的方式（让员工参与变革、推行与组织变革相适应的人员培训计划、起用人才）二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。整合依据：按整分合原理设计、职能分工、结构融合。企业结构整合的过程第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容五年以上的计划可称之为规划狭义的人力资源规划：1、人员配置计划、2、人员补充计划、3、人员晋升计划广义的人力资源规划：1、人员培训开发、2、员工薪酬激励计划、3、员工职业生涯计划、4、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境外部环境：1、经济环境、2、人口环境、3、科技环境、4、文化法律等社会因素内部环境：1、企业的行业特征、2、企业的发展战略、3、企业文化、4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序六、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划（五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵人力资源需求预测：估计组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司人力资源规划的核心和前提。人力资源供给预测：根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况分析预测。需求预测只是对企业内部对人力资源的需求； 供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面的因素。二、人力资源需求预测的内容1、人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性（一）环境不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制五、影响人力资源预测的一般因素1、顾客需求的变化（市场需求） 2、生产需求（或者企业总价值） 3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工倾向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障SWOT分析法：S优势、W劣势、O机会、T威胁第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理一、人力资源需求预测的技术路线二、结象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法经验预测法 描述法 德尔菲法（专家分析法）四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法 计划末期需要的员工数量目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量×（1生产率的增长率）（二）人员比率法 （三）趋势外推法 （四）回归分析法 （五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法 （七）生产模型法 （八）马尔科夫分析法 （九）定员定额分析法（1.工作定额分析法、2.岗位定员法、3.设备看管定额法 4.劳动效率定员法 5.比例定员法） （十）计算机模拟法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析一、内部供给预测内部供给是企业人力资源供给的主要部分。内部供给必须考虑的因素：人员的自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素：1、地域性因素 2、人口政策及人口状况 3、劳动力市场发育程度 4、社会就业意识和择业心理偏好外部人力资源供给的主要渠道：1、大中专院校应届毕业生 2、复员转业军人 3、失业人员、流动人员 4、其他组织在职人员三、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据3、向部门主管了解将来可能出现的人事调整 4、汇总数据，得出人力资源内部供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测四、内部供给预测的方法1、人力资源信息库（技能清单、管理才能清单） 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。供求平衡三种情况：供求平衡、供不应求、供大于求第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评基本原理（一）个体差异原理 （1）个体的心理差异 （2）个体生理、文化差异（二）工作差异原理 （1）、工作任务差异（人职匹配） （2）、工作权责差异（个人组织匹配）（三）人岗匹配原理 （1）、工作要求与员工素质相匹配（2）、工作报酬与员工贡献相匹配（3）、员工与员工之间相匹配 （4）、岗位与岗们位相匹配二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评 这是一种以选拔优秀人才为目的素质测评。在采取一定的形式筛除很多不合格者后，仍然存在很多可供选择的合格者，此时需要实施的则是选拔性的素质测评。第一，整个测评特别强调测评的区分功用。第二，测评标准的刚性最强。第三，测评过程特别强调客观性。第四，测评指标具有选择性。第五，选拔性测评的结果或是分数或是等级。（二）开发性测评 开发性测评是一种以开发人才素质为目的的测评。（三）诊断性测评 诊断性测评是那种以服务于了解素质现状或素质开发问题为目的的素质测评。1、测评内容或者十分精细，或者全面广泛。2、诊断性测评的过程是寻根究底。3、测评结果不公开。 4、测评具有较强的系统性。（四）考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种(些)素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。1、概括性；2、结果要求有较高的信度与效度。三、员工素质测评的主要原则1、客观测评与主观测评相结合 既要尽量采取客观的测评手段，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性、又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让他们彼此优势互补，而不要相互独立。2、定性测评与定量测评相结合 定性测评是指采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评3、静态测评与动态测评相结合 静态测评是指被测评者已形成的素质水平的分析评判；动态测评则是根据素质形成与发展的过程中而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的达标的标准进行的素质测评。4、素质测评与绩效测评相结合 素质测评时对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。5、分项测评与综合测评相结合 是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评然后将结果简单相加。综合测评，则是对综合素质的各方面进行整体系统的测评。四、员工素质测评量化的主要形式1、一次量化与二次量化 2、类别量化与模糊量化 属于二次量化 3、顺序量化、等距量化与比例量化（仍属于二次量化） 4、当量量化五、素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带（一）、素质测评标准体系的要素（1）标准：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式 操作方式：测定式（用工具）、评定式（主观）（2）标度：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度（3）标记：即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（二）测评标准体系的构成1、横向结构：指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。（1）.结构性要素：是从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：身体素质、心理素质（2）.行为环境要素：是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特点，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。（3）.工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为作出恰恰如其分的评价。2、纵向结构：指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次划分。测评内容测评、测评目标、测评指标三者是测评标准体系的不同层次，测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。横向是基础，纵向是对横向的分解和推向可操作化。（三）测评标准体系的类型效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性标准体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。六、品德测评法1、FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。2、问卷法：这种形式的代表有卡特尔16PF、艾森克个性问卷等。3、投射技术：广义是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义是把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。七、知识测评六个知识测评层次是：1.知识2.理解3.应用4.分析5.综合6.评价我国测评专家根据布鲁姆的认知目标六层次结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。八、能力测评1、一般能力测评：也即通常所说得智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验2、特殊能力测评：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评3、创造力测评：托兰斯创造性测验系统、威廉斯创造力测验系统和吉尔福特智力结构测验是三个比较著名的创造力测验。4、学习能力测评第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序面试的特点：1.以谈话和观察为主要工具；2.面试是一个双向沟通的过程；3.面试具有明确的目的性；4.面试是按照预先设计的程序进行的；5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型： 1、根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，可分为单独面试和小组面试。3、根据面试的进程，可分为一次性面试和分阶段面试。4、根据面试题目的内容，可分为情景性面试和经验性面试。一、面试的基本程序（一）、面试的准备阶段1、制定面试指南：（1）面试团队的组建；（2）面试准备；（3）面试提问分工和顺序；（4）面试提问技巧；（5）面试评分办法。2、准备面试问题：（1）.确定岗位才能的构成和比重；（2）.提出面试问题。3、评估方式确实：（1）.确定面试问题的评估方式和标准；（2）.确定面试评分表。4、培训面试考官：培训内容包括：提问的技巧、追问技巧、评价标准的掌握等。（二）、面试的实施阶段1、关系建立阶段：面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发文，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。2、导入阶段：此阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。3、核心阶段：此阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。4、确认阶段：此阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。5、结束阶段：在结束前，面试考官成了所有预计的提问后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用与否，均应在友好的气氛中结束。（三）、面试的总结阶段综合面试结果：1.综合评价，2.面试结果的反馈，3、面试结果的存档（四）、面试的评价阶段二、面试中常见的问题1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（难以验证其真实性）；多项选择式的问题（导致猜测考官意图然后作答）；面试考官的偏见（第一印象首因效应、对比效应、晕轮效应以点带面、录用压力）三、面试的实施技巧1、充分准备，2、灵活提问，3、多听少说，4、善于提取要点，5、进行阶段性总结，6、排除各种干扰，7、不要带有个人偏见（如外貌、声音等的偏见），8、在倾听时注意思考，9、注意肢体语言沟通第二单元 结构化面试的组织与实施所谓结构化面试就是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。实证研究表明，结构化面试的效度平均高达0.45。一般认为结构化面试的效度仅次于评价中心和认知能力测验，列各种主要人员选拔技术的第三位。一、结构化面试问题的类别：1、背景性问题：即关于其个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的问题2、知识性问题：即与其应聘岗位相关的基本知识3、思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力4、经验性问题：关于过去所做过的事情的问题。5、情景性问题：让其设想在假设情景下，他会如何做。6、压力性问题：将其置于一个充满压力的情境中，观察其反应。7、行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力提问。（行为描述面试：BD）二、行为描述面试的内涵行为描述面试（简称BD面试），是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的的行为性为题。（一）、行为描述面试的实质：1.用过去的行为预测未来的行为； 2.识别关键性的工作要求；3.探测行为样本。（二）行为描述面试的前提假设：1.一个人过去的行为最能与时期未来行为；2.说和做是截然不同的两码事。（三）、行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （五）结构化面试及评分 （六）决策第三单元 群体决策法的组织与实施群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：1、决策人员来源广泛；2、提高了招聘决策的客观性；3、运用的运筹学，提高了科学性和有效性。群体决策法的实施步骤：1、建立招聘团队：招聘团队应由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。2、实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等3、作出招聘决策第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体进行标准化评估的各种方法的总称。使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出来的行为作判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。其作用是：1、用于选拔员工；2用于诊断员工；3、用于员工技能发展。评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。二、无领导小组讨论的概念简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约1小时）就给定问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不制定小组的领导者或主持人。运用松散群体讨论的形式。三、无领导小组讨论的类型1.根据讨论的主题有无情境，分为无情境性讨论和情境性讨论。2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。四、无领导小组讨论的优缺点优点：1.具有生动的人际互动效应；2.能在被评价者之间产生互动；3.讨论过程真实，易于客观评价； 4.被评价者难以掩饰自己的特点； 5.测评效率高。缺点：.题目的质量影响测评的质量；.对评价者和测评标准要求较高；.应聘者表现易受到同组其他成员影响；.被评价者的行为仍然有伪装的可能性。五、无领导小组讨论的实施步骤1、前期准备（1）编制讨论题目、（2）设计评分表、（3）编制计时表、（4）对考官的培训、（5）选定场地、（6）确定讨论小组。2、具体实施阶段（1）、宣读指导语、（2）、讨论阶段（在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：1.发言内容，应聘者说了什么；2.发言的形式和特点，应聘者怎么说的；3.发言的影响，讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。）3、评价和总结在讨论的过程中，考官应着重评估被评价者以下几个方面的表现：1、参与程度；2、影响力；3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队氛围和成员共鸣感。考官讨论会有两个作用1、通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者作出更加全面的评价2、若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论第二单元 无领导小组讨论的题目设计一、无领导小组讨论的原理无领导小组讨论同样是通过被测评者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被测评者作出比较客观的评价，一般取决于以下两个因素：1、评价者的知识和经验；2、被评价者暴露的外在行为的范围。二、无领导小组讨论的题目类型1、开放式问题 主要用于考察被测评者思考的全面性，针对性及思路是否清晰，是否能提出新见解。不太容易引起争论。2、两难式问题 两难式问题是指让被测评者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评分者分析问题的能力，语言表达能力及影响力。易引起争论。3、排序选择型问题 排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被测评者对其今昔功能排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。主要用于考察被评分者分析问题的能力，语言表达能力等。4、资源争夺型题目 资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属的团队的利益，设法获得更多分配的一种讨论方式。各小组成员机会均等，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。主要用于考察被评分者分析问题的能力，语言表达能力、及概括与总结能力、发言和积极性和灵敏性及组织协调能力。能引起充分辩论。5、实际操作型题 操作实践型，是通过动手来完成任务，给被评价者一些材料，工具或刀具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。标准较难把握。三、设计题目的原则1、联系工作内容；2、难度适中；3、具有一定的冲突性。四、无领导小组讨论的题目设计流程无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维度有很大关系。1、选择题目的类型；2、编写初稿；3、调查可用性；4、向专家咨询；5、试测；6、反馈，修改，完善。第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念作为企业员工人力资源开发和重要组成部分，员工培训规划在企业管理中具有极为重要的地位和作用。在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。二、制定培训规划的要求1、系统