人力资源二级随身复习.doc
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1、教 材 目 录第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原理 二、新型组织结构模式 三、组织结构设计的程序第二单元 企业组织结构变革一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容 二、企业人力资源规划的作用 三、企业人力资源规划的环境 四、制定企业人员规划的基本原则 五、制定企业人力资源规划的基本程序 六、企业各类人员计划的编制第三节 企业人力资源需求预测与供求平衡第一单元 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵 二、人力资源需求预测的内容 三、人力资源预测的作用四
2、、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源预测的一般因素第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法一、人力资源需求预测的技术路线 二、结象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法 四、人力资源需求预测的定量方法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析一、内部供给预测 二、外部供给预测三、企业人员供给预测的步骤量 四、内部供给预测的方法第二单元 企业人力资源供给与需求平衡第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评基本原理 二、员工素质测评的类型 三、员工素质测评的主要原则 四、
3、员工素质测评量化的主要形式 五、素质测评标准体系 六、品德测评法 七、知识测评 八、能力测评第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序一、面试的基本程序 二、面试中常见的问题 三、面试的实施技巧第二单元 结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类别 二、行为描述面试的内涵 三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤第三单元 群体决策法的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义 二、无领导小组讨论的概念 三、无领导小组讨论的类型 四、无领导小组讨论的优缺点 五、无领导小组讨论的实施步骤第二单元 无领导小组讨论的题目设计一、无领导小组讨论
4、的原理 三、设计题目的原则 四、无领导小组讨论的题目设计流程第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念 二、制定培训规划的要求 三、培训规划的主要内容四、制订培训规划的基本步骤 五、制订培训规划应注意的问题第二单元 教学计划的制定一、教学计划的设计原则 二、国外几种常见教学计划设计程序第三单元 培训课程的设计一、培训课程的要素 二、培训课程设计的基本原则 三、培训课程设计的程序四、课程内容选择的基本要求 五、不同企业发展阶段采取不同的培训内容第四单元 企业培训资源的开发一、培训要中的印刷材料 二、培训教师的来源 三、开发教材的方法 四
5、、培训教师的选配(几种类型的培训教师)第五单元 企业管理人员的培训设计一、管理人员的层次等级 二、管理人员的技能组合 三、企业管理人员的一般培训 四、企业高层管理人员培训 五、企业中层管理人员培训 六、管理技能开发的基本模式第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估系统的设计一、培训效果与培训评估的含义 二、培训效果评估的作用和内容 三、培训效果评估的形式 四、培训效果评估的基本步骤第二单元 培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准 二、培训成果的层级体系 三、培训效果的四级评估四、制定培训评估标准的要求 五、培训评估标准应用六、五种培训成果的评估第三单元 培训效果评估的方法1、培训效果
6、的定性评估方法 2、培训效果的定量评估方法 3、培训效果评估的几种常用方法第四单元 撰写培训效果评估报告第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法一、绩效考评的效标 二、绩效考评方法的种类 三、合成考评法的含义和特点 四、日清日结法 五、评价中心法第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计第二单元 绩效标准的设计第三节 关健绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法第五章 薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查第二单元 员工薪酬满意度调查第二节 工作岗位分类第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度
7、的设计第二单元 企业宽带式工资结构设计第四节 企业员工薪酬计划的制定第五节 企业补充保险第六章 劳动关系管理第一节 劳务派遣第二节 工资集体协商第三节 劳动安全卫生管理第四节 企业劳动争议处理第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原理1.组织 是为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。2.组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架。3.组织结构设计 以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。1、组织理论 也称为广义的组织理论或大组织理论,包含了组织运行的环境、目标、结构、技术等研究对象。2、组织设计理论 也称为
8、狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲,组织理论包含了组织设计理论古典组织理论: 行政组织理论 代表人马克思.韦伯 亨利.法约尔 强调组织的刚性结构近代组织理论: 行为科学 强调人的因素现代组织理论: 权变管理理论 3.组织设计分类静态的组织设计理论:主要研究组织的体制、机构和规章动态的组织设计理论:研究组织的体制、机构和规章,人的因素、组织结构设计及组织运作过程中的各种问题。在动态组织理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位,依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则1、任务与目标
9、原则 企业设计的根本目的,是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。 企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。2、专业分工与协作原则 加强横向协调的主要措施: 实行系统管理,把只能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互之间的共同语言。3、有效管理幅度原则 管理幅度:一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 管理幅度不是一个固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结
10、合的原则 企业确定内部上下级管理权力分工时,应考虑的主要因素有: 企业规模的大小 企业生产技术 各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求5、稳定性和适应性相结合的原则 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况作出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式1、直线制组织结构(新):组织中各种职位是按垂直系统直线排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构。2、直线职能制组织结构(新):直线职能制组织结构是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统
11、一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 (目前多单位使用)优点:(1)把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;(2)分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高;(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。 缺点:(1)部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出决策
12、;(2)直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一,职能部门之间横向联系较差,信息传递路线较长,矛盾较多,上层主管的协调工作量大;(3)难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;(4)系统刚性大,适应性差,容易因循守旧,对新情况不易及时做出反应。3、矩阵型组织结构:矩阵式结构中有两条权力线:来自于各职能经理的垂直权力线和来自于工程权力部门的水平权力线。(临时性组织的一个项目组较多)4、事业部型组织结构(新):事业部制结构也称M(Multidivisional Structure)型结构,按照“集中决策,分散经营”的原则,将企业划分为若干事业群,每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍,独立
13、核算自负盈亏。特点:(1)、成立专业化的生产经营管理部门 (2)、按照“集中政策,分散经营”的原则(3)、各事业部均为利润中心,实行独立核算 (4)、按照职能制结构进行组织设计5、多维立体组织结构:多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成了一种全新的管理组织结构模式。(适用于大型跨国企业)1.按产品或服务项目划分的事业部 2.按职能划分的参谋机构 3.按地区划分的管理机构6、模拟分权组织结构:指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把
14、企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让他们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。7、分公司与总公司:分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有自己独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资产的一部分。分公司如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(横向合并)8、子公司与母公司:子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人
15、企业。子公司有自己的名称和董事会,由独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务和民事诉讼活动。9、企业集团:一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。三、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素,选择最佳组织结构模式; 企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2、根据组织结构模式,划分为不同的、相对独立的部门;3、为部门选择部门结构,并进行组织机构设置;4、将各个部门组合起来,形成组织结构; 5、根据环境变化不断调整;部门结构不同模式的选择:(一)以工作和任务为中心 (直线制、直线职能制、矩阵型)(二)以成果
16、为中心 (事业部制、模拟分权制)(三)以关系为中心 (关系综合运用)部门结构的选择应考虑的因素:企业规模的大小。 各部门工作的性质。 外部环境的复杂程度和变化速度。企业的技术状况。 企业成员的素质状况。第二单元 企业组织结构变革组织变革(Organizational Change)组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。1、组织结构的功能保证战略实施的必要手段组织结
17、构服从战略;2、企业发展的不同阶段需要战略的调整,而战略的调整总伴随着组织结构的变化: 增大数量战略采用简单的结构或形式 扩大地区战略建立职能部门结构以形成专业化和标准化 纵向整合战略选择事业部制结构 多种经营战略矩阵结构或经营单位结构一、企业组织结构变革的程序组织结构诊断:组织结构调查组织结构分析组织结构决策组织关系分析实施结构变革:变革的征兆(企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)、组织结构变革的方式(改良式、爆破式、技术式)、排除变革阻力的方式(让员工参与变革、推行与组织变革相适应的人员培训计划、起用人才)二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式
18、,是一种计划式变革。整合依据:按整分合原理设计、职能分工、结构融合。企业结构整合的过程第二节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容五年以上的计划可称之为规划狭义的人力资源规划:1、人员配置计划、2、人员补充计划、3、人员晋升计划广义的人力资源规划:1、人员培训开发、2、员工薪酬激励计划、3、员工职业生涯计划、4、其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)二、企业人力资源规划的作用(一)满足企业总体战略发展的要求 (二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划 (四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一
19、致三、企业人力资源规划的环境外部环境:1、经济环境、2、人口环境、3、科技环境、4、文化法律等社会因素内部环境:1、企业的行业特征、2、企业的发展战略、3、企业文化、4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则(一)确保人力资源需求的原则 (二)与内外环境相适应的原则 (三)与战略目标相适应的原则(四)保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序六、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划 (二)人员需求计划 (三)人员供给计划 (四)人员培训计划(五)人力资源费用计划 (六)人力资源政策调整计划 (七)对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元
20、 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵人力资源需求预测:估计组织未来需要的员工数量和能力组合,是公司人力资源规划的核心和前提。人力资源供给预测:根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况分析预测。需求预测只是对企业内部对人力资源的需求; 供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面的因素。二、人力资源需求预测的内容1、人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性(一)环境不确定性 (二)企业内部的抵制 (三)预测的代价高昂 (四)知
21、识水平的限制五、影响人力资源预测的一般因素1、顾客需求的变化(市场需求) 2、生产需求(或者企业总价值) 3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工倾向(或出勤率)8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障SWOT分析法:S优势、W劣势、O机会、T威胁第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理一、人力资源需求预测的技术路线二、结象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法经验预测法 描述法 德尔菲法(专家分析法
22、)四、人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法 计划末期需要的员工数量目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量(1生产率的增长率)(二)人员比率法 (三)趋势外推法 (四)回归分析法 (五)经济计量模型法 (六)灰色预测模型法 (七)生产模型法 (八)马尔科夫分析法 (九)定员定额分析法(1.工作定额分析法、2.岗位定员法、3.设备看管定额法 4.劳动效率定员法 5.比例定员法) (十)计算机模拟法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析一、内部供给预测内部供给是企业人力资源供给的主要部分。内部供
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