公司质量总监成长记.docx

质量总监成长记质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。2013 年 12 月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。从 2000 年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。 直到 2009 年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。“所有的工作都是一个过程” ，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。我从事质量管理工作近 15 年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？” “公司质量问题多的根源是什么？” “如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？” “零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？” “质量管理要从哪些方面展开？” ，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。本书从 2012 年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013 年 11 月，我将书中的第十六章改成独立故事，以一位品质总监的发飙为题，作为封面文章发表在 2013 年 11 期企业管理杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况， 企业管理杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在 2013 年第 12 期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。秦邦福 2015 年 2 月 23 日写于深圳第一章 质量巨变 一个空降的质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？“2012 是我们公司的质量年！也是我们的改善年！”2013 年 2 月 22 日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会，安排2013 年的工作，公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风 2012 年的工作成果。陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质量表现吧。” “经纵向对比，我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从 2011 年的 8.1%下降到 2012年的 0.38%，客户一次开箱不良率从去年的 3.5%下降到今年的 0.25%。”“前些天我出差到一家大客户，这家客户因为我司在 2011 年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们 2012 年不好好改善质量，就取消与我司的合作，害得我以前每次见到他们，心里就不自在。”“这次一见面，这家客户的老总就问了我一个问题，大家猜一猜，是什么问题？”说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：据我司人员反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有何诀窍？”“后面他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势，今年要加大与我司的合作力度。”“在回家的路上，我算过，因为产品在市场上质量的提升，我们以前客户服务部的十几号人现在只需要 3、4 个人就够了，单单这一块，我们每年的成本降低就达到上百万元。”“还有，2011 年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不断地将新机器发给客户，将旧机器换回来，这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到 300 多万元，约占我们总库存的 20%，这很难消耗，虽然这些东西从帐面上体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将产生恶劣影响！”“而我们在 2012 年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至 0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低到 0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情！”“过去，我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差，现在我们终于打了一个翻身仗！将我司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点兴奋。“另外，供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如，我们的库存周转次数，从 2011 年的 2.2次提升到 2012 年的 4.1 次，交付及时率从 2011 年的 85%提升到 2012 年的 95%，制造产值费用率从 2011 年的 4.8%下降到 2012 年的 3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了大幅的改善。”“我们为什么能在 2012 年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大家。见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在 2012 年做得最正确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在 2012 年所做的主要改善工作，以及 2013年的改善思路，给各部门主管一点启发，也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部门在 2012 年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作的最终保障。”“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013 年工作计划时提供参考。”“整个 2012 年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。“第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法，从QC（质量控制）、QA（质量体系）和 QM（质量管理）三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”“第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”“第三，身体力行，在部门内树立我对我的工作输出负责任和一次做对的文化。”“这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广，这些结果的改善是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管理方法。”说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个 PPT 胶片零缺陷过程管理方法及实战案例，开始给各位主管讲解。他等待这个机会已好久了，昨天听老板说要在管理例会上让他谈谈去年的管理心得，他特地准备了这个 PPT。讲完 PPT 后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统，当然，所有这些能否取得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总今年的成绩大家已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己，会后，请唐总牵头制定一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部参与。”下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一枝烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，十四年了，经历了质量工程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将 PDCA、二八原则、质量预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快速解决所谓的质量问题了。”在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈现在他的眼前。本章点评： 一个空降的质量总监，如何快速打开局面？方法很重要！执行力更重要！公司为何要请来一个空降的质量总监，大多数情况下，都是因为公司的质量状况不理想，要快速打开局面，明确的思路和强大的执行力是一个空降的质量总监能快速打开局面的关键。名词解释：保内不良率 指产品在开始安装使用后，在保修期以内的不良数除以这段时间的总安装数一次开箱不良率 指产品在开箱安装调试时出现的不良品数除以这段时间的安装总数、第二章 最牛的质量工程师 质量工程师如何快速解决质量问题？ 为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？1999 年 9 月下旬的一个下午，唐风的 call 机上显示出一个他期待已久的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回电。听到唐风自报姓名后，电话那头是一个清脆悦耳的声音：“你好！唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在一周内到我司人力资源部报到。”“太好了！”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这个工作了！在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯中的一个转折点。在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为主，在 1999 年的时候，销售额已达100 亿人民币，公司素以高挑战和高待遇著称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。“真是过五关斩六将啊！”每次想起这次面试，唐风就会感叹。唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源类产品。进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工入职后必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一下，我有点事找你。” 听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他的导师，我把人交给你了，你给他介绍我部的一些情况，回头我再来安排他的具体工作。”唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场 5S 等等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是个打杂的，毫无成就感可言。一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯，上班一个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所有主管和工程师找去开会。会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有 8 个人，而我们的质量工程师，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”“没问题！”唐风本来对工艺工程师的工作就不感冒，立即一口答应。质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都开展不起来。”顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要 KPI，也就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个是每条产品线的一次开箱不良率。”“我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管理的工作，不过也不要紧，有问题可以随时问我。不过我这段时间在全力优化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外两个质量工程师请教。”唐风把这四条产品的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了！”“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工作？”唐风很困惑。“还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨论问题，我照葫芦画瓢咋样？”想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。“这个会不要开了！”在会议开到一半时，李如海大声说：“你将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎么可以呢？现在散会！你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们处理质量问题时有一个 20/80 原则，就是 20%的不良原因导致了 80%的故障现象。”“唉！想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊！但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风有点气馁。接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了 9 个产品，因为其中有 1 个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。唐风把这 9 个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实每个产品中有 35 种不良原因产生的不良品占了该产品总不良的 50%80%。“如果解决了这 35 个问题，不良率可以下降 50%80%。”他几乎兴奋得跳了起来。为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题吧？”王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮了！”终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第一个质量分析报告，上面是工业定制电源 9 种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了 20 来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工艺设计缺陷引起的。唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法！”一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的工作搁在一边了。“施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月的工作进展时，唐风有些气愤，对一位研发工程师说。“这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎么办？”唐风心里想。