公司质量总监成长记.docx
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1、质量总监成长记质量难做,质量人苦!大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧,尤其是中小型企业的质量主管,这种感觉也许更为强烈。2013 年 12 月,克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座,我与杨院长是多年的朋友,应他的邀请,作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。我上台后,先问了与会人员一个问题:“作为公司的质量总监或者质量经理,大家日常工作中最大的感受是什么?”台下一位女士立即站了起来,说了两个字:“痛苦!”是啊,我心中的答案也是这两个字:痛苦!这位女士真是与我心有灵犀啊,一语就道破天机。本书是我作为一个质量人和管理者,多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会,希望能为所有的质量
2、人和企业管理者答疑解惑,让质量和管理工作变得轻松。从 2000 年底起,我开始从事质量管理的工作,也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想,在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上,尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题,零缺陷思想伴随着我不断成长,但也经常给我带来困惑。 直到 2009 年,通过一次偶然的机会,我认识了杨钢老师,这是我人生中的一大转折,通过杨老师的牵引,我开始走进了克劳士比思想殿堂。“所有的工作都是一个过程” ,当我第一次听到这句话时,并没有太多感触,的确,工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说,又能意味着什么?但是在随后几年的工作实践中,作为一个质量总监和咨询顾问,我亲
3、眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区,尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识,让我饱受切肤之痛。我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理,既然所有的工作是一个过程,如果我们针对每一个过程,都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话,那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗?感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法,也感谢邵凤山老师对我的指点,我对质量的认识,许多源于杨老师的教诲,在本书中随处可见一斑,在此深表感谢。我一直认为,妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因,是公司最高管理者们对质量的错误理解。我接触过许多中国民营企业的老板,他们对质量的理解来源于平时工作的积累,是朴素的唯物论者
4、,强调实用第一,没有原则可讲。我认为,这是优秀的质量文化难以建立的根本原因,也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事,大家总是感触连连,痛心疾首,深感纠正中国企业质量文化之不易,这也促使我做出一个决定,将自己这些年在质量管理的实践心得写下来,供大家分享,为中国质量出一份力 。我从事质量管理工作近 15 年,在此期间,我惊奇地发现,身边的质量人居然没有一位是科班出身的,因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业,几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路,许多人为此感到非常迷茫,希望本书能够起到抛砖引玉的作用。本书的五大主题分别是“质量预防如何落地?
5、” “公司质量问题多的根源是什么?” “如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合?” “零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益?” “质量管理要从哪些方面展开?” ,希望大家读完此书后,能找到一个明确的答案。本书以小说的方式编写,书中所述企业及人名(克劳士比除外)均为虚构,书中的故事,大多来自我所接触过的数十家公司,大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子,但请切勿对号入座。为方便读者阅读,本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题,在结尾对这些问题进行点评,希望能激发读者进行思考。本书从 2012 年开始启动写作,前后历经三年有余,中间数易其稿,最终在工作之余完成了编写,殊为不易
6、,在此感谢我的家庭成员给予我的支持。在初稿收尾前,为了试探读者的反应,2013 年 11 月,我将书中的第十六章改成独立故事,以一位品质总监的发飙为题,作为封面文章发表在 2013 年 11 期企业管理杂志上,结果一石激起千重浪,引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷,见此情况, 企业管理杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评,点评稿发表在 2013 年第 12 期杂志上,这更加坚定了我写完本书的决心。零缺陷理念先进,放到当今时代,仍然有强大的生命力,但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西,如何在今天中国的企业中运用,还需要我们所有的质量人不断地探索,让它从实践中来,又回到实践
7、中去,能因地制宜,在实践中发展。希望通过本书,能给我们的质量人和企业管理者们以启发,这也是我写本书的初衷。让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦,是为序。秦邦福 2015 年 2 月 23 日写于深圳第一章 质量巨变 一个空降的质量总监,如何用零缺陷方法快速打开局面?“2012 是我们公司的质量年!也是我们的改善年!”2013 年 2 月 22 日,深圳之春,阳光明媚,赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会,安排2013 年的工作,公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风 2012 年的工作成果。陈方圆对着公司一干高层管理人员说:“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质
8、量表现吧。” “经纵向对比,我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从 2011 年的 8.1%下降到 2012年的 0.38%,客户一次开箱不良率从去年的 3.5%下降到今年的 0.25%。”“前些天我出差到一家大客户,这家客户因为我司在 2011 年的质量表现差,专门给我发过警告,说如果我们 2012 年不好好改善质量,就取消与我司的合作,害得我以前每次见到他们,心里就不自在。”“这次一见面,这家客户的老总就问了我一个问题,大家猜一猜,是什么问题?”说到这里,陈方圆声音大了起来:“他对我说:据我司人员反馈,你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃,我想问问你有何诀窍?”“后面他还和我说
9、,因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势,今年要加大与我司的合作力度。”“在回家的路上,我算过,因为产品在市场上质量的提升,我们以前客户服务部的十几号人现在只需要 3、4 个人就够了,单单这一块,我们每年的成本降低就达到上百万元。”“还有,2011 年,因为市场上产品失效率高,造成我们要源源不断地将新机器发给客户,将旧机器换回来,这样做的结果就是,我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器,这些旧机器造成的库存达到 300 多万元,约占我们总库存的 20%,这很难消耗,虽然这些东西从帐面上体现不出损失来,但是最终它们是要报废的,这对公司未来的利润将产生恶劣影响!”“而我们在 2012 年下半年出货的
10、产品,保质期内的返修率低至 0.22%,客户安装时的一次开箱不良率低到 0.18%,这要放在前些年,几乎是不可想象的事情!”“过去,我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差,现在我们终于打了一个翻身仗!将我司之前的短木板变成了长木板,有力地支持了市场部的销售。”说到这里,陈方圆有点兴奋。“另外,供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如,我们的库存周转次数,从 2011 年的 2.2次提升到 2012 年的 4.1 次,交付及时率从 2011 年的 85%提升到 2012 年的 95%,制造产值费用率从 2011 年的 4.8%下降到 2012 年的 3.2%,几乎所有的运营指标在这一年中均出
11、现了大幅的改善。”“我们为什么能在 2012 年彻底打个翻身仗?”陈方圆再一次问大家。见大家默不作声,陈方圆继续说:“我认为我在 2012 年做得最正确的事情,就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监,在唐总的带领下,我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”说到这里,陈方圆对着唐风说:“唐总,请你来说说你在 2012 年所做的主要改善工作,以及 2013年的改善思路,给各部门主管一点启发,也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”听到老板这样说,唐风立即站起来,说:“陈总过奖了,我们部门在 2012 年的确取得了一些成绩,但这绝不是我一个人的功劳,而是各部门团结合作的结果,尤其是陈总
12、和魏总的支持,是我能开展工作的最终保障。”“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法,起个抛砖引玉的作用,给大家在制定2013 年工作计划时提供参考。”“整个 2012 年,在陈总和魏总的支持下,我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。“第一,我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法,从QC(质量控制)、QA(质量体系)和 QM(质量管理)三个层面,将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”“第二,通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法,把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”“第三,身体力行,在部门内树立我对
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