中国企业跨国并购的动因 ——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例bvsa.docx

中国企业跨国并购的动因 以TCLL并购汤汤姆逊彩彩电业务务为例学 院：经济与与金融学学院专 业：国际经经济与贸贸易年 级：20008级姓 名：王达学 号：824411330300目录目录2摘要3前言4一、什什么是跨跨国并购购4二、中国国企业跨跨国并购购现状4三、中国企企业跨国国并购的的动因5 四、案例并购购汤姆逊逊彩电业业务案例例分析5（一）并购购背景及及动因51、TCLL并购汤汤姆逊彩彩电部门门的背景景及动因因5 2、汤姆逊逊合资出出售彩电电部门的的背景及及动因66（二）TCCL并购购汤姆逊逊彩电部部门后“反亏为为盈”的经营营之道.7（三）TCCL合资资并购汤汤姆逊的的收获.8（四）TCCL合资资并购汤汤姆逊的的经验和和教训.8五、结论.9参考资料.9摘要时间进入221世纪纪，随着着中国改改革开放放30年年的发展展，已经经有一批批中国知知名企业业成长到到一定规规模，继继日本、韩韩国企业业之后，他他们都相相继开始始了国际际化扩张张和并购购的行动动，向着着自己国国际化的的梦想靠靠近，比比较著名名的如TTCL、联联想、海海尔、华华为等企企业。中中国企业业在以各各种各样样的动因因以跨国国并购的的方式走走出国门门的短短短几年中中，都遇遇到了各各种各样样的困难难和挑战战。本文文将以TTCL并并购汤姆姆逊彩电电业务为为例分析析中国企企业跨国国并购的的动因及及可能遇遇到的问问题。【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；经验；教训中国企业跨跨国并购购的动因因 以TCLL并购汤汤姆逊彩彩电业务务为例前言当前，随着着经济全全球化风风暴的席席卷和更更新更快快的工业业科学技技术的影影响，世世界各国国兴起了了跨国并并购活动动的浪潮潮，且这这样的规规模和对对世界经经济的影影响越来来越大；与此同同时，我我国正在在通过各各种措施施进行经经济结构构战略性性的调整整，并且且随着我我国加入入WTOO，严峻峻的世界界经济形形式更促促使我国国的企业业直面来来自国际际各个方方向的竞竞争。因因此，我我国企业业渐渐加加入了跨跨国冰果果的大军军中，并并且近几几年来我我国企业业跨国并并购的势势头十分分强劲和和踊跃。     近几年年来我国国一些优优秀的企企业在跨跨国并购购军中领领先超前前，如中中海油集集团、中中石油、TTCL集集团、上上汽集团团等。中中国企业业的发展展目标已已经不再再局限于于本地甚甚至本国国，很多多企业已已经把目目光放到到了世界界各国，如如欧洲、美美国、日日本、澳澳大利亚亚等经济济发达国国家。然然而跨国国并购对对于还处处于发展展阶段的的中国来来说，此此项行为为还是一一项充满满各种商商业风险险的企业业经营活活动。本本文以TTCL并并购汤姆姆逊彩电电业务为为例研究究分析了了中国企企业进行行跨国并并购的主要动因因及在此此过程中中可能遇遇到的一一些问题题，力求求能为中中国其他他企业在在跨国并并购中提提供一些些借鉴和和建议。一、 什么是跨国国并购 跨国并并购(ccrosss-bbordder M&GG)是指指涉及两两个或两两个以上上的国家家的企业业并购。跨跨国并购购的基本本含义为为：一国国企业(并购企企业或母母国企业业)为了了达到某某种目的的，通过过一定的的形式和和支付手手段，把把另一国国企业(目标企企业或东东道国企企业)的的整个资资产或足足以行使使经营控控制权的的股份收收买下。跨跨国并购购的形式式包含跨跨国兼并并和跨国国收购。二、 中国企业跨跨国并购购现状在全球经济济一体化化的浪潮潮中，中中国企业业和市场场就这样样不可避避免地被被席卷于于并购浪浪潮中，伴伴随着中中国总体体经济实实力跃升升至全球球第二位位，中资资企业也也在这场场并购浪浪潮中激激流勇进进。数据据显示，2010年上半年中国企业跨国并购较2009年上半年增加了五成。普华永道预计，并购交易活动在下半年和2011年会继续蓬勃发展。中国海外并购的另一个特点是交易金额正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并购交易金额超过10亿美元，而去年同期仅为3宗。摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示，“从2010年至今，在收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二，美国以3160亿美元位列第一。”事实上，现现今中国国企业走走出国门门的大手手笔并购购，除了了人们习习以为常常的国家家战略，民民营企业业的壮大大正带来来崭新的的气象，越越来越多多的中国国企业开开始尝试试收购制制造类、高高科技类类的企业业，甚至至涉足生生产流程程、品牌牌等无形形资产。浙浙江民企企吉利集集团以118亿美美元收购购号称世世界上最最安全的的汽车制制造商沃沃尔沃就就成为220100年中国国企业跨跨国并购购最大亮亮点。值值得注意意的是，当当前中国国企业的的并购已已从单一一的市场场迈向全全球各个个角落220066年，中中国的收收购目标标中755%在亚亚太地区区，244%在中中东和非非洲，但但是到220100年上半半年，整整个目标标收购公公司的区区域分布布已非常常广，除除了亚洲洲之外(59%)，114%在在拉美，114%在在欧洲、中中东和非非洲，还还有133%在北北美。现阶段，我我国跨国国并购的的特点可以以概括为为以下三三点：  1、中中国进行行跨国并并购的产产业范围围主要集集中在第第二产业业上；2、跨国并并购的总总体规模模尚小；3、.中国国企业进进行跨国国并购的的主体主主要是有有一定商商业基础础的在国国有大中中型企业业。三、 中国企业进进行跨国国并购的的动因   1、中中国企业业实施跨跨国并购购能获得得最快捷捷和最便便利的资资源信息息，并能能增强在在市场上上的竞争争力。    根根据来自自国际的的市场竞竞争理论论，诸多多企业进进行跨国国并购活活动的首首要关键键因素是是可以借借助并购购这一行行为减少少同等领领域的竞竞争对手手的数量量，并能能获得更更多的技技术和管管理支持持，以此此可以增增强对企企业经营营环境和和主关风风险的控控制，最最终获得得更宽广广的市场场发展空空间和新新的发展展机会，提提升自己己在市场场上的各各项资源源占有率率，使并并购后的的企业由由于综合合实力的的强大而而能够在在某些方方面获得得某种形形式的垄垄断。中中国公司司通过跨跨国并购购活动，可可以立即即运用东东道国企企业现有有的各项项资源，并并能获得得东道国国先进的的技术和和强大的的资金支支持，能能够在短短时间内内占领目目标市场场，提高高企业对本本地市场场的适应应能力。  2、跨跨国并购购可使企企业以更更快的速速度发展展   跨国国投资与与单纯的的内部投投资行为为相比，跨跨国并购购具有其其独到的的速度优优势特点点。在这这个竞争争异常激激烈形势势严峻的的年代，企企业采取取与经济济实力和和社会资资源丰富富的强手手合作十十分有必必要，这这比企业业自己进进行内部部投资和和创建新新的销售售网络更更为有效效。在大大大节约约创建时时间的同同时，还还能赢取取更多的的时间进进行其他他方面的的探索和和挖掘，遥遥遥领先先于他竞竞争对手手，使自自己在竞竞争市场场中占据据更有利利的阵地地，最终终赢得成成功的几几率更大大。  3、进进行跨国国并购可可以有效效整合利利用东道道国企业业丰厚有有力资源源    中中国企业业进行跨跨国并购购，可以以方便的的获取东东道国企企业便捷捷的资源源信息，增增强企业业的后备备力量和和竞争力力。中国国企业在在并购国国外企业业后可以以得到以以下几方方面的资资源实惠惠：   （11）获取取原企业业的销售售渠道和和原有的的销售方方式。通通过并购购国外企企业，可可以利用用被收购购企业原原有的商商品销售售渠道，同同时还可可以利用用被并购购的企业业同当地地原料供供应商和和产品客客户多年年来建立立的长期期友好合合作关系系，使跨跨国企业业能够迅迅速在当当地销售售市场的的同类商商品中占占有一席席之地。   （22）获取取丰富的的人力资资源    被被并购企企业内部部的管理理人员和和业务员员肯定是是十分熟熟悉企业业的相关关操作流流程和商商业信息息，并购购之后就就可以充充分利用用这些人人力资源源，减少少不必要要的在管管理和业业务操作作上额外外的资金金投入。另另外，东东道国企企业具有有专业素素质水平平都相当当高的技技术人员员，他们们的利用用可以更更好的提提高企业业的科研研水平，提提高企业业的科技技含量。   （33）获取取被并购购企业的无无形资产产中国企业并并购国外外企业，在在一定程程度上可可以利用用其已经经建立起起来的具具世界范范围的良良好商誉誉和形象象，比如如中国的的联想电电子公司司收购美美国IBBM的PPC业务务，为联联想的全全球化进进攻战略略打好了了第一仗仗，借取取IBMM在全球球良好的的声誉形形象，迅迅速提高高了联想想在全球球范围内内的影响响，增加加了联想想公司无无形资产产的价值值。四、案例并购购汤姆逊逊彩电业业务案例例分析（一）并购购背景及及动因1、TCLL并购汤汤姆逊彩彩电部门门的背景景及动因因20世纪990年代代初期，我我国彩电电市场品品牌林立立，竞争争激烈，但但TCLL却眼光光独到，抓抓住了当当时大屏屏幕彩电电需求趋趋旺的商商机，与与香港长长城电子子合作生生产大屏屏幕电视视机，以以优越的的性能价价格比进进军竞争争达到白白热化的的彩电行行业。之之后，TTCL 兼并了了香港陆陆氏公司司彩电项项目，开开创了国国企兼并并港资企企业之先先河;119977年又与与河南美美乐彩电电实现强强强联合合，19999年年，以资资产无偿偿划拨方方式，受受让内蒙蒙古彩虹虹电视机机厂，220000年9月月收购无无锡永固固电视机机厂。TTCL在在20001年登登临彩电电业的“王座”，彩电电年生产产能力达达到6000万台台，彩电电产量占占全球彩彩电总量量的5%，以规规模优势势建立了了“TCLL王牌”在国内内同行业业难以动动摇的领领先地位位。与此此同时，国国内彩电电业由于于产品技技术不足足以及进进入者过过多，供供大于求求，利润润率下降降。进入入21世世纪后，随随着中国国加入WWTO，国国外家电电企业纷纷纷采用用本土化化策略，开开始了第第二轮的的在华投投资热潮潮，开始始抢夺以以PDPP、LCCD、背背投等为为代表的的新显示示方式彩彩电高端端市场，国国产彩电电企业面面临竞争争白热化化的状况况及核心心技术缺缺现状。利利润的缩缩小，市市场的饱饱和，技技术创新新的压力力，促使使TCLL集团把把眼光聚聚焦国外外节场。1999年年TCLL多媒体体在越南南开设第第一家境境外彩电电生产基基地； 20002年99月，TTCL以以8200欧元全全资收购购了德国国施耐德德公司；20003年77月，TTCL又又以几百百万元美美金，就就间接全全资收购购了美国国 GOOveddio公公司。2003年年，在竞竞争白热热化、利利润下滑滑、欧美美市场受受阻的形形势下，TTCL集集团提出出了“龙虎计计划”，详细细规划了了未来的的发展战战略，积积极推进进集团国国际化进进程。在TCL看看来，采采用国外外代理商商的力量量，对企企业而言言，风险险较小，但但掌握不不了目标标市场的的主动权权，也无无法及时时跟进市市场变化化，拓展展新的市市场;而而采用海海尔集团团的渐进进式的“自我扩扩张型”国际化化道路稳稳则稳矣矣，但时时不我待待;在欧欧美市场场推广一一个全新新的中国国品牌，成成本太高高，风险险也比较较大，需需要投入入大量的的资源，而而欧美市市场比较较成熟，格格局基本本已经确确定，接接受一个个品牌空空间不是是很大，打打自己的的品牌意意味着要要在一个个己经成成熟的市市场中挤挤出一块块份额，难难度很大大；同时为为了避绕绕欧美市市场的贸贸易壁垒垒，并购购欧美知知名品牌牌对当时时的TCCL是一一个最佳佳的选择择。而当时的的汤姆逊逊已经找找过几个个公司洽洽谈，其其中包括括日本、韩韩国和中中国的一一些企业业，但是是谈了一一年左右右都没有有结果。后后来TCCL通过过摩根士士丹利知知道了汤汤姆逊的的出售意意愿。汤汤姆逊的的品牌优优势，技技术积累累及销售售渠道对对当时急急于寻求求海外突突破的TTCL来来讲，无无疑具有有巨大的的吸引力力。2、汤姆逊逊合资出出售彩电电部门的的背景及及动因1987年年，通用用电气将将其处于于亏损状状态的电电视业务务卖给法法国汤姆姆逊集团团，同时时获得了了汤姆逊逊的医疗疗系统事事业。经经过十几几年的努努力经营营，汤姆姆逊不但但没有把把这一庞庞大体系系扭亏为为盈，反反倒成为为汤姆逊逊全球拓拓展业务务的包袱袱。对于于一个有有着庞大大彩电基基业的汤汤姆逊而而言，转转型无疑疑是非常常痛苦的的，如何何把这个个转型的的代价减减到最小小，是他他们最为为关切的的，因此此最佳的的结局就就是找一一家稳定定而优秀秀的合作作伙伴，将将彩电与与DVDD业务全全面打包包出去，在在能够继继续盈利利的同时时，让公公司能够够有精力力进行战战略转型型。经过过一年的的寻寻觅觅觅无果果后TCCL的合合资并购购意向对对汤姆逊逊来说无无疑是一一个契机机，可以以甩掉一一直亏损损的彩电电包袱。TTCL已已经是当当时中国国彩电龙龙头，与与TCLL作，汤汤姆逊可可直接享享受到低低成本优优势及进进入中国国市场，而而不需从从头再来来，进而而可以节节省时间间与精力力，直接接获利;彩管一一直是汤汤姆逊的的传统强强项，尤尤其是在在大屏幕幕及超大大屏幕彩彩管方面面，它是是全球最最大的生生产商，与与后续合合资公司司的合作作无疑会会使汤姆姆逊从中中得利并并进一步步打开中中国市场场的大门门;与TTCL的的合作有有可能拓拓展到彩彩电业务务之外的的领域;TCLL是一个个很好的的跳板来来帮它打打开市场场声誉和和政府关关系等层层面的局局面。（二）TCCL并购购汤姆逊逊彩电部部门后“反亏为为盈”的经营营之道2004年年忙于整整合汤姆姆逊这样样一家机机构臃肿肿、跟不不上潮流流的法国国老企业业的TCCL又遭遭遇了液液晶平板板电视潮潮席卷欧欧洲，传传统显像像管彩电电(CRRI，)市场份份额急下下降，由由于刚成成立的TTTE当当时只有有CRTT和LDDP技术术，面对对市场突突变措手手不及，亏亏损随之之成倍放放大。220055年中期期按照协协议，TTTE成成为TCCL全资资子公司司。随后后TCLL买下原原汤姆逊逊的销售售团队。TTCL原原本计划划通过这这个团队队拿到欧欧洲客户户订单，但但却因为为这一6600人人的销售售团队费费用高昂昂、组织织结构繁繁复等因因素，导导致TTTE销售售费用高高达销售售额的223%，高高出行业业平均水水平4%以上。220055年下半半年，随随着亏损损形势越越发严重重，TTTE内部部纷争不不断加剧剧。TTTE一度度聘请麦麦肯锡参参与制定定欧洲地地区的扭扭亏计划划，但部部分削减减客户和和裁员的的改良计计划执行行后收效效甚微。220055年底，欧欧洲地区区亏损660000万欧元元。20006年年下半年年，时任任 TTTE副总总裁的阎阎飞、高高管阎勇勇等开始始常驻巴巴黎全面面介入重重组事宜宜。但由由于重组组方案无无法保证证资金供供应，欧欧洲区的的亏损呈呈现无法法控制状状态，TTTE在在20006年全全年亏损损总计达达到255.%亿亿人民币币。合资资神话因因此被打打破。220066年100月，独独力难支支的TCCL总部部对欧洲洲业务区区进行大大规模重重组，将将原来从从汤姆逊逊拿到的的销售团团队基本本裁掉，关关闭所有有欧洲仓仓库，裁裁员4550人，整整个重组组耗资990000万欧元元，其中中现金成成本45500万万欧元。220077年3月月，仅剩剩下400个人的的欧洲业业务模式式开始试试运作，采采取销售售人员分分散欧洲洲和深圳圳总部统统一提供供财务、售售后服务务等后台台支持的的模式，这这种业务务模式成成为快速速供应链链管理的的雏形。220077年9月月，TTTE欧洲洲地区终终于止住住亏损。220077年9月月梁耀荣荣成为TTCL多多媒体新新任CEEO，着着力推进进供应链链管理的的精细化化。在他他的管理理下，供供应链管管理、毛毛利率管管理、运运营现金金流管理理等新名名词正式式与TTTE的流流程紧密密结合，TTTE向向现代企企业制度度转型日日渐加速速。20008年年上半年年，扣除除非经常常性损益益后， TCLL多媒体体已实现现净利润润 1.14亿亿元。（三）TCCL合资资并购汤汤姆逊的的收获从项目本身身的收获获来讲，市市场渠道道、品牌牌优势、产产品技术术、产业业结构，这这四个方方面都是是有收获获的。但但是这四四个方面面的收获获没有原原来期待待的那么么高。现现在TCCL进入入到欧洲洲、北美美市场，占占据了一一个重要要的竞争争者的角角色，但但是这块块业务升升没有在在期待的的时间之之内给TTCL带带来所期期待的收收益，而而且市场场份额总总体来讲讲是在下下降。目目前，欧欧洲市场场大概是是当时期期望销售售额的225%左左右，北北美市场场也比预预期的少少了300%左右右。 （四）TTCL合合资并购购汤姆逊逊的经验验和教训训TCL之前前并没有有国外大大规模兼兼并的经经验做为为支撑决决策的依依据，从从收购，到到巨亏，再再到扭亏亏为盈，经经验的缺缺乏和判判断能力力的不足足，使TTCL走走了不少少的弯路路：（1）技术术走向判判断失误误。TCCL期待待从汤姆姆逊获得得的DLLP技术术能使TTCL走走向技术术领先优优势，但但后来证证明竞争争力并不不能够像像LCDD(液晶晶电视)后期那那样快速速发展，TTCL对对、技术术、市场场走向判判断失误误，也带带来了后后续供应应链不足足以支撑撑液晶电电视营销销模式的的困境。（2）人才才储备的的不足及及流失。汤汤姆逊的的高管在在合资之之后两三三年内都都陆陆续续续离开开了，有有些是因因为各种种各样的的原因自自己离开开的，有有些是没没作出业业绩被更更换的，但但是，与与此时，TTCL自自己的团团队却没没有能够够很快地地培养起起来，团团队能力力没有在在短时间间快速提提高，导导致整个个整个过过程比较较失败。（3）销售售渠道问问题。按按照合资资公司成成立之时时的协议议，TTTE只负负责电视视机的制制造，而而汤姆逊逊则负责责“RCAA”、“汤姆逊逊Thoomsoon”以及“施耐德德”品牌电电视机在在北美及及欧洲的的营销活活动，这这项条款款可以说说是相当当失败的的，销售售渠道不不控制在在自己手手中，这这样对销销售数量量、人力力成本都都是一个个很大的的挑战。果果不其然然，在TTTE成成立5个个月左右右的时间间里，欧欧美利润润中心则则出现了了1.443亿元元的亏损损，欧洲洲“Thoomsoon”品牌彩彩电的市市场占有有率下降降到6%，而北北美“RCAA”品牌的的彩电市市场占有有率也降降低到77.8%，在这这样的情情况下，双双方重新新协商，汤汤姆逊愿愿意交出出手中的的欧美营营销大权权以便TTTE更更好的发发挥发挥挥协同效效应。（4）高层层的频繁繁更换。TTTE的的CEOO在短短短的四年年内更换换了好几几次，从从赵忠尧尧、胡秋秋生、李李东升，到到现在的的梁耀荣荣。这些些调整还还是因为为人员准准备不充充分。TCL在遭遭遇并购购整合、显显像管彩彩电市场场饱和、平平板电视视供应链链调整、押押宝DLLP背投投失败，足足足四个个低潮，海海外、本本土市场场腹背受受敌后仍仍然做到到扭亏，但但其间的的点点滴滴滴有很很多是值值得学习习借鉴的的：（1）前期期收购准准备较为为充分。并并购时，由由于涉及及80000多海海外员工工和100多个国国家的产产业整合合，TCCL的并并购行为为相对谨谨慎，花花费了 10000多万万欧元聘聘请专业业公司打打理.结结果要发发生的问问题基本本上都预预料到了了，基本本没有突突发严峻峻问题。（2）资金金链的安安全保障障。如今今的实体体经济衰衰退令诸诸多企业业感受到到了现金金流压力力，TCCL却预预先有了了谋划。220055年和220066年，TTCL曾曾面临现现金流枯枯竭而崩崩盘的危危局。当当时的TTCL守守住了两两条底线线，力保保现金流流、坚持持不破产产。为保保现金流流，TTTE裁员员4500人，并并且通过过谈判再再次获得得汤姆逊逊20000万欧欧元的支支持，同同时通过过在资本本市场的的数次融融资，暂暂时度过过了难关关。（3）供应应链管理理和业务务流程再再造。在在快速的的液晶平平板电视视市场，利利润已经经十分微微薄，供供应链缩缩短几天天，可能能就意味味着多几几个百分分点的毛毛利润。在在 20006年年10月月进行的的欧洲业业务区重重组，TTCL尝尝试了产产品零库库存和订订单式生生产，将将原来的的“工厂一一仓库一一经销商商”构成的的链条简简化为“工厂一一经销商商”的端到到端供应应，大大大缩减时时间。重重组之后后80位位员工分分散在欧欧洲、香香港、深深圳，前前端是销销售人员员，后端端的财务务、人事事、售后后服务等等支持部部门统一一集中在在深圳总总部，号号称“无边界界集中”，大幅幅减少运运营开支支。曾经经年度亏亏损高达达26亿亿元的欧欧洲区业业务依靠靠这一模模式得以以扭亏。220077年梁耀耀荣成为为TCLL多媒体体CEOO后，进进一步加加强供应应链管理理、毛利利润管理理和成本本透明化化等流程程，在66个月内内将TCCL多媒媒体的供供应链管管理水平平提升到到国内领领先水平平。五、结论按照产业演演进阶段段理论，这这个世界界没有什什么安全全的“缝隙市市场”，缝隙隙市场厂厂商会在在“聚焦阶阶段”与“平衡和和联盟阶阶段”被兼并并。为了了获得长长足、稳稳定、健健康的发发展及成成本正常常化，中中国企业业必然需需要走上上国际化化的路线线。跨国国并购是是中国企企业大规规模海外外扩张的的必要策策略，但但同样重重要的是是，应该该高度注注意和认认真研究究这中种种跨国战战略隐藏藏的巨大大风险。实实际上，跨跨过过并并购的目目的不仅仅是生产产、市场场和资本本的扩张张，还是是利润的的扩张，这这方面存存在着复复杂的风风险。寻寻求买家家的这些些企业往往往有一一个共同同点，即即准备出出售的部部门都是是亏损或或者不盈盈利且正正在走下下坡路的的非前沿沿、非核核心领域域业务，某某种程度度上是急急于甩掉掉的包袱袱。因此此，在决决定收购购前，必必须对整整个亏损损风险进进行精确确的计算算和前景景评估，并并采取必必要的应应对措施施。同时时应以科科学态度度评价中中国企业业对世界界跨国公公司部分分业务的的收购，不不要简单单地赞扬扬收购了世界界级公司司。从根根本上讲讲，中国国企业海海外并购购工作的的重点是是并购后后的整合合运作，这这里包括括产品、技技术、市市场战略略和整合合，管理理的整合合。没有有这个必必要的整整合过程程，并购购还可能能失败。海外并购是是中国企企业走上上国际化化的必经经之路，也也是全球球化背景景下企业业经营的的重要举举措。但但是谁都都不会把把下蛋尤尤其是下下金蛋的的母鸡卖卖给别人人。所以以中国企企业在海海外并购购过程中中，切忌忌盲目跟跟风。对对于已经经成功进进行并购购的企业业，则必必须以审审慎的态态度和睿睿智的思思维来应应付并购购以后出出现的苦苦难，其其中，核核心问题题就是加加强管理理，提高高管理质质量。只只有立足足于自身身，才能能够在实实施海外外并购的的过程中中取得较较为满意意的结果果。跨国国并购机机中有危危，相信信中国企企业会在在经验中中总结教教训，力力争转危危为安!参考文献：1、 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