集团规划.PPT

当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点要进行调整要进行调整埋头干活埋头干活抬头看天抬头看天0单产品企业单产业多产品企业相关产业多产品企业非相关产业多产品企业产业A产品A产业A产品a1 a2 a3产品a1a2a3相关产业产业AB C产品b1b2b3产品c1c2c3 产品a1a2a3相关产业产业AB C产品b1b2b3 产品c1c2c3 相关产业产品x1x2x3产业xy z产品y1y2y3.产品z1z2z3.企业成长的事业结构演变轨迹企业成长的事业结构演变轨迹1企业成长的地理范围演变轨迹企业成长的地理范围演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企业2企业成长的组织结构演变轨迹企业成长的组织结构演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制母子公司制3职能制企业组织结构职能制企业组织结构总经理研发部财务部人事部市场部车间A车间B车间C车间D4事业部制企业组织结构事业部制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门5矩阵制企业组织结构矩阵制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B项目小组A项目小组职能部门A总经理6母子公司体制的企业组织结构母子公司体制的企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司7企业成长的资本结构演变轨迹企业成长的资本结构演变轨迹公众公司业主制合伙制有限公司8企业成长的最高结果企业成长的最高结果在事业结构上：单产业单产品单产业多产品相关多产业多产品非相关多产业多产品在地理范围上：本地性企业区域性企业全国性企业跨国性企业全球化企业在组织结构上：混沌状态职能制事业部制矩阵制总分公司和母子公司体制在资本结构上：个体业主制合伙制股份制公众公司最终结果：大型公司帝国：最终结果：大型公司帝国：多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司 企业成长沿着四条线路进行探险和远征：企业成长沿着四条线路进行探险和远征：9在此过程中需要作出许多艰难的选择在此过程中需要作出许多艰难的选择.自我创业自我创业自我创业自我创业有机发展有机发展有机发展有机发展战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟兼并收购兼并收购兼并收购兼并收购增长增长增长增长模式模式模式模式增长增长增长增长方法方法方法方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额增加市场份额增加市场份额随市场增长随市场增长随市场增长随市场增长发展新业务发展新业务发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化垂直一体化垂直一体化多元化多元化多元化多元化企业增长企业增长企业增长企业增长地域扩张地域扩张地域扩张地域扩张与自身能力相与自身能力相与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张关的扩张关的扩张10集团对下属公司的管理模式集团总部组织结构设计集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团本部管理功能定位明确集团公司的战略发展目标、路径和竞争战略。建立可靠、高效的投融资管理体制，夯实集团管理基础。工作重点之一：集团公司发展规划工作重点之一：集团公司发展规划XXXX集团总体发展规划集团总体发展规划11制定企业发展战略是制定企业发展战略是XXXX集团总体规划的关键集团总体规划的关键业务层面业务层面集团战略目标集团战略目标愿景愿景集团战略集团战略集团战略目标集团战略目标业务发展战略业务发展战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层层面面12寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子来发展埋下第三层面业务的种子第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会企业的发展企业的发展13控股集权的架构组建有不同的思路控股集权的架构组建有不同的思路在组建集团公司，以及在以后进行资产整合的时候要处理好存量资本和增量资本的关系：主要是涉及融资体制、控制方式等问题。14集团总部应实现四个方面的管理功能集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略n重大投资决策n参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n关系协调n行政与人力资源n财务n信息系统解决发展问题解决发展问题培育核心竞争力培育核心竞争力解决可持续发展问题解决可持续发展问题提高总体效率提高总体效率解决协同性问题解决协同性问题实现价值最大化实现价值最大化15集团的管理重点不同，管理深度不一集团的管理重点不同，管理深度不一模式模式战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持指标管理型指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务行政等职能支持与服务扶持型扶持型（投资）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控大项目运营风险协助建立管理体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持职能支持与服务培育型培育型（科技）参与战略制定，决定其业务组合设定绩效目标以预算管理控制财务风险协助业务拓展，提供重组、并购支持职能支持与服务效益监控型效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动职能支持与服务集团本部主要负集团本部主要负责部门责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度16董事会董事会总经理总经理投资委员会投资委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性意见17投资委员会的职能、构成、审查项目范围投资委员会的职能、构成、审查项目范围董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、计划财务部门负责人为投资委员会成员专家n应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员u行业技术专家u行业市场专家u法律专家投资委员会构成投资委员会构成n集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目n集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目集团本部投资项目n下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）u指标管理型：2000 万元及以上u扶持型：1000 万元及以上u培育型：500 万元及以上u效益监控型：500 万元及以上n下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围投资委员会审查项目范围18投资委员会的运作方式投资委员会的运作方式投资发展部投资发展部总经理总经理投资委员会投资委员会董事会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，完成初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否n投资发展部是投资委员会的工作机构n由投资发展部负责召集和组织投资委员会议流程说明n对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险，总经理一般不应直接否决，可要求业相关部门进行更深入评估n投资委员需进行书面表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由n投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据n经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决n董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权n董事会对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档19集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团的管理意图董事，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理n随着集团下属企业的成立和运营，集团根据公司法及相关要求，建立规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理。n下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图20集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员公司董事会的构成，派出有关人员*控控股股公公司司董董事事会会构构成成集团派出董事董事长总经理*财务总监*其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否*证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事非执行董事：董事会成员，不担任管理职务21按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理下属企业资源和管理下属企业战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它22集团组织结构方案举例集团组织结构方案举例董事会董事会总经理总经理战战略略发发展展部部办办公公室室审审计计部部计计划划财财务务部部人人力力资资源源部部基基础础设设施施金金融融高高科科技技贸贸易易酒酒店店其其它它专门委员会专门委员会监事会监事会房房地地产产运运营营管管理理部部资资产产管管理理部部公公共共关关系系部部信信息息中中心心23核心管理流程体系核心管理流程体系战战略略目目标标集团的使命、目标和策略战略战略规划规划项目投项目投资管理资管理企业运营管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力人力资源管理资源管理财务管理财务管理（预算管理，资金管理）企企业运业运营营 绩绩效效审计管理审计管理（年度审计，离任审计）所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标24管理流程管理流程的执行的执行与与集团各集团各部门、部门、各控股各控股公司有密切关系，公司有密切关系，须须由由各部门的紧密协调，以达到管理功能的目标各部门的紧密协调，以达到管理功能的目标董事会和董事会和集团高层集团高层战略战略发展部发展部运营运营管理部管理部计划计划财务部财务部人力人力资源部资源部审计部审计部其他其他部门部门控股控股公司公司战略管理战略管理 战略规划流程投资管理投资管理 投资管理流程 重大项目跟踪流程运营管理运营管理 运营计划管理流程 运营过程管理流程财务管理财务管理 预算管理流程 资金管理流程审计管理审计管理 年度审计管理流程 离任审计管理流程流程负责部门参与部门25工作重点之二：关于核心资产部分上市的问题工作重点之二：关于核心资产部分上市的问题得到资本市场认可的战略是“活战略”，增量资本的进入使企业得以在更大范围内进行重组，优化资源配置，提高竞争力水平，进而，快速有效地占领市场。增量资本带动存量发展增量资本带动存量发展企业增量资本企业增量资本企业核心能力企业核心能力目标产业目标产业行业吸引力与相关性行业吸引力与相关性26通过上市可以形成资本运营的良性循环通过上市可以形成资本运营的良性循环企业战略策划企业战略策划增量带动存量发展增量带动存量发展增加股票市值增加股票市值增强融资能力增强融资能力提高市盈率水平提高市盈率水平实现产业梦想实现产业梦想激发想象空间激发想象空间股市联动股市联动提升竞争力水平提升竞争力水平27投资决策投资决策投资于超过最低可投资于超过最低可接受收益率的项目接受收益率的项目融资决策融资决策选择使投资项目价选择使投资项目价值最大化并与资产值最大化并与资产相匹配的融资组合相匹配的融资组合股利决策股利决策如果没有可获得最如果没有可获得最低可接受收益率的低可接受收益率的足够的项目，就把足够的项目，就把现金返还给所有者现金返还给所有者项目风险项目风险风险越大，风险越大，最低可接受最低可接受收益率应越收益率应越高，而且后高，而且后者还应反映者还应反映融资组合。融资组合。收益收益需经过时间需经过时间加权、并以加权、并以现金流量为现金流量为基础，应反基础，应反映所有附带映所有附带成本和附带成本和附带收益的增量收益的增量收益。收益。融资组合融资组合包括负债和包括负债和股权，它会股权，它会影响最低可影响最低可接受收益率接受收益率和现金流。和现金流。融资种类融资种类应尽量与资应尽量与资产接近。产接近。多少？多少？满足所有营满足所有营业需要后的业需要后的多余现金多余现金什么形式？什么形式？现金是以股现金是以股利、股票回利、股票回购还是股利购还是股利剥离的形式剥离的形式返还该股东返还该股东主要取决于主要取决于股东的偏好股东的偏好公司价值最大化公司价值最大化28上市目的、方法、途径、融资规模、投资方向这些都要有灵活安排，而不仅仅是上市程序而已要根据企业发展战略来制定恰当的上市策略要根据企业发展战略来制定恰当的上市策略因此，上市规划是集团整体规划的有效组成部分。29