集团规划.PPT
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1、当企业进入多元化和快速发展阶段,企业管理的重点当企业进入多元化和快速发展阶段,企业管理的重点要进行调整要进行调整埋头干活埋头干活抬头看天抬头看天0单产品企业单产业多产品企业相关产业多产品企业非相关产业多产品企业产业A产品A产业A产品a1 a2 a3产品a1a2a3相关产业产业AB C产品b1b2b3产品c1c2c3 产品a1a2a3相关产业产业AB C产品b1b2b3 产品c1c2c3 相关产业产品x1x2x3产业xy z产品y1y2y3.产品z1z2z3.企业成长的事业结构演变轨迹企业成长的事业结构演变轨迹1企业成长的地理范围演变轨迹企业成长的地理范围演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国
2、企业2企业成长的组织结构演变轨迹企业成长的组织结构演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制母子公司制3职能制企业组织结构职能制企业组织结构总经理研发部财务部人事部市场部车间A车间B车间C车间D4事业部制企业组织结构事业部制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门5矩阵制企业组织结构矩阵制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B项目小组A项目小组职能部门A总经理6母子公司体制的企业组织结构母子公司体制的企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司7企业
3、成长的资本结构演变轨迹企业成长的资本结构演变轨迹公众公司业主制合伙制有限公司8企业成长的最高结果企业成长的最高结果在事业结构上:单产业单产品单产业多产品相关多产业多产品非相关多产业多产品在地理范围上:本地性企业区域性企业全国性企业跨国性企业全球化企业在组织结构上:混沌状态职能制事业部制矩阵制总分公司和母子公司体制在资本结构上:个体业主制合伙制股份制公众公司最终结果:大型公司帝国:最终结果:大型公司帝国:多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司 企业成长沿着四条线路进行探险和远征:企业成长沿着四条线路进行探险和远征:9在此过程中需要
4、作出许多艰难的选择在此过程中需要作出许多艰难的选择.自我创业自我创业自我创业自我创业有机发展有机发展有机发展有机发展战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟兼并收购兼并收购兼并收购兼并收购增长增长增长增长模式模式模式模式增长增长增长增长方法方法方法方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额增加市场份额增加市场份额随市场增长随市场增长随市场增长随市场增长发展新业务发展新业务发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化垂直一体化垂直一体化多元化多元化多元化多元化企业增长企业增长企业增长企业增长地域扩张地域扩张地域扩张地域扩张与自身能力相与自身能力相与自身能力相与自身能力相关的
5、扩张关的扩张关的扩张关的扩张10集团对下属公司的管理模式集团总部组织结构设计集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团本部管理功能定位明确集团公司的战略发展目标、路径和竞争战略。建立可靠、高效的投融资管理体制,夯实集团管理基础。工作重点之一:集团公司发展规划工作重点之一:集团公司发展规划XXXX集团总体发展规划集团总体发展规划11制定企业发展战略是制定企业发展战略是XXXX集团总体规划的关键集团总体规划的关键业务层面业务层面集团战略目标集团战略目标愿景愿景集团战略集团战略集团战略目标集团战略目标业务发展战略业务发展战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层
6、层面面12寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面,同时为未寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面,同时为未来发展埋下第三层面业务的种子来发展埋下第三层面业务的种子第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会企业的发展企业的发展13控股集权的架构组建有不同的思路控股集权的架构组建有不同的思路在组建集团公司,以及在以后进行资产整合的时候要处理好存量资本和增量资本的关系:主要是涉及融资体制、控制方式等问题。14集团总部应实现四个方面的管理功能集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略n重大投资决策
7、n参与下属企业的战略制定,确定绩效目标并考核n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n关系协调n行政与人力资源n财务n信息系统解决发展问题解决发展问题培育核心竞争力培育核心竞争力解决可持续发展问题解决可持续发展问题提高总体效率提高总体效率解决协同性问题解决协同性问题实现价值最大化实现价值最大化15集团的管理重点不同,管理深度不一集团的管理重点不同,管理深度不一模式模式战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持指标管理型指标管
8、理型(房地产)设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务行政等职能支持与服务扶持型扶持型(投资)指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控大项目运营风险协助建立管理体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持职能支持与服务培育型培育型(科技)参与战略制定,决定其业务组合设定绩效目标以预算管理控制财务风险协助业务拓展,提供重组、并购支持职能支持与服务效益监控型效益监控型(酒店、贸易)设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动职能支持与服务集团本部主要负集团本部主要负责部门责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展
9、部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度16董事会董事会总经理总经理投资委员会投资委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性,为董事会决策提供专业性意见17投资委员会的职能、构成、审查项目范围投资委员会的职能、构成、审查项目范围董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、计划财务部门负责人为投资委员会成员专家n应根据集团的业务领域,选择如下专家作为投资委员会的成员u行业技术专家u行业市场专家u法律专家投资委员会构成投资委员会构成n集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域,需
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