中小企业ERP项目实施风险管理37687.docx

Xxxxx学士学位论文中小企业ERP项目实施风险管理摘 要企业资源规规划（ERRP）是20世纪九九十年代发发展起来的的一个全新新的企业管管理系统。ERP能整合企业各项资源，使之发挥出最大效益，是新时代信息经济、知识经济发展的需要，是企业发展、提高竞争力的需要。虽然全球很多企业纷纷实施这一先进的管理信息系统以提升企业竞争力，但是ERP系统实施效果却不理想，因为在技术和管理上都存在着很大风险。因此，如何控制风险成为企业成功实施ERP项目的关键所在。ERP项目的风险存在于各个阶段，其中项目实施阶段的风险对企业的影响最大。全面地识别影响ERP项目的风险因素、准确地做出风险评估并及时地采取相应的风险控制措施，就可最大限度地降低企业ERP项目的实施风险。论文介绍了了ERP和风风险管理的的相关理论论知识，按按照相应的的原则构建建了ERPP项目实施施效果评价价指标体系系和模型，利利用模糊综综合评价法法对评价指指标进行定定量分析。并并在ERPP项目风险险分析评价价的基础上上，提出了了ERP项项目风险控控制的步骤骤、策略与与方法。关键词EERP；风风险识别；风险评估估；风险控控制Risk Manaagemeent oon thhe ERRP Ittem IImpleementt in Midddle aand SSmalll Scaale EEnterrprisseAbstrractEnterrprisse Reesourrce PPlan(ERP) is a brrand new busiinesss mannagemment systtem wwhichh camme ouut annd deevelooped in 990/20th ceenturry. EERP ccan iinteggratee alll thee ressourcces tto brring the greaatestt bennefitts too thee entterprrise, whiich mmeetss thee neeed off infformaationn ecoonomyy andd knoowleddge eeconoomy ddevellopmeent iin neew agges aas weell aas thhe neeed oof coorporratioon deeveloopmennt annd coompettitivve poower enhaancinng. AAlthoough thiss advvanceed innformmatioon maanageementt sysstem has beenn impplemeentedd to enhaance the comppetittive poweer byy manny ennterpprisees, tthe iimpleementt efffect is nnot oobvioous, becaause of tthe cconsiideraable riskks ennsuriing tthe ssucceessfuul immplemmentaationn of ERP. Thee ERPP proojectt rissks eexistt in everry prrojecct phhase, of themm, riisks of iimpleementt phaase ccan aaffecct ennterpprisees thhe moost. Makee rissk evvaluaationn welll annd duuly, takee corrresppondiing ccontrrol mmeasuure ttrulyy, thhen tthe EERP rriskss cann be reduuced foreest.The ppaperr inttroduuced the corrrelattion knowwledgge off ERPP. Acccordding to ccorreesponndingg priincipples, we makee usee of the fuzzzy coompreehenssive evalluatiion mmethood too exeecutee quaantittativve annalyssis oon inndex signn, affter thatt, baased on tthe sstudyy of riskk evaaluattion, it brinng foorwarrd thhe prrocesss, sstrattegy and methhods of rrisk conttrol.KeywoordsERP; Rissk Iddentiify; Riskk Evaaluattion; Rissk Coontrool不要删除行行尾的分节节符，此行行不会被打打印- III -目 录摘要IAbstrractII第1章 绪绪论11.1 论论文研究背背景11.2 论论文研究的的目的和意意义21.3 EERP项目目风险管理理基本理论论概述2第2章 EERP项目目实施的风风险识别42.1 ERP项项目本身风风险42.2 EERP项目目实施外部部风险52.3 EERP项目目实施内部部风险6第3章 EERP项目目实施的风风险评估133.1 风风险评估定定义133.2 风风险评估方方法133.3 风风险评估原原则153.4 利利用模糊综综合评价法法进行风险险评估163.4.11 层次分分析法确定定权重步骤骤173.4.22 模糊综综合评价法法步骤193.4.33 ERPP项目风险险评价指标标体系设计计203.4.44 ERPP项目风险险的模糊综综合评估22第4章 EERP项目目实施的风风险控制策策略294.1 外外部风险294.1.11 宏观环环境风险294.1.22 行业环环境风险304.1.33 软件商商的选择风风险304.1.44 项目咨咨询服务商商的选择风风险304.2 企企业内部风风险314.2.11 概念阶阶段风险314.2.22 决策风风险334.2.33 实施风风险364.2.4 应用用风险41结论444致谢455参考文献46附录A447附录B553- V -第1章 绪论1.1 论文研究背背景ERP系统统是信息技技术在企业业管理中的的全面应用用，在国家家政策的指指导下，我我国企业信信息化的步步伐加快，越越来越多的的企业计划划或正在实实施ERPP系统。大大多数中国国企业缺乏乏科学管理理的基础管管理数据，甚甚至业务流流程混乱，没没有一套完完备的规章章制度和实实施管理报报表，更谈谈不上数据据共享和数数据集成。企企业投入资资金、人力力、时间得得不到预期期的效果。据据中国企业业信息化调调查显示，ERP作为规模最大、与管理关系最紧密的信息系统，实施风险最大，其失败案例失败之多也让不少企业进退两难。在企业信息化建设过程中，规模越大、与管理联系越密切、及程度越高的信息系统，风险也越大，失败概率也越高，其中ERP最明显。在提高管理水平的途径中，ERP系统占据了一个重要的地位。企业要有效效应用ERRP，必然然涉及到传传统管理思思想的转变变、管理模模式的转变变、管理方方法的改进进、管理机机制的转换换、管理基基础的加强强、业务流流程的重组组、组织结结构的调整整、责权利利的再分配配等一系列列实际的问问题，整个个项目涉及及面广、难难度大、周周期长、系系统复杂。我我国目前还还没有建立立健全一套套科学、系系统、规范范和有效的的ERP项项目管理体体系和运作作机制。据据资料显示示，从19991年中中国企业开开始引进信信息系统起起，在所有有的信息系系统实施项项目中，一一般只有110%-220%能按按期、按照照预算成功功实施，实实现系统集集成；约有有30%-40%系系统没有实实现系统集集成或只实实现部分集集成；约550%的实实施项目遭遭到失败。对对我国企业业而言，内内外部环境境条件与EERP的应应用之间存存在一定距距离，这就就形成了我我国企业应应用ERPP的特殊背背景1。国外欧美等等发达国家家，MRPPII/EERP应用用已经比较较普及，多多数大中型型企业已采采用MRPP/ERPP系统和先先进的管理理方式多年年，据称全全球5000强企业的的85%己己购买了EERP软件件，目前正正在推行全全球化供应应链管理技技术和敏捷捷化企业后后勤系统。此此外，许多多小型企业业也在纷纷纷应用MRRP/ERPP系统。目目前有ERRP软件行行业已将其其关注焦点点转移到潜潜力更大的的中小型市市场。目前，风险险管理方法法的不断改改进及其在在西方工业业国家的成成功应用，吸吸引了许多多项目进行行自身风险险管理，EERP项目目的实施也也同样要求求加强自身身的风险管管理，而且且风险管理理是项目成成功实施的的内在需要要。国外企企业在实施施ERP项项目时都是是从自身利利益出发，考考察其过程程中一切可可能和潜在在的风险因因素，透过过对各因素素的分析，预预测风险概概率及其后后果，以寻寻求适当的的处理办法法，力求减减小企业项项目实施中中的风险损损失。我们们可以清楚楚地看到国国外ERPP项目实施施的成功率率较高，另另一面表明明国外ERRP项目实实施的风险险管理工作作做的比较较健全。EERP项目目实施咨询询服务公司司己成为企企业上ERRP项目的的一步必走走之路，即即对风险的的探究已较较为成熟。国内对于风风险问题的的研究从风风险决策开开始，起步步很晚。项项目的风险险管理，在在我国仍很很陌生。因因此，对现现代大型项项目迫切需需求加强风风险管理。在在ERP项项目风险管管理方面，无无论是理论论研究还是是实务应用用，与西方方发达的国国家相比，我我国都有很很大差距，我我国的水平平仍然处于于引进、吸吸收和消化化阶段。为为了尽快缩缩小国内外外差距并力力争有所突突破和创新新，就要掌掌握一系列列直接针对对现实工程程项目风险险问题的对对策，掌握握有利于理理解现实问问题、能够够解决现实实问题、适适合中国国国情的ERRP项目风风险管理理理论，充分分利用现有有的经验材材料对各种种理论的科科学性和各各种方法的的有效性做做出检验，并并不断的拓拓宽应用范范围，这些些都是我国国ERP项项目风险管管理工作的的重点所在在。1.2 论文研究的的目的和意意义我国在加入入WTO后后企业的发发展趋势是是全球化运运作，加强强企业信息息化建设，与与国际接轨轨是当务之之急。信息息化管理是是一项长期期投资，投投资就会有有风险。信信息资源作作为最宝贵贵的资源，也也已成为决决定一个国国家生产力力水平和经经济增长速速度的关键键因素。这这使得世界界各国都高高度重视信信息化建设设，致使信信息化成为为未来国际际竞争的焦焦点。一些典型的的信息化产产品或模型型在技术上上已经成熟熟，成为有有效的管理理模式和重重要的技术术手段。利利用好，可可以使企业业实现对业业务流程中中的资源进进行有效利利用，进而而改善管理理水平与管管理效率目目标。除了了信息化带带来的利益益，信息化化项目在管管理、技术术、时间、资资金等方面面都存在很很多不确定定性，这使使得企业信信息化项目目的失败率率很高，风风险很大。面对企业信信息化项目目的高风险险，企业对对其进行系系统化分析析与量化评评估非常有有必要。建建立符合企企业信息化化建设项目目特点的评评估指标、评评估方法，能能较为准确确的评估信信息化项目目的风险，帮帮助企业发发现项目中中所存在的的风险。面面对风险，可可以发现一一些规律性性的、共性性的风险控控制策略，企企业可以在在这些规律律性的策略略的指引下下，对其所所面临的风风险进行具具体的防范范与控制，从从而提高企企业信息化化项目建设设的成功率率。以评估估模型对项项目的风险险进行最终终的量化，对对有关的风风险进行控控制。因此此，建立科科学的可操操作的企业业信息化项项目的风险险辨识、评评估方法和和风险控制制策略以及及建立相应应的评价指指标体系进进行评估，可可以提高EERP系统统的实施成成功率，最最终提高企企业的管理理水平。1.3 ERP项目目风险管理理基本理论论概述ERP（EEnterrprisse Reesourrce PPlannning）即即企业资源源规划，是是指建立在在信息技术术基础上，以以系统化的的管理思想想为企业决决策层及员员工提供决决策运行手手段的管理理平台。EERP系统统集信息技技术与先进进的管理思思想于一身身，从而成成为现代企企业的运行行模式，它它反映时代代对企业合合理调配资资源，以及及最大化地地创造社会会财富的要要求，成为为企业在信信息时代生生存、发展展的基石2。项目是在一一定条件下下，有待完完成的有限限任务，它它是在一定定时间内，满满足一系列列特定目标标的多项相相关工作的的总称。项项目具有一一次性、目目标确定性性、独特性性、组织的的临时及开开放性和成成果的不可可挽回性等等特性33。风险是指损损失发生的的不确定性性，它是不不利事件或或损失发生生的概率及及其后果的的函数，表表示为R=f(P，CC)，其中中R表示风风险，P表表示不利事事件发生的的概率，CC表示该事事件发生的的后果。风风险是人们们因对未来来行为的决决策及客观观条件的不不确定性而而可能引起起的后果与与预定目标标发生多种种负偏离的的综合。风险管理是是研究风险险发生规律律和风险控控制技术的的一门新兴兴管理学科科，各经济济单位通过过风险识别别、风险评评价，并在在此基础上上优化组合合各种风险险管理技术术，对风险险实施有效效的控制和和妥善处理理风险损失失的后果，达达到以最小小的成本获获得最大安安全保障的的目标。风风险管理由由风险的识识别、评估估、控制等等环节组成成，是通过过计划、组组织、指导导、控制，综综合、合理理地运用各各种科学方方法实现目目标。风险险管理体现现成本效益益的关系，以以实现最大大安全保障障。在ERP项项目中，风风险管理的的效果将在在很大程度度上影响到到ERP项项目成败。高高风险是指指企业应用用ERP涉涉及到人们们传统思想想观念、机机制、管理理方法的改改变、管理理基础的改改善、业务务流程的重重组、组织织结构的调调整、责权权利的再分分配等一系系列实际问问题，高投投入是指企企业在实施施ERP项项目的过程程中要进行行大额的资资金投入。项项目一旦失失败，不管管是对实施施企业还是是即将实施施ERP项项目的企业业来说都是是巨大的震震撼和打击击。因此在在企业实施施ERP项项目前充分分考虑可能能出现的风风险，寻找找解决办法法非常重要要。要成功功地向风险险挑战需要要的不只是是驻足思考考的能力，还还需要规范范的管理过过程和能够够预知风险险，并对己己出现的风风险进行很很好的控制制的能力。第2章 ERP项目目实施的风风险识别2.1 ERP项目目本身风险险风险识别，是是对潜在的的和客观存存在的各种种风险进行行系统地、连连续地识别别和归类并并分析产生生风险事故故的原因的的过程。企企业在实施施ERP项项目时存在在很多的风风险因素，而而且贯穿EERP项目目的实施全全过程。EERP项目目实施的风风险管理目目标就使系系统运行集集成化、业业务流程合合理化、绩绩效监控动动态化、管管理改善持持续化。为为实现ERRP项目实实施的风险险管理目标标就要进行行风险识别别。识别方方法有头脑脑风暴法，德德尔菲法4，风风险检查表表等。ERP软件件基于流程程式管理思思想来设计计，同时技技术上强调调功能的集集成性和数数据的一致致性，决定定了ERPP系统在为为企业带来来管理效率率提高的同同时，也增增加了许多多企业运营营管理的不不确定性，这这些不确定定因素会给给企业带来来巨大的麻麻烦，甚至至是灾难性性的后果。认认清风险因因素才能有有针对性地地解决问题题。风险因因素主要有有ERP项项目本身的的风险因素素、企业实实施ERPP项目时的的外部风险险因素和企企业实施过过程中内部部的风险因因素。ERP项目目自身的风险如下下：1.高度动动态性开发的ERRP系统，往往往跟不上上实际的变变化速度。EERP项目目上线后发发现，技术术已不是最最新，具有有高度的动动态性。2.高度集集成性ERP项目目实施的重重点就在于于数据，每每个子功能能的运行都都是基于数数据的相互互交叉调用用，当一个个模块中的的数据出现现错误，则则其他相关关模块都会会受到影响响，产生出出错误的结结果。3.高度人人员要求ERP项目目是管理与与计算机的的相互结合合，这就要要求使用人人员必须具具备过硬的的专业知识识。然而，对对于大型的的ERP系系统，对整整个系统的的功能和每每个模块的的特点都有有全面的了了解和认识识是很难的的，这无形形中增加了了人员的要要求，更增增添了风险险。4.结构管管理风险传统的ERRP系统采采用客户端端/服务器器结构。这这种结构使使企业能够够低成本、高高效率地获获得业务集集成管理功功能。但这这种分布式式的技术架架构使系统统管理的难难度增大，系系统更容易易暴露在有有意无意的的系统攻击击的风险中中。5.安全风风险ERP项目目的实施支支持异地登登陆和访问问，网络化化确实给那那些跨地域域、多工厂厂的企业带带来系统管管理的便利利，但同时时也带来了了风险，安安全风险一一般包括操操作系统授授权、网络络设备权限限、应用系系统功能权权限、数据据访问权限限、病毒的的预防、非非法入侵的的监督、数数据更改的的追踪、数数据安全备备份和存档档等。6.单一数数据库风险险ERP系统统具有高度度的集成性性，其最大大的特点就就是使用单单一的数据据库。数据据库的单一一性保证了了ERP系系统数据的的一致性、减减少了重复复劳动，使使各个部门门，比如生生产、销售售、库存和和财务等能能够进行充充分的共享享信息。这这样一来，数数据的访问问和维护便便成了重要要问题。如如果存在不不合适的访访问权限的的定义，缺缺乏有效的的法规对系系统使用的的控制，那那么系统中中的一些机机密数据将将会变得非非常透明，无无疑将会可可能导致企企业的重大大损失。2.2 ERP项目目实施外部部风险企业在实施施ERP项项目的过程程中，最先先面临的就就是来自外外部环境的的风险。企企业的外部部环境风险险主要指企企业所处的的宏观环境境和企业所所处的行业业环境及软软件供应商商的选择、项项目实施咨咨询服务提提供商的选选择等风险险。1.宏观环环境风险宏观环境是是指企业所所处的大环环境，是非非企业自身身因素所能能控制的。其其一，经济济全球化的的影响。经经济的迅速速发展，迫迫使企业必必须不断扩扩大自己的的规模，迎迎接新的挑挑战。国家家政策、经经济发展的的稳定程度度，对企业业的决策、资资金运用有有着巨大的的影响，同同时影响着着ERP的的实施。其其二，电子子商务的应应用，协同同商务的兴兴起，市场场体制的改改变，这些些都使企业业与企业之之间的竞争争与合作的的方式都发发生了巨大大的变化，导导致了我国国经济体制制的不够健健全、各项项法规的不不够完善。其其三，消费费者的需求求变化对企企业造成了了重大的挑挑战。对于于企业来讲讲，如何适适应顾客的的需求，给给顾客以满满意的服务务，是企业业必须面对对和思考的的问题。2.行业环环境风险企业之间的的无序竞争争、不正当当竞争仍然然存在，实实施企业所所处行业的的供应链结结构和规范范程度的好好坏在很大大程度上影影响企业EERP项目目的实施结结果。供应应商的可靠靠程度，企企业的需求求信息的可可靠程度和和及时程度度，崭新企企业的兴起起，老牌企企业的陨落落等行业因因素都会影影响企业EERP项目目的实施效效果。3.软件商商的选择风风险由于市场竞竞争的激烈烈性，许多多软件供应应商只推销销软件，不不管是否符符合实施企企业的需求求，使ERRP项目的的实施周期期加长、效效果不理想想、甚至后后续工作无无法继续进进行。4.咨询服服务商的选选择企业往往对对自身的实实施需求认认识不够明明确、对各各种软件了了解不足、缺缺乏科学有有效的ERRP实施方方法和手段段，因此，在在实施ERRP战略的的全过程中中需聘请咨咨询公司。在在企业实施施ERP项项目的整个个过程中，咨咨询服务商商帮助企业业制定ERRP规划目目标、发现现企业问题题，提出改改进和解决决方案、监监督项目执执行的进度度和质量、在在ERP运运行期间应应定期对系系统的运行行情况进行行评估等。如如果不选择择好的咨询询服务商，EERP项目目的实施一一定大受影影响。咨询服务商商的选择风风险主要如如下：(1)咨询询服务商工工作人员的的风险。工工作人员的的工作态度度、专业素素质和工作作背景，人人员的变动动都对ERRP项目实实施产生大大影响。(2)咨询询服务商经经验不足的的风险。若若选择的咨咨询服务公公司目前实实施过的客客户中与本本企业多方方面没有相相似的类型型，或缺乏乏参与相同同类型企业业实施的顾顾问人员，使使项目的成成功缺乏强强有力的支支持。(3)咨询询服务商实实施方法的的风险。咨咨询服务公公司采用的的决策对EERP项目目的实施成成功与否至至关重要，没没有科学的的指导，会会使ERPP实施周期期延长，增增加不必要要的工作量量，进而对对ERP实实施能否成成功带来风风险。2.3 ERP项目目实施内部部风险ERP系统统实施的各各个阶段以以至全部过过程都存在在风险。在在哪个阶段段、哪个步步骤出现问问题，都会会对ERPP项目的整整体实施产产生影响。企企业的ERRP项目实实施具体流流程如图33-1所示示，根据流流程各环节节进行具体体内部风险险分析。l.概念阶阶段(1)成立立ERP项项目筹备小小组风险ERP项目目筹备小组组是企业上上ERP项项目的第一一步，对企企业的ERRP项目进进行可行性性分析和需需求分析，并并提出分析析报告，为为项目的下下一步顺利利实施做好好准备。如如果没有一一个有力的的管理小组组去监督和和推动项目目自上而下下进行，项项目范围和和目标很快快会失去控控制。成立立ERP项项目筹备小小组的风险险主要体现现在人员组组成，小组组成员如果果不具备足足够的ERRP实施的的知识、足足够的沟通通协调能力力、成功的的信心，必必然会给EERP项目目的实施带带来风险。(2)立项项分析风险险立项分析是是企业引入入ERP项项目的动机机分析，EERP项目目的建设是是一个非常常复杂的过过程，其涉涉及范围广广，知识综综合性强，参参与的部门门多，组织织工作量大大。企业的的ERP建建设项目将将供应商、客客户、运输输商、分销销中心纳入入到系统中中，组织实实施ERPP，需综合合运用项目目管理、系系统工程论论、管理理理论、计算算机技术、行行业经验和和实施方法法论等。企企业对ERRP项目实实施的立项项分析不足足，盲目的的采取决策策必将会给给企业带来来很大风险险。(3)管理理思想变革革风险经常情况下下，项目人人员会误认认为ERPP是一套技技术，一套套软件，只只要企业对对其进行了了应用，问问题就会解解决。或者者对ERPP期望太高高，认为只只要资金到到位、人到到位，便会会解决问题题，而没有有意识到实实施ERPP也可能产产生高风成立ERP项目小组立项分析明确问题初步调查ERP相关知识培训可行性分析可行性分析报告ERP项目立项需求分析业务流程重组项目选型软件选型硬件选型ianxing项目计划项目执行项目完成项目评估改进项目维护概念阶段决策阶段实施阶段应用阶段图3-1 ERP项项目实施流流程图险。或者盲盲目信从EERP系统统的先进管管理模式在在企业中的的作用，把把企业的管管理模式朝朝着ERPP管理模式式进行改进进，忽略企企业个性需需求和核心心竞争力，导导致管理模模式变革的的僵化，不不能保证企企业的可持持续发展。也有很多企业在推行ERP系统的过程中，等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐。如不改变这种落后的管理观念，都会给企业带来潜在风险。(4)培训训风险ERP是一一种先进的的管理思想想，在它引引入企业的的过程中所所引发的变变革会给企企业人员带带来巨大的的影响。为为了让企业业人员接受受新的管理理理念，积积极参与到到ERP项项目的建设设中，对他他们进行系系统的培训训是必不可可少的手段段。比如：缺乏乏ERP给给企业带来来的变革意意识，忽略略了培训工工作；认识识到对员工工培训的重重要性，但但却没有把把培训工作作贯彻始终终；选择培培训的时机机没有把握握好；没有有有的放矢矢地进行培培训。(5)可行行性分析风风险可行性分析析是根据项项目的期望望和目标以以及预计项项目的实施施范围对企企业自身的的人力资源源、技术支支持等方面面做出评估估，明确需需要为配合合项目而采采取的措施施和投资的的资源。当当企业对自自身、对EERP项目目的实施有有了系统的的了解后，那那么可行性性分析就是是成了是否否对ERPP项目进行行事实的关关键所在。客客观、全面面、系统地地可行性分分析对企业业ERP项项目的实施施起到了决决定性作用用。2.决策阶阶段(1)需求求分析风险险需求分析的的主要工作作是分析企企业业务流流程和功能能需求，建建立适合企企业的系统统事实方案案和整体项项目计划。在在进行需求求分析的过过程中应该该力求全面面、准确和和透彻。如如果需求分分析是非理理性的或投投机性的，就就可能会误误导系统的的设计、实实施和评估估工作。需需求分析主主要存在的的风险：不能明确确用户软件件开发的目目标，即没没有弄清楚楚客户使用用ERP系系统地主要要目的是为为了提高现现有的工作作效率或转转变当前的的管理模式式，还是对对企业的业业务流程进进行重新的的整合。没没有明确的的目标，则则对ERPP项目的顺顺利实施会会产生巨大大的阻碍。没能真正正的从企业业的角度出出发，需求求分析应该该以企业为为主导，而而不是以项项目为主导导。满足企企业自身需需求才是最最重要的系系统目标。也也许系统在在技术和能能上并不是是先进、一一流的，但但是只要达达到企业的的功能和特特性要求就就是成功的的。用户需求求膨胀，在在需求调研研阶段，用用户的需求求往往是无无休止的，被被调人员通通常会从业业务角度和和性能角度度提出若干干要求，却却往往忽视视技术上的的可行性。系系统要适应应现在以及及以后发展展的需求，但但也要适度度，不要盲盲目追求扩扩大化。在做ERRP项目需需求分析时时，只是把把一些简单单的问题进进行归类，而而没有全面面、深入分分析造成这这些问题的的根本原因因，以及解解决这些问问题的方法法和措施。造造成ERPP实施的目目标不明确确，项目范范围模糊的的后果。(2)业务务流程重组组风险业务流程重重组BPRR是对企业业原有的流流程进行彻彻底地、根根本性的改改变，以适适应企业的的发展需要要，给企业业带来成本本和速度等等的大幅改改进，主要要利用信息息技术和现现代化的管管理手段，最最大化地实实现技术上上的功能集集成和管理理上的职能能集成，建建立全新的的过程型组组织机构。其其功能就注注定业务流流程重组会会牵涉到企企业的许多多核心问题题，这些问问题的发生生、发展对对企业实施施ERP项项目产生了了巨大的风风险。业务务流程重组组风险：时机选择择风险实施BPRR虽是高收收益的项目目，但同样样伴随着巨巨大的风险险，因此必必须明确企企业进行业业务流程重重组的动机机，选择好好业务流程程重组的最最佳时机如如果时机尚尚未成熟，则则对BPRR的实施必必然造成阻阻碍，ERRP项目的的实施更加加不会成功功。员工接受受风险流程的改变变必然会导导致员工工工作内容的的改变，从从而影响他他们的相互互利益，他他们能否接接受新的工工作内容、能能否适应新新的工作方方式、能否否站在公司司的角度考考虑自己的的未来将决决定新的业业务流程能能否实现。思维定式式的影响业务流程重重组对原来来的作业模模式影响极极大，而实实施者往往往根据以前前的思维模模式进行改改革，并不不能放开拳拳脚建立起起有效的控控制机制，更更加不能建建立起适合合业务重组组的方法论论的指导原原则，必然然会影响企企业的整体体运营。流程再造造不彻底要想使ERRP系统在在企业成功功应用，就就必须对企企业业务流流程进行重重新设计和和优化，去去除冗余和和无效的工工作环节。否否则，“穿新鞋走走老路”的现象必必然发生。(3)基础础数据准备备风险ERP是建建立在业务务流程数据据准确性和和时效性基基础上的企企业管理软软件，如果果企业不重重视数据的的准确性和和时效性，那那么ERPP系统非但但不能有效效地提升企企业的管理理水平和市市场竞争力力，反而会会给企业的的正常运转转带来灾难难ERP系系统运行依依赖于数据据的准确、及及时和完备备，可以说说数据准备备工作是整整个系统实实施过程中中头绪最多多、工作量量最大、耗耗时最长、涉涉及面最广广、最容易易犯错误且且错误代价价极大的一一项工作。数据收集集风险数据收集是是确保输入入数据质量量的第一个个环节。若若数据收集集人员对系系统需要什什么样的数数据不了解解，对所收收集的数据据对系统的的功能起什什么作用不不明确，必必然使所收收集的数据据存在严重重质量问题题，即使以以后的检验验和录入工工作正确无无误，也会会导致系统统输出的信信息不能为为企业所用用。数据检验验风险在数据收集集正确的前前提下，数数据检验是是“数据把关关”的工作，以以确保收集集的数据能能够以正确确的形式和和内容进入入ERP系系统。倘若若这一项工工作出现疏疏忽，就会会给进入系系统的数据据的真实性性带来风险险。数据完整整性风险数据录入是是把经过校校验的数据据送入计算算机。这一一过程也强强调数据的的正确录入入，同时更更强调的是是数据要及及时录入计计算机。数数据信息是是具有时效效性和生命命周期的，要要充分利用用数据的价价值，让数数据能在系系统中发挥挥更大的作作用。若不不能及时将将数据录入入，前期对对数据的处处理工作就就没有任何何意义。(4)项目目选型风险险项目选型主主要指硬件件和软件的的选择，硬硬件的选择择风险。对对于硬件的的选择，则则可以结合合企业信息息化建设的的总体规划划，要确保保硬件的质质量以及硬硬件系统供供应商的售售后服务质质量。3.实施阶阶段(1)实施施队伍风险险ERP的实实施阶段是是整个ERRP项目实实施的核心心环节，需需要更多人人集体努力力。项目实实施小组的的成员更显显重要，他他们不仅要要自身具有有丰富的管管理经验和和软件实施施的技术经经验，还要要具有相当当的领导能能力，协调调各部门的的工作、统统筹安排所所有实施的的参与人员员，使ERRP项目的的实施具有有活力。如如果小组成成员达不到到要求，那那么在ERRP项目实实施过程中中必然会出出现各种问问题，严重重阻碍项目目进程。(2)实施施目标的风风险在作了充分分的企业需需求分析后后，应该为为企业实施施ERP系系统制定明明确目标。实实施目标的的制定有利利于为实施施ERP系系统指明方方向，同时时也为企业业检验ERRP实施是是否成功提提供有效依依据。实施目标制制定是否明明确、是否否科学化、是是否具有可可行性等，关关系到ERRP项目的的实施是否否顺利。有有的企业制制定的目标标难度较大大，以至于于在现有条条件下很难难实现。例例如，对于于ERP项项目的实施施，企业领领导有着极极大的热情情，对ERRP系统的的期望过大大，一旦出出问题就造造成理想和和现实的落落差，给EERP的实实施带来阻阻力。(3)实施施计划风险险项目计划是是在ERPP项目的实实施阶段的的总体规划划，要对实实施过程中中的具体步步骤及相应应内容给与与详细规划划，以保证证实施过程程有据可依依，由于后后续工作都都依赖项目目计划的步步骤实现，因因此项目计计划的不明明确、不合合理会给EERP项目目的实施带带来严重后后果。(4)实施施成本风险险成本的核算算和管理，是是现代企业业管理的重重点和难题题，自然也也是ERPP系统的核核心和枢纽纽。现代成成本管理需需要一个能能协调地计计划、监控控和管理企企业各种成成本发生的的全面集成成化系统，从从而协助企企业的各项项业务活动动都面向市市场来进行行运作。EERP项目目的实施是是一种高投投入，实施施成本包括括硬件费用用、软件费费用、培训训费用、咨咨询费用以以及维护费费用等，如如何合理安安排费用，将将成本控制制在顶算之之内，是实实施ERPP项目必须须考虑的问问题，不对对成本进行行严格核算算和控制，过过高的项目目投入会导导致实施人人员缺乏成成功信心，进进而影响EERP项目目的成功实实施。(5)质量量风险ERP项目目的实施不不是最终目目的，能够够改进企业业的流程，促促进企业的的发展才是是根本目标标。所以企企业在实施施ERP项项目时，对对实施的质质量要给与与足够重视视。ERPP项目的实实施是一个个系统化的的流程，每每一步操作作的质量不不过关，都都会对接下下来的实施施产生影响响，最终对对ERP项项目的实施施成为隐患患。(6)合作作风险企业在实施施ERP项项目的过程程中，企业业、软件公公司和咨询询公司三者者的通力合合作至关重重要。如果果企业不能能将自己的的改革意图图准确无误误的传达给给咨询公司司和软件公公司；如果果软件公司司发现问题题却不及时时与企业交交流；如果果咨询公司司不能很好好的充当企企业与软件件公司的桥桥梁，提出出问题与信信息反馈不不够。结果果是可想而而知的，EERP项目目必然失败败。(7)实施施进度风险险ERP项目目的实施是是一个长期期的连续的的过程，通通常要三至至六个月，甚甚至一年时时间，由此此，项目计计划更显重重要。如果果项目实施施在开始没没有进行系系统统筹，没没有能够制制定明确、可可行的实施施计划，那那么在实施施过程中就就会出现进进度缓慢、时时间拖延等等问题，进进而会影响响企业实施施人员的积积极性，甚甚至对ERRP项目的的实施产生生怀疑，最最终造成项项目半途而而废或系统统上线严重重延误。(8)企业业信息标准准化风险信息标准化化的主要任任务就是建建立健全企企业信息标标准化体系系，根据体体系框架制制定一系列列企业信息息规范和标标准。对于于规范数据据和信息，保保证信息化化建设的一一致性，整整合信息系系统内部、外外部的各种种信息资源源，实现信信息资源共共享，提高高信息交换换效率，增增强信息系系统的开放放性，保障障项目顺利利实施和运运行，促进进企业的长长远发展具具有十分重重要的意义义。在ERRP项目的的实施过程程中存在的的共性问题题：编码原则则不统一ERP系统统的功能涵涵盖了企业业的所有部部门，而每每个基本模模块都有自自己的基础础数据，数数据量庞大大繁杂，就就会出现描描述企业信信息资源的的数据和编编码分散、口口径不一致致、冗余、不不规范，有有时同一数数据或数据据指标在不不同的系统统、不同部部门以不尽尽相同的描描述和内容容表现出来来，使得企企业信息资资源无法充充分有效地地共享。标准化工工作薄弱很多企业在在实施ERRP过程中中没有建立立专门的标标准化工作作机构，缺缺乏熟悉标标准和标准准化的专业业人员，实实施标准化化的力量薄薄弱；未制制定相关的的标准化管管理缺乏国国内、国际际有关的标标准化工作作的横向交交流，企业业标准与相相关的国家家标准、行行业标准和和地方标准准尚未得到到广泛的应应用；信息息标准化总总体工作缺缺乏科学性性准度。与ERPP项目实施施脱节