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人事考核制度(大全)文章內容：5.1前言言考核制制度幾乎乎是所公公司需要要面臨的的苦差事事，往往往每年年年底總需需要行禮禮如儀一一下，因因為要發發年終獎獎金嘛!要不就就是說，若若沒有作作考核，那那不是要要被笑死死了，所所以績效效考核變變成譏譏笑考考核制度度，因為為怕被譏譏笑一番番嘛。考核核制度若若弄到這這種地步步，真的的是變成成公司的的一項作作業負負擔，而而不是公公司在經經營管理理上的一一項助助力。很很奇怪的的是大家家好像都都知道這這樣不好好，但是是主動去去改的卻卻很少。是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢? 還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢說他的考核系統是完美的。因此，負責人力資源事系統的人如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方向弄通了，其他的就好辦。5.2人事考核常見的問題由於考考核變成成一項行行禮如儀儀的地步步，久而而久之，大大家反搞搞不清楚楚考核的的原始意意義了。而而企業因因考核系系統而產產生無無法區分分好壞、齊齊頭式平平等、部門間間的績效效無法區區分、考核的的結果用用途很少少、形式意意義大於於時實際際、員工未未能分擔擔經營壓壓力等等等這些些現象。5.2.1 無法區分好壞有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。表現好的人無法多得，表現差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作(作業)狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後(通常是這樣)，考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。5.2.2齊頭式平等大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成之類，或是直接以分類，表示最好，表示一般，等等依此類推。並且規定各部門級只能佔幾，例如。這樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會出現，考績還是有的人得，得，但公司業績衰退，獲利不佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統考績的方法，也會出現甲部門得級的人，其表現比乙部門的人得級的人還差，但是人家就是得級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反正A級只能10%而已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。不只一般員工情況如此，專業人員(指六職等以上人員)有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。5.2.3部門間的績效無法區分一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的齊頭式平等現象。如果一個部門主管年終被評為很好(A級)，而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A級的員工只能有10%，那麼部門主管A級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍的很好呢? 如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於A級的員工只能有10%，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。5.2.4考核的結果用途很少理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢? 我想可能是考核的公平性、可信度不夠。因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕大多數的人會說，那考核要幹嘛! 累死人的而已。有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然繼續留在公司，繼續影響其他人員。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼?更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的人沒事作，繼續領薪水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自己的。試想這種心態下，考核能發揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而已。負責考核系統的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個雞肋-食之無味，去之可惜。5.2.5未能分擔經營壓力無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源的分配如何做得公平呢? 一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從業人員或是經營管理的人，我們看見了嗎? 如果我們看見了，我們做了什麼努力呢? 這樣想想，應該知道，還有許多可以努力的地方。一個未能分出部門績效的考核系統，其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓力的團隊。未能分擔經營壓力的團隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是大家都沒有責任。有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目標管理是目標管理，考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那麼目標管理的用途，實在很可疑。甚至我不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎? 所以我認為一個不好的考核系統，一定是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等，這種與績效無關的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢?5.2.66形式意意義大於於實際用用途總經理理的經營營壓力，一一定能落落在各部部門主管管身上，各各部門主主管的目目標一定定是需要要所屬員員工來完完成的。考考核系統統如果跟跟經營管管理脫勾勾，這樣樣的考核核系統還還有存在在的價值值嗎? 但是絕絕大多數數的公司司卻能忍忍受這樣樣的制度度年復一一年的運運作下去去。說穿了了，只不不過是為為了維持持一個形形式的考考核系統統，因為為沒有考考核系統統，可能能是一件件丟人的的事。但但是，如如果我們們想想，每每年這樣樣行禮如如儀的考考核系統統，浪費費多少人人力在這這上面，所所得到的的卻是用用來算年年終獎金金，那乾乾脆不如如廢了它它算了，不不然就去去改進它它，請問問你要選選擇哪一一項? 我建議議，應該該勇敢地地去改革革，因為為人力資資源單位位，應該該是一個個幫公司司賺錢的的機能，否否則實在在沒有必必要存在在。既然如如此，當當然要選選擇改革革，如果果你是老老闆，應應該好好好地要求求人力資資源單位位要主動動出擊、勇勇敢進取取。如果果你是人人力資源源從業人人員更應應該危機機意識要要強一點點，主動動改進或或改革考考核制度度，否則則遲早要要被淘汰汰的。自自己跟著著公司這這樣耗下下去，實實在是有有點浪費費生命。5.3考核的意義與趨勢5.3.11考核的的意義考核核分成適適性考核核與業績績考核。所所謂適適性，指指的是員工的的特性、個個性與工工作類別別的適合合性，說說得白話話一些，就就是員工工適合哪哪一類型型的工作作，而業業績考核核，顧名名思義，指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何，這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者部門部門主管、專業人員一般員工。也就是說，績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。5.3.2考核的趨勢由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者()的比重不斷地上升，使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。5.3.2.1查察型能力開發取向型過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方向。所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。5.3.2.2主管中心型雙向溝通型傳統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現象，卻是到處可見。可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數的環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的考核結果及主管對自己的看法。這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應該是用猜的。所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興的下場。所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。5.3.2.3綜合性、抽象性的評定基準工作、績效為中心的評價價基準當然然前面提提到雙向向的溝通通，也有有賴於評評定的基基準不能能太綜合合性，例例如前面面提到的的忠誠度度、配合合度、紀紀律、品品德、潛潛力、服服從等等等至這些些考核指指標，如如果主管管與部屬屬以這些些基準來來雙向溝溝通，恐恐怕很難難得到一一個滿意意的結果果，說不不定還會會產生衝衝突，因因為這些些指標實實在太抽抽象了。所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準。這樣以數字來表達績效，一方面免於類似抽象性基準的爭執，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。至於什麼是績效指標，在談到績效考核細節時，將深入的探討。尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務對公司影響層面也較廣。因此，層級越高的人員，公司對其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻越大。所以，如果要推行新的績效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來導入，即便最後只導入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。5.3.2.4重視硬體(制度、表格)重視軟體(審核方法、技術、專門技術)許多人事從業人員大多有這樣的經驗，當公司高層覺得考核制度應該改變一下時，腦中出現的大概就是趕快找一些相關的表格，好好設計一番。然後將這些表格的應用模式變成公司的制度。以設計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業，也就是硬體部分，後段的作業則是只執行這些考核制度的軟體，包括績效審查方法、技術或是適性觀察、測量方法等等。再好的一個考核系統，如果在執行的部分，因方法欠缺、執行不力，那麼整個考核制度可能會出現事倍功半的現象，甚至變成行禮如儀的制度。例如，前前面提到到溝通的的技巧是是大部分分人所欠欠缺的，因因此這方方面持續續地加強強，就有有助於主主管執行行雙向溝溝通型的的考核制制度。又又例如怎怎樣訂定定更明確確的績效效衡量指指標，才才能使工工作、績績效為中中心的考考核系統統，確實實的落實實在企業業內。從以上上的例子子可知，一一個好的的考核系系統，不不是一個個獨立的的系統，而而是與周周邊相關關的系統統整合在在一起的的。人力力資源從從業人員員，應該該勉勵自自己在思思考一個個考核系系統時，應應該同時時構思相相關搭配配的軟體體部分，好好讓未來來制度在在落實更更順利。5.3.1.5上下直線評價多面評價現在的工作職等越高的專業人員，許多時候是同時參與多項專案，甚至有時自己的直屬主管不在自己被派駐的地點，與自己朝夕相處的反而是其他主管。所以，對這種員工的適性觀察，反而是應該由其他主管來考核，更為恰當。為了避避免，員員工因為為自己的的直屬主主管之判判斷有所所偏差，於於是上下下直線的的評價，就就有改成成多面評評價的需需要了。一一般來說說，多面面評價比比較適合合適性考考核及一一些不易易量化的的工作項項目且跨跨部門的的專案。5.4適性性考核上帝造造人，不不僅給每每個人不不同的面面孔，也也給每個個人不同同的性情情。有人人活潑，也也有人木木訥。有有人內向向，也有有人喜歡歡到處跑跑。有的的精於分分析，有有的比較較粗線條條。有的的耐心，有有的卻是是浮躁。員員工的這這些不同同特性，對對於其擔擔任的職職務是否否稱職，有有一定的的關係。適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔任的職種，以免員工擔任不應該擔任的工作，造成個人與公司雙方的損失。例如，為了觀察員工的特性，將領導力、企劃力、業務協商能力、創造力、判斷力、行動力、感性、挑戰型、團隊合作、規律性等，分別定義後，由員工自評後及主管加以觀察評價，依據這些特性，推論員工較適合哪一類型的工作。一個員工如果一進公司之後，前幾年，經過幾個主管及自我評價之後，一致的結論是不適合當主管，那麼根據一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。我們常聽到一個例子，就是將業績很好的業務人員調任管理人員(經理)，從此該團隊日漸走下坡，而公司除了喪失一位優秀的業務人員，也多了一位差勁的經理。這絕大多部的原因在於，對員工適性判斷的問題。所以公司不論用什麼方法，都應該朝這個方向努力，在用人時，將員工的屬性找出來。例如以下的方法，列出員工的十大屬性，依主管觀察與員工個人自評，找出員工發展的方向。(1)領導力:利用組織團隊充分掌握他人達成任務。(2)企劃力:能蒐集、掌握分析外界資訊情報，並運用資訊，按人地事務及循環，做出完整規劃規方案。(3)業務協商能力:在目標、任務要求下，必須運用智慧及協商技巧等知識，才能化解雙方業務歧見，順利達成既定任務。(4)創造力:經常抱持研究心，活用業務上的知識經驗，以改善業務，對業績之向上發展，所必要的創意方法、對策，均具有具體的計劃能力。(5)判斷力:累積知識經驗，對事情分析判斷有一定水準(正確性)。(6)行動力:活動性強，自發性強，做事機動性高，不拖延。(7)感性:個人知識經驗累積之專業素養，受尊重能引起共鳴。(8)挑戰型:敢嚐試冒險，競爭性強，具企圖心，富積極性，主動性強。(9)團隊合作:指個人在團隊或部門溝通協調合作貢獻的程度。(10)規律性:做事善於常規，屬於已制度化的工作。具備不同特質，所適合發展的方向如下:1.成為主管者，具備1、3、5、6、7項者。2.成為一般課員者，具備3、6、9、10項者。3.成為一般幕僚者，具備2、3、4、6、8項者。4.成為專業幕僚或專業研發者，具備2、4、6、7、8項者。在有新職務要選派員工時，若能再加上以下的判斷原則，應可以改善因適性的關係，所產生不稱職的情形。也可降低員工因擔任了不合適的職務而離職的情況。職等(資格格) 適適性考核核 是否否派任合合格 符符合 是是合格 不符合合 無其其他適合合人選時時，可派派任不合合格 符符合 計計劃性人人才培育育時，可可派任不不合格 不符合合 否除了上上面的例例子，中中華汽車車對新人人也有、投射射測驗及及人格測測驗。這這些工具具，也是是在做適適性考核核。所以以適性考考的主要要目的，就就是針對對員工是是否適合合擔任公公司要派派給他職職務，這這是一種種事前防防範的工工作。因因為等你你績效不不好的時時候，那那又如何何，如果果問題是是出在主主管派給給他不適適合的工工作所造造成的，這這是屬於於主管的的責任；這點主主管絕對對是不可可推卸。5.5績效考核其實業業務人員員的業績績管理方方式，是是我們應應該學習習方向。因為業務人員以業績掛帥，其努力的目標比較明確。因此，除了業務人員之外，其餘人員，大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上上，在績績效考核核方面，從從公司的的立場來來看，應應該能夠夠讓最高高經營者者的經營營壓力，由由各個權權責部門門分別承承擔，然然後再由由部門內內中高階階人員(含幹部部、專業業人員)再分別別承擔其其部門內內的經營營壓力，最最後才是是部門內內的員工工。所以以，一個個好的績績效系統統，其重重視的優優先順序序，應該該就是跟跟上面所所描述的的一樣，從從經營者者部門部門主主管、專專業人員員一般員員工。也就是是說，績績效考核核須從過過去只有有經營者者在面臨臨經營壓壓力，轉轉而變成成各部門門都承擔擔明確的的目標，並並由此分分出部門門的好壞壞，然後後部門內內再去分分出員工工的好壞壞。這樣樣的績效效考核系系統，才才能套入入一些與與資源分分配相關關的配套套作業，例例如調薪薪、升遷遷、分紅紅等等。否否則在公公平性受受質疑的的情況下下，一定定無法進進行整合合作業。這這個道理理，聽起起來似乎乎沒什麼麼新意，但但是能夠夠做到這這一點的的公司卻卻是不多多，所以以如何設設計一個個系統，可可以落實實這個概概念，就就是這裡裡要討論論的一個個重點了了。績效管管理一般般分成日日常管理理及目標標管理。日日常管理理指的是是維持公公司日常常運作的的一些基基本管理理，而目目標管理理指的是是突破原原先的公公司的水水準，向向較高的的管理標標準挑戰戰。5.5.11部門主主管的績績效筆者在在組織織架構與與核心工工作文文章中提提到，一一個部門門一定可可以找出出其核心心業務，否否則這個個部門就就沒有存存在的必必要。既既然可以以找出核核心業務務，那麼麼從核心心業務一一定可以以找出其其日常管管理項目目及目標標管理的的項目。只只要這兩兩項重點點找出，那那麼部門門績效的的細項目目就找出出來了。這這個原則則對管理理部門或或間接部部門，也也同樣適適用。譬如如會計部部，產出出會計報報表的時時效性，資資料正確確性等等等，也可可以當作作部門績績效指標標。為了了提供管管理需要要，推行行管理會會計制度度，這也也可當作作績效指指標項目目。再例例如，總總務部的的主要執執掌如下下:1.總務庶庶務 11-1 文具事事務採購購管理1-2 交交通車管管理1-3 伙伙食管理理1-44 出國國辦理11-5 各項雜雜項費用用管理11-6 收發文文管理11-6-1 對對外文稿稿擬定審審查1-6-22 收發發文作業業2.營營繕工程程管理 2-11營修繕繕工程主主辦2-2 土土地建築築證照管管理2-3 環環境美化化主辦33.財產產管理 3-11 資產產取得移移轉及報報廢管理理3-22 資產產建檔維維護3-3 資資產保險險管理33-4 資產盤盤點作業業4.公公共關係係 4-1 參參觀接待待主辦44-2 地方公公關5.總機服服務 55-1 電話接接聽5-2 會會客室管管理5-3 其其他接待待協助各位，從從以上的的主要核核心工作作，你有有沒有想想出哪些些績效指指標或是是目標管管理的項項目。文文具費用用、交通通車費用用、員工工對伙食食的滿意意情形、雜雜項費用用節省金金額、營營建進度度、資產產保險費費用等等等，隨手手都可寫寫出一些些項目，如如果再加加上每年年度挑戰戰目標所所訂下的的目標項項目，其其實都是是可以定定出一些些績效指指標。另另外從指指標也可可知道到到底什麼麼叫做把把事情做做好。因因為現在在是講數數字管理理，在其其數位位神經網網路 (19999)一書中中，一在在強調要要以數字字說話，才才能節省省大家開開會的時時間。如如果一個個部門的的績效是是要其主主管憑感感覺來決決定，而而不是以以科學的的數字指指標，績績效的考考核就失失去意義義了。所所以沒有有不能找找出指標標的。重重點在於於基準怎怎麼定，而而這是推推行的手手法問題題，不是是基準本本身的問問題。因因為基準準因人而而異，所所以如何何透過經經營會議議，將這這些問題題搬上檯檯面，讓讓經營幹幹部互相相監督，取取得共識識最重要要，當然然幕僚要要事先作作業，提提供總經經理一個個參考基基準，在在大家很很離譜的的時候，能能出面講講講話，讓讓大家不不敢放肆肆。否則則，總經經理若壓壓不住，整整個指標標基準將將淪為數數字遊戲戲。現代企企業講求求以數字字化、科科學化。公公司賺不不賺錢，以以前瞻性性、財務務數字來來呈現結結果，這這已是基基本的概概念。而而公司賺賺不賺錢錢，是由由各部門門運作所所得到的的結果，因因此公司司的目標標由各部部門主管管及專業業人員來來分擔這這樣的經經營壓力力，乃是是理所當當然的事事。指標化化的管理理，其實實與一個個人的健健康指標標一樣。現現代人大大多有健健康檢查查的經驗驗，檢查查之後會會有各項項的指標標從心跳跳、血壓壓、尿酸酸、膽固固醇、BB型肝炎炎等等，從從這些指指標中我我們可以以了解自自己的身身體狀況況。一個個企業也也是一樣樣，從現現金流量量、應收收帳款、營營收金額額、庫存存金額、產產品品質質、交期期達成率率、銷售售成本、獲獲利率等等等，這這些都是是反應一一個企業業的健康康狀況，這這些指標標數字的的好壞，要要如何讓讓公司內內各部門門主管、專專業人員員來分擔擔，就需需要一個個好的績績效考核核系統來來串連。一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。例如，當庫存金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否參考同業的標準、或是找一些標竿企業的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等等的討論，就會變成檯面上討論的重點。當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執行解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額多少當評分依據。有了以上指標化管理的重點，在會議中就不會有以下這種浪費時間的對話出現了。財務部:我們的庫存金額過高請生產部改善生產部:因為營業單位訂單一直改變，我們也沒辦法營業部:客戶總是對的，我們也盡量在改善了總經理:好了，請生產部盡量降低庫存，以免積壓資金多數的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎統計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數字，或是不清楚哪些項目可以當作績效指標來衡量，或是沒有幕僚人員來執行一些分析規劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊系統，這些問題都有待進一步規劃與解決之後，才能使指標管理可以進一步落實。另外，許多規劃績效考核系統的人，時常忽略公司目標管理與部門主管、專業人員之間的連結，漏掉了這個環節，使得這些人員表現不易突顯，連帶的也使公司的經營績效不易大幅提昇。許多肯給高薪的公司，一方面是他們要一流的人才，另一方面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現不好可能就會就請你走路，表現好獎賞越多。相反地，薪資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會陷入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，這樣的公司不要說要吸引好的人才，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留下什麼樣的人呢?5.5.22專業人人員的績績效之前有有關職務務設計的的文章中中，就一一直提到到專業職職在組織織扁平化化的意義義。由於於現在的的組織中中，屬於於知識工工作者的的比例一一直上升升，因此此各項的的專業工工作也一一直提高高。例如如，我們們看到一一張名片片，印著著人力力資源發發展經理理，這這個職務務應該是是一個專專業職，而而若印著著人力力資源部部經理可能跟跟以前的的人事部部經理相相同，是是一個管管理職，因因此在規規模越大大，專業業分工越越細的企企業中，專專業職會會越來越越多，已已是不可可避免的的趨勢。對於專業人員應當比照部門主管一樣，將每年的工作項目與考核重點，也清楚的列出，這樣才能讓這些專業人員真正發揮所長，進而在薪資方面，才可以給於回饋適當的金額。一個企業未能設置一些專業人員，可能一方面不清楚應該規劃哪些專業職職務，另一方面也不知道如何運用及考核這些職等較高的人員。久而久之，所謂職等較高的人員變成一種酬庸的性質，按年資的晉升結果。這些高職等的人在其晉升前後的工作並沒有多少的改變，使得空有高的頭銜，卻沒有實質相對的工作內容與貢獻，變成台灣大多數企業的普遍現象。這對台灣邁入21世紀，越來越競爭的經營環境實在很不利。唯有將這些資深、高職等的人力充分釋放出來，利用職務再設計，調整他們的工作內容，使他們每年有明確地工作目標，分擔著公司的經營壓力，並將工作目標納入績效考核系統，對企業的經營才能發揮真正的助力。如果高職等的人每天仍執行一些例行性的工作，而在分紅、年終獎金仍然分得比較多，這對肯貢獻、又有績效的人員公平嗎? 如果公司的晉升變成一種酬庸性質，或是曾經有貢獻但獲得晉升後即認為可以躺著幹、享福到退休，這樣的公司遲早會在市場上消失。專業人員與部門主管一樣，從核心業務找出年度目標或是日常管理項目，然後訂定績效指標，作為每年考核的重點；除非是一個酬庸的職位，否則職務等級越高，越是需要績效的管理。如果無法列出每年度的工作項目，並將之列為年度考核依據，若不是該職務存在的合理性應該受質疑，就是不想或不知道要如何管理。至於哪些職務比較適合單獨列出來考核呢?以之前提過得職等劃分為例(請參考”職務設計”一文)，五職等的課長、六職等以上的部門主管及專業人員，這些人員因負責的職務內容比較明確，且表現的好壞，對公司的影響層面較大，因此只要先掌握這些人員的績效，即可獲得較佳的成果，對一些缺乏經營幕僚人力的公司，這樣能以比較少的精力獲得較大效果的一種選擇。如果企業尚未導入目標管理，雖然各部門的目標與公司整體目標的一致性，較無法掌握。不過還是能夠導入指標化的績效管理制度。例如高層級的主管(或是專業人員)，可利用自我申告式的考核表，在年度開始前，完全由主管自己在考核中列出當年度的工作項目，當進行(半)年度考核時，即可依當初所填寫考核表，以說得到、做得到、看得到的精神來進行考核，這樣就能避免空口說白話的弊病。考核表中主要內容涵蓋，業績項目、評價基準、實績申告、配分比、自評欄、主管等等。其中業績項目、評價基準、配分比為年度開始前，該填寫的項目，考核表填寫完之後，自己保留一份副本之後，正本交給人事單位保管，等到(半)年度考核時，再由人事單位拿出來交給當事人填寫。例如，人力資源經理年初所訂定的工作目標如下:項目 評價價基準配分新新的薪資資制度設設計及轉轉換 新新制度設設計完成成並轉換換成功550新晉晉升制度度 新制制度規劃劃完成並並以新模模式晉升升300新教育育訓練制制度新制制度設計計完成並並規劃新新的訓練練課程20那麼麼當年底底考核時時，這三三點就是是其主要要的重點點，才不不會使考考核落入入一些空空泛的核核審基準準，而使使考核更更為具體體了。至至於這些些考核表表所寫的的重點與與評價基基準，是是否恰當當，則須須由其主主管及經經營幕僚僚確認過過，才能能避免考考核項目目的不合合理，及及淪為表表面工作作。一般般而言，改改以這種種的考核核方式之之後，接接受此種種考核的的人員，都都能逐漸漸找出自自己的工工作重心心與核心心，工作作也會越越來越積積極。除除了每日日的工作作重點容容易掌握握之外，也也不易因因為在日日常瑣碎碎的事情情干擾之之後，反反而忘記記自己的的主要工工作重點點。或是是找一些些例行而而容易下下手的事事來執行行，到了了年度結結束時，才才想到一一些重要要的項目目根本沒沒做。如果果已導入入目標管管理的公公司，則則將部門門主管所所負責的的項目與與日常管管理的項項目放入入考核表表中，則則可將公公司的目目標管理理與日常常管理與與部門主主管的工工作點結結合在一一起。如如果再將將這樣的的考核系系統與年年終獎金金、分紅紅(年薪薪制度)、晉升升系統連連結，公公司即可可得到更更大的綜綜效。否否則，大大家都在在做一些些緊急卻卻不是非非常重要要的事，許許多大家家都知道道的問題題，卻沒沒人負責責，時間間卻一天天一天地地過，這這樣員工工的績效效如何提提昇呢? 公司司的獲利利如何提提昇呢?員工得得薪資報報酬又如如何能提提高呢?5.5.33一般及及基層人人員的績績效只要公公司的主主管負荷荷得來，可可以獨立立列年度度目標的的職員，應應該都應應以其年年度目標標來做為為考核的的依據。但但是限於於主管的的管理負負擔，及及許多公公司的主主管，雖雖然名為為主管，卻卻然仍擔擔任著許許多須自自己去執執行的工工作，因因此，要要這些主主管與部部屬確認認目標、詳詳細檢討討考核這這些目標標，可能能有所困困難。在在還沒有有從新調調整新的的核心業業務之前前，簡化化這些人人員的考考核方式式，也是是一種暫暫時可行行的做法法。而越基基層的工工作，大大多數是是屬於例例行性的的、簡單單性質的的工作，因因此並不不適合獨獨立列出出項目來來追蹤、考考核。因因為這樣樣造成考考核上較較高的負負荷。當當然這只只是個原原則，在在這個原原則下，如如何拿捏捏分寸，讓讓公司的的考核發發揮正面面助益，可可能需要要幾次的的討論與與調整，才才能找到到比較適適合公司司的模式式。基層的的考核，一一般又可可分為直直接與間間接人員員兩種。直直接是屬屬於生產產作業人人員，其其餘則屬屬於間接接人員。例例如直接接人員的的考核表表內容可可分業績績責任，包包含工作作量、工工作質、工工作改善善，及態態度行動動包含獎獎勵、規規律性、團團隊精神神、自主主性。工作量，指指的是交交付的工工作是否否於期限限完成，是是否達成成生產計計劃量。工作質，指的是是否確實遵行標準及有成果，品質是否符合要求且無受到抱怨。工作改善，指的是活動是否積極參與且活動有績效，改善提案的件數及節省金額。獎賞，指的是受到獎賞的情形。規律性，指的是服裝儀容與禮儀，是否遲到早退，請假情形，有無提早離開工作崗位，在主管前與後表現有無不一樣。團隊精神，指的是能否順應工作環境並參與團隊各項活動，積極協助主管與同事間的溝通，能否照顧新進同仁及耐心指導。自主性，指的是是否積極投入整理整頓工作並養成習慣，別人不喜歡的工作，是否願意接受，是否有責任感並貫徹執行，是否隨時反應異常並作迅速正確處理。例如間接人員的考核內容，可分業績責任、職務能力及態度行動。其中業績責任包括目標管理、日常管理、交辦工作、改善績效。職務能力則包含知識經驗、創造力。態度行動則包含工作意願、自己啟發、團隊精神及規律性。目標管理，指的是是否依據部門目標設定自己年度目標管理項目?每月是否主動檢討目標執行狀況並向主管報告?目標達成度和預期比較日常管理，指的是標準化執行成果如何?工作展開是否有計劃且能順利完成?異常及抱怨件數如何?每月(每週)是否向主管提出工作檢討報告? 文書資料管理是否符合整理整頓之規定?交辦工作，指的是上級交辦工作是否掌握要點行動迅速?是否確實實行並有成果令上級滿意?其他擔當業務績效?改善績效，指的是是否自提專案改善和參與他人專案改善?善提案件數與節省金額如何活動之績效如何?是否有成本意識且對降低成本有貢獻實績?知識經驗，指指的是活活動知識識經驗且且能勝任任工作?一般知知識及異異種職務務能力如如何?創創造力，指指的是是是否有新新構想且且有能力力具體化化?是否否有追根根究底的的探究心心和追求求心?工工作意願願，指的的是是否否有擴大大自己領領域為革革新求變變挑戰意意願?他他人不喜喜歡的工工作也很很樂意接接受且有有責任順順利完成成?發掘掘問題主主動提出出改善對對策並付付諸行動動?自己己啟發，指指的是為為自己進進步能設設定自我我啟發項項目且順順利完成成?積極極參加公公司內外外各種教教育訓練練?能將將所學習習的應用用於自己己的工作作上?團團隊精神神，指的的是積極極協助上上司且同同事間協協調良好好?是否否能適應應工作環環境且積積極參與與團隊各各項活動動?同事事間是否否相互照照顧對後後進者積積極耐 心協助助指導?規律性性，指的的是是否否遲到早早退曠職職經常請請假現象象?是否否注重服服裝儀容容及生活活禮節?是否受受到獎懲懲行為舉舉止? 是否為為他人楷楷模?5.6考核核與其他他系統的的整合5.6.11與薪資資系統、工工作輪調調即教育育訓練系系統的連連結如果果表現再再好，因因沒有很很好的衡衡量標準準或是考考核結果果沒什麼麼用途，那那麼員工工為什麼麼要多一一點努力力呢? 職等較較高的人人員為什什麼要多多付出一一點呢? 所以以好不容容易在執執行的考考核制度度，如果果能加強強與其他他系統的的整合，那那麼考核核的價值值才會真真正發揮揮出來。這裡要強調的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去做的，甚至以較系統的方式去整合的，大概就不多了。所以，負責人資的人，在考核表格收回之後，應該針對考核所反應的事實，加以追蹤處理。例如與年度調薪、年終獎金、股票分紅。考績合於一定成績以上的規定者，才能參與晉升審查。績效不好者，請主管提出年度教育訓練時，針對該提出能力加強的項目。屬於適性問題時，請主管建議該員職務的調整建議。屬於心理方面問題時，是否列入心理諮商輔導對象。若是績效不好是屬於個人工作意願不佳、且經過輔導後仍然沒有改善者，公司是否考慮加以資遣等等，這些都是考核系統與其他系統連結之後，可以發揮考核的用途。5.6.22 考核核結果用用於資源源分配的的手法這邊邊所談的的資源指指的是年年終獎金金預算、