人事考核制度大全57921.docx
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1、人事考核制度(大全)文章內容:5.1前言言考核制制度幾乎乎是所公公司需要要面臨的的苦差事事,往往往每年年年底總需需要行禮禮如儀一一下,因因為要發發年終獎獎金嘛!要不就就是說,若若沒有作作考核,那那不是要要被笑死死了,所所以績效效考核變變成譏譏笑考考核制度度,因為為怕被譏譏笑一番番嘛。考核核制度若若弄到這這種地步步,真的的是變成成公司的的一項作作業負負擔,而而不是公公司在經經營管理理上的一一項助助力。很很奇怪的的是大家家好像都都知道這這樣不好好,但是是主動去去改的卻卻很少。是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢? 還是不知道怎麼下手,我想都可能吧,事實上,也沒人敢說他的考核系統是完
2、美的。因此,負責人力資源事系統的人如果能把考核的主要精神弄懂,那麼主要的關鍵地方與大方向弄通了,其他的就好辦。5.2人事考核常見的問題由於考考核變成成一項行行禮如儀儀的地步步,久而而久之,大大家反搞搞不清楚楚考核的的原始意意義了。而而企業因因考核系系統而產產生無無法區分分好壞、齊齊頭式平平等、部門間間的績效效無法區區分、考核的的結果用用途很少少、形式意意義大於於時實際際、員工未未能分擔擔經營壓壓力等等等這些些現象。5.2.1 無法區分好壞有些公司的考核因為沒有客觀基準,因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數,部屬甚至不知道考核結果是好或是壞,甚至在同一單位內,考核成績是用輪流的。這樣的考核最終的目
3、的已經完全消失了,以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所用。甚至,因為好壞不分,所以年終獎金也是變成好壞不分。表現好的人無法多得,表現差的照樣悠哉悠哉,在這種考核制度下的團體,是無法產生高昂的士氣,因為表現好壞都一樣,而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。另外,除了分成直接間接之外,許多不同層次的人員,也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作(作業)狀況脫離越遠之後,考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員,使用的如果是同一張考核表,其效果就令人存疑了;因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向,絕對是不一樣。在無法區分好壞之後,考核成績在用於年終獎金計算之後(
4、通常是這樣),考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至,在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等,都與考核成績無任何關聯,這樣的考核制度,也難怪大家一肚子不滿。5.2.2齊頭式平等大部分的公司透過考績表對員工評分後,依分數高低將考績分成之類,或是直接以分類,表示最好,表示一般,等等依此類推。並且規定各部門級只能佔幾,例如。這樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況,而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會出現,考績還是有的人得,得,但公司業績衰退,獲利不佳,甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺?而傳統考績的方法,也會出現甲部門得級的人,其表現比乙部門的人得級的人還差,但
5、是人家就是得級呢!所以,有沒有努力變成沒有多大的關係,因為反正A級只能10%而已。想想看,每年一次對士氣的打擊有多大。不只一般員工情況如此,專業人員(指六職等以上人員)有時也是如此,反正考核時間一到,主管憑印象打一打,除非有特殊案件覺得表現深刻,否則考績大概平平,結果造成職等較高的人員,企圖心也逐漸被磨掉了。5.2.3部門間的績效無法區分一個公司經營好不好,每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知,企業經營績效的好壞,如果跳過部門績效的考核,而直接就落到每個員工個人身上,一定就會出現前面所提到的齊頭式平等現象
6、。如果一個部門主管年終被評為很好(A級),而該部門卻仍只是跟別的部門一樣,A級的員工只能有10%,那麼部門主管A級代表他個人表現很好、整個團隊很好,或是馬屁拍的很好呢? 如果是整個團隊表現很好,那麼整個部門受限於A級的員工只能有10%,就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點,考核制度的爭議就會非常大。所以,績效考核一定要先分出部門的好壞,之後才是個人。5.2.4考核的結果用途很少理想上,考核結果是需要與其他系統連結,例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是,事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢? 我想可能是考核的公平性、可信度不夠。因為公平性、可信度不
7、夠,所以,將這些大家都質疑的東西,再去牽扯其他與員工有利害關係的系統,那於員工不罵死才怪,所以囉,考核的用途就變成越來越少,就後變成好像只是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下,如果哪一年度公司不發年終獎金,問問員工是否認為還有年終考核的必要,可能絕大多數的人會說,那考核要幹嘛! 累死人的而已。有時,表現真的很差的員工,主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統,所以,即便表現再差,該員仍然繼續留在公司,繼續影響其他人員。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策,到底是什麼?更慘的是,反正公司大嘛,不好的擺一邊,再去申請一位來遞補工作,形成混的人沒事作,繼
8、續領薪水,認真的人累的要死,公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人,也不願得罪部屬,反正公司有不是自己的。試想這種心態下,考核能發揮怎樣的作用,大家的心中,說不定是早就認為,反正是做做樣子而已。負責考核系統的人,遇到這種情形,真的是會覺得考核系統真像個雞肋-食之無味,去之可惜。5.2.5未能分擔經營壓力無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等,其實都是一種資源分配的工作。人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。試想因為考核系統不好,結果在其他系統的應用上,少了考核結果的連結,資源的分配如何做得公平呢? 一個不公平的環境,會讓員工內心產生不滿,人力資源的從業人員或是經
9、營管理的人,我們看見了嗎? 如果我們看見了,我們做了什麼努力呢? 這樣想想,應該知道,還有許多可以努力的地方。一個未能分出部門績效的考核系統,其實表現出來的,就是一個未能分擔經營壓力的團隊。未能分擔經營壓力的團隊,並不是表示大家沒有在做事,可能是大家都在忙,但是大家都沒有責任。有許多公司導入目標管理,但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目標管理是目標管理,考核系統是考核系統,兩個之間並沒有關係或是絕對的關係,那麼目標管理的用途,實在很可疑。甚至我不禁要懷疑,每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料,不是白白的浪費人力嗎? 所以我認為一個不好的考核系統,一定是一個未能分擔經營壓力的管理
10、系統,而且也是浪費大家時間的系統。甚至許多中高階層的考核表中,還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等,這種與績效無關的評分項目,這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背,怎麼能夠與經營壓力連結呢?5.2.66形式意意義大於於實際用用途總經理理的經營營壓力,一一定能落落在各部部門主管管身上,各各部門主主管的目目標一定定是需要要所屬員員工來完完成的。考考核系統統如果跟跟經營管管理脫勾勾,這樣樣的考核核系統還還有存在在的價值值嗎? 但是絕絕大多數數的公司司卻能忍忍受這樣樣的制度度年復一一年的運運作下去去。說穿了了,只不不過是為為了維持持一個形形式的考考核系統統,因為為沒有考考核系統統
11、,可能能是一件件丟人的的事。但但是,如如果我們們想想,每每年這樣樣行禮如如儀的考考核系統統,浪費費多少人人力在這這上面,所所得到的的卻是用用來算年年終獎金金,那乾乾脆不如如廢了它它算了,不不然就去去改進它它,請問問你要選選擇哪一一項? 我建議議,應該該勇敢地地去改革革,因為為人力資資源單位位,應該該是一個個幫公司司賺錢的的機能,否否則實在在沒有必必要存在在。既然如如此,當當然要選選擇改革革,如果果你是老老闆,應應該好好好地要求求人力資資源單位位要主動動出擊、勇勇敢進取取。如果果你是人人力資源源從業人人員更應應該危機機意識要要強一點點,主動動改進或或改革考考核制度度,否則則遲早要要被淘汰汰的。自
12、自己跟著著公司這這樣耗下下去,實實在是有有點浪費費生命。5.3考核的意義與趨勢5.3.11考核的的意義考核核分成適適性考核核與業績績考核。所所謂適適性,指指的是員工的的特性、個個性與工工作類別別的適合合性,說說得白話話一些,就就是員工工適合哪哪一類型型的工作作,而業業績考核核,顧名名思義,指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意,主要是將與工作無關的項目,獨立出來以便將員工的發展與適性,作比較仔細的評估。每個企業都知道人才企業生存的根本,但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何,這些問題到底應該以什麼手法來處理,大多數公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的
13、一部份需求。大多數公司將業績考核與適性考核混在一起,所以如果能將這兩種分開,那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上,在績效考核方面,從公司的立場來看,應該能夠讓最高經營者的經營壓力,由各個權責部門分別承擔,然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力,最後才是部門內的員工。所以,一個好的績效系統,其重視的優先順序,應該就是跟上面所描述的一樣,從經營者部門部門主管、專業人員一般員工。也就是說,績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力,轉而變成分出部門的好壞,然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統,才能套入一些與資源分配相關的配套作業,例如調薪、升遷、分紅等等。
14、否則在公平性受質疑的情況下,一定無法進行整合作業。5.3.2考核的趨勢由於整個產業水準的提昇,再加上屬於知識工作者()的比重不斷地上升,使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需,因此考核手法也有了新的改變。5.3.2.1查察型能力開發取向型過去的考核,主管可能根據自己觀察後,很籠統的填寫表現好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核,對員工來講,如果純粹是因為工作態度的問題還好,但是如果是因為能力不好,而使工作表現不好,那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練,並未做得很好,甚至派給超過員工能力的工作,這樣當然會影響員工的績效。所以,考核的另一個目的是,找出員工績效
15、差的原因,如果是因為能力不足,藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目,如果是個性與所擔任的職務不合,也可知道未來工作的調整方向。所以,考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進,這樣日子一久,員工的能力才能不斷地被提昇上來。5.3.2.2主管中心型雙向溝通型傳統的考核,最明顯的特點就是,主管將考核表打完之後,就繳回人事單位,員工的表現,甚至要向別人打聽的消息,才能得知,但是這種奇怪的現象,卻是到處可見。可能是國人教育環境的關係,從小大家就比較不願意講話,偏向用廳的。又從家裡到公司,大多數的環境又傾向威權,所以,大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝通技巧不良,很容易
16、讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點,從而產生反抗心態,造成主管不願意與部屬面談。所以,久而久之,逐漸成為單向的考核,而員工也不知自己的考核結果及主管對自己的看法。這種單向型的考核,有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。由於員工不知道從主管希望自己改進的方向,表現好或是壞的原因,因此激勵的效果,大打折扣。主管與部屬應該是合作的夥伴,彼此對工作上的期望,不應該是用猜的。所以,什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等,這些如果彼此用猜測的方式來互動,後果常常出現令人不高興的下場。所以,如果考核表先讓員工自評之後,再由主管考評,將中間
17、認知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加,使得雙方認知的差距逐漸縮小。5.3.2.3綜合性、抽象性的評定基準工作、績效為中心的評價價基準當然然前面提提到雙向向的溝通通,也有有賴於評評定的基基準不能能太綜合合性,例例如前面面提到的的忠誠度度、配合合度、紀紀律、品品德、潛潛力、服服從等等等至這些些考核指指標,如如果主管管與部屬屬以這些些基準來來雙向溝溝通,恐恐怕很難難得到一一個滿意意的結果果,說不不定還會會產生衝衝突,因因為這些些指標實實在太抽抽象了。所以績效的考核方面,在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準。這樣以數字來表達績效,一方面免於類似抽象性基準的爭執,另
18、一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。至於什麼是績效指標,在談到績效考核細節時,將深入的探討。尤其越高層級的員工,一方面其薪資費用較高,另一面其職務對公司影響層面也較廣。因此,層級越高的人員,公司對其績效的掌握越完整,對公司效益的貢獻越大。所以,如果要推行新的績效考核,也可以分別依高、中、基層的順序來導入,即便最後只導入中、高層,對公司的幫助,也是非常大。5.3.2.4重視硬體(制度、表格)重視軟體(審核方法、技術、專門技術)許多人事從業人員大多有這樣的經驗,當公司高層覺得考核制度應該改變一下時,腦中出現的大概就是趕快找一些相關的表格,好好設計一番。然後將這些表格的應用模式變成公司的制度。以設
19、計一個考核制度而言,其實這只是前段的作業,也就是硬體部分,後段的作業則是只執行這些考核制度的軟體,包括績效審查方法、技術或是適性觀察、測量方法等等。再好的一個考核系統,如果在執行的部分,因方法欠缺、執行不力,那麼整個考核制度可能會出現事倍功半的現象,甚至變成行禮如儀的制度。例如,前前面提到到溝通的的技巧是是大部分分人所欠欠缺的,因因此這方方面持續續地加強強,就有有助於主主管執行行雙向溝溝通型的的考核制制度。又又例如怎怎樣訂定定更明確確的績效效衡量指指標,才才能使工工作、績績效為中中心的考考核系統統,確實實的落實實在企業業內。從以上上的例子子可知,一一個好的的考核系系統,不不是一個個獨立的的系統
20、,而而是與周周邊相關關的系統統整合在在一起的的。人力力資源從從業人員員,應該該勉勵自自己在思思考一個個考核系系統時,應應該同時時構思相相關搭配配的軟體體部分,好好讓未來來制度在在落實更更順利。5.3.1.5上下直線評價多面評價現在的工作職等越高的專業人員,許多時候是同時參與多項專案,甚至有時自己的直屬主管不在自己被派駐的地點,與自己朝夕相處的反而是其他主管。所以,對這種員工的適性觀察,反而是應該由其他主管來考核,更為恰當。為了避避免,員員工因為為自己的的直屬主主管之判判斷有所所偏差,於於是上下下直線的的評價,就就有改成成多面評評價的需需要了。一一般來說說,多面面評價比比較適合合適性考考核及一一
21、些不易易量化的的工作項項目且跨跨部門的的專案。5.4適性性考核上帝造造人,不不僅給每每個人不不同的面面孔,也也給每個個人不同同的性情情。有人人活潑,也也有人木木訥。有有人內向向,也有有人喜歡歡到處跑跑。有的的精於分分析,有有的比較較粗線條條。有的的耐心,有有的卻是是浮躁。員員工的這這些不同同特性,對對於其擔擔任的職職務是否否稱職,有有一定的的關係。適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔任的職種,以免員工擔任不應該擔任的工作,造成個人與公司雙方的損失。例如,為了觀察員工的特性,將領導力、企劃力、業務協商能力、創造力、判斷力、行動力、感性、挑戰型、團隊合作、規律性等,分別定義後,由員工自評後及
22、主管加以觀察評價,依據這些特性,推論員工較適合哪一類型的工作。一個員工如果一進公司之後,前幾年,經過幾個主管及自我評價之後,一致的結論是不適合當主管,那麼根據一般正常的情況,這個觀察大概錯不了。我們常聽到一個例子,就是將業績很好的業務人員調任管理人員(經理),從此該團隊日漸走下坡,而公司除了喪失一位優秀的業務人員,也多了一位差勁的經理。這絕大多部的原因在於,對員工適性判斷的問題。所以公司不論用什麼方法,都應該朝這個方向努力,在用人時,將員工的屬性找出來。例如以下的方法,列出員工的十大屬性,依主管觀察與員工個人自評,找出員工發展的方向。(1)領導力:利用組織團隊充分掌握他人達成任務。(2)企劃力
23、:能蒐集、掌握分析外界資訊情報,並運用資訊,按人地事務及循環,做出完整規劃規方案。(3)業務協商能力:在目標、任務要求下,必須運用智慧及協商技巧等知識,才能化解雙方業務歧見,順利達成既定任務。(4)創造力:經常抱持研究心,活用業務上的知識經驗,以改善業務,對業績之向上發展,所必要的創意方法、對策,均具有具體的計劃能力。(5)判斷力:累積知識經驗,對事情分析判斷有一定水準(正確性)。(6)行動力:活動性強,自發性強,做事機動性高,不拖延。(7)感性:個人知識經驗累積之專業素養,受尊重能引起共鳴。(8)挑戰型:敢嚐試冒險,競爭性強,具企圖心,富積極性,主動性強。(9)團隊合作:指個人在團隊或部門溝
24、通協調合作貢獻的程度。(10)規律性:做事善於常規,屬於已制度化的工作。具備不同特質,所適合發展的方向如下:1.成為主管者,具備1、3、5、6、7項者。2.成為一般課員者,具備3、6、9、10項者。3.成為一般幕僚者,具備2、3、4、6、8項者。4.成為專業幕僚或專業研發者,具備2、4、6、7、8項者。在有新職務要選派員工時,若能再加上以下的判斷原則,應可以改善因適性的關係,所產生不稱職的情形。也可降低員工因擔任了不合適的職務而離職的情況。職等(資格格) 適適性考核核 是否否派任合合格 符符合 是是合格 不符合合 無其其他適合合人選時時,可派派任不合合格 符符合 計計劃性人人才培育育時,可可派
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