EPC项目-施工组织设计.docx

项目管理组织方案目 录第一章 总体概述（一）概述 .- 1 -1. 项目简要介绍 .- 1 -（二）总体实施方案 . - 3 -1. 项目目标（质量、工期、造价） .- 3 -2、项目实施组织形式.- 3 -（三）项目实施要点 . - 9 -1. 设计实施要点.- 9 -2. 采购实施要点 .- 10 -3. 施工实施要点 .- 11 -（四）项目管理要点 . - 11 -1. 合同管理要点 .- 11 -2. 资源管理要点 .- 11 -3. 质量控制要点 .- 12 -4. 进度控制要点 .- 12 -5. 费用估算及控制要点 .- 13 -6. 安全管理要点 .- 13 -7. 职业健康管理要点 .- 14 -8环境管理要点.- 14 -9. 沟通和协调管理要点 .- 14 -10. 风险管理要点 .- 14 -第二章 设计管理方案（一）工程总承包项目设计管理程序. -16-1. 设计策划.-16-2. 设计输入.-17-3.设计过程控制.-18-4. 设计输出.-20-（二）设计质量保证措施 . -20-1.设计组织体系及措施.-21-2.设计质量保证体系及措施.-21-3.本工程设计质量目标.-21-4.设计质量保证控制措施.-21-5、设计质量改进计划及通病改进措施.-23-6.各设计阶段质量控制.-24-（三）设计投资控制措施 . -24-1.工程设计、核算工程量.-24-2.设计投资控制.-25-3.项目设计阶段对无效成本的规避.-25-（四）设计进度安排 . -26-1.设计进度总体计划.-26-2.保证设计进度的措施.-26-（五）服务保证措施 . -30-1.与产品及相关方有关要求的确定.-30-2.信息交流与建设单位沟通.-31-3.文件控制.-31-4.服务质量保证措施.-31-第三章 施工管理方案（一）施工管理目标 . -34-1.质量目标.-34-目标.-34-3.计划工期：.-34-（二）项目管理组织机构 . -35-1、项目实施组织形式.-35-（三）施工前期准备方案 . -36-1.施工现场准备.-36-2.临时用电准备计划.-38-3.施工临时供水准备计划.-38-4.现场前期准备计划.-39-5.技术准备计划.-39-6.人力资源计划.-40-7.物资材料计划.-40-8.机械设备计划.-40-9.资金投入计划.-40-10.交通组织方案实施.-41-（四）进度管理控制方案 . -41-1.工期安排.-41-2.进度计划控制总体主导思路.-42-3.施工各阶段进度计划.-42-4.进度计划落实保证措施.-42-（五）质量保障方案 . -43-1.质量管理领导小组.-43-2.质量监控体系：.-43-3.质量保证措施：.-43-（六）工程投资控制管理方案 . -44-1.设计阶段的投资管理与控制.-44-2.施工阶段的成本管理与控制.-44-3.竣工结算.-45-（七）安全管理方案 . -45-1.安全生产管理体系.-46-2.安全教育制度.-46-3.安全生产管理措施.-46-（八）文明施工及环境保护方案. -47-1.文明施工方案.-47-2.现场环境管理措施.-48-（九）本工程主要分项工程 . -50-1.树池整治提升工程.-50-2.人行道整治提升工程.-51-3.绿化及景观提升工程.-52-4.围墙建设工程.-53-5.其他市政工程.-53-（十）季节性施工方案 . -53-1.雨季施工保障措施.-54-2.暑季及台风季节施工.-54-第四章 采购管理方案（一）项目采购管理程序 . -55-1.采购的基本程序.-55-2.采买.-56-3.催交.-57-4.检验.-57-5.运输.-58-6.中转与交付.-58-（二）采购计划 .-59-1.采购计划编制.-59-2.采购计划保障措施.-60-（三）采购质量保证措施 . -60-1.战略资源优势.-60-2.整体采购计划.-60-3.采购全过程质量控制.-60-4.现场检查验收.-61-（四）采购价格控制措施 . -62-第五章 项目管理机构方案（一）工程概况及组织结构 . - 63 -1.项目概况与招标范围.-63-2.项目组织机构.-64-（二）工程总承包管理方案 . -67-1.总承包管理组织结构和任务目标.-67-2.主要负责人职能.-68-3.管理部门职能和主要工作内容.-69-4.总承包与工程监理工作程序.-73-5.总承包管理手册.-74-6.总承包对分包的施工配合内容.-78-（三）工程设计组织管理方案 . -79-1.设计组织机构配置.-79-2.管理和设计职责划分.-79-3.人力资源保障措施.-81-4.设计进度控制.-81-（四）工程物资采购管理 . -82-1.项目采购人工时的预算和考核.-83-2.资源供应商的管理.-83-3.有效地利用组织环境.-84-4.多项目检验监造催交统筹.-84-5.现场仓库管理.-84-6.采购合同、文件的控制.-85-（五）工程施工管理 . -85-（六）工程分包管理 . -87-1.分包管理模式.-87-2.对分包工程的质量管理.-88-3.对分包工程的进度管理.-90-4.对分包工程安全、消防、环保、现场标准化管理.-90-5.总承包对分包工程技术管理.-91-6.对专业分包工程的服务.- 93 -（七）与发包人、监理及设计单位的配合. - 94 - 1.与发包人的配合.- 94 -2.与监理单位的配合.- 96 -3.与设计单位的配合.- 97 -（八）安全及文明施工控制措施. - 98 -1.施工安全措施.- 98 -2.文明施工措施.- 101 -（九）民工工资保障措施 . - 102 -1.严格执行国家劳动和社会保障部关于农民工工资支付的几项基本措施.- 102 -2.为了保证农民工工资，我公司做了多项保证措施.- 103 -3.不拖欠农民工工资的承诺.- 103 -第一章 总体概述（一）概述1. 项目简要介绍项目概况：（1） 工程名称：*片区沿线环境提升工程（2） 建设单位：*区人民政府东山街道办事处（3）项目地点：*片区工程内容及规模本项目绿化及景观提升工程包括：江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路等。景观绿化面积 17 万平方米包括道路树池、人行道及道路、广场硬质景观铺装、市政照明附属设施等。具体如下：改造范围：（1） 南广场周边道路：主要包括江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路和松风路的树池、人行道、围墙及景观绿化工程的提档升级；其中江南路绿化面积为 6570 平方米；六朝路绿化面积为 7425 平方米；诚信街绿化面积为平方米； 创新街绿化面积为 1375 平方米；农花路绿化面积为 2800 平方米；松风路绿化面积为 364 平方米。（2） 梅香路：主要包括树池、人行道及围墙改造工程的提档升级；（3） 宏运大道（双龙大道至机场高速高架）：主要包括中分带、侧分带景观绿化及市政工程的提档升级；宏运大道（双龙大道至机场高速高架）绿化面积为49868 平方米。（4） 滨河学校周边道路：主要包括树池、人行道及景观绿化工程的提档升级。滨河学校周边道路绿化面积为 466 平方米。项目其他市政工程:包括诚信街增加护栏 450 米，宏运大道（双龙大道至机场高速高架）增加护栏 1124 米，江南路底洼积水路段路面提高改造长度约 90 米。最高限价：最高限价总金额：9800 万元。计算方法：1）设计费：含方案设计、初步设计（含设计概算）、施工图设计，总面积约 170000 平方米，设计费约 300 万元。2）施工：9500 万元江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程总承包内容序号单位工程分部工程备注江南路工程费用 875 万元六朝路工程费用 940 万元诚信街工程费用 332 万元1南广场周边道路综合整治创新街工程费用 342 万元农花路工程费用 509 万元松风路工程费用 202 万元2梅香路道路宏运大道（双龙大道至机场高速高架）滨河学校周边道路综合整治绿化提升工程 1500 万元3绿化改造工程 2700 万元。4工程费用 2400 万元计划工期：总工期要求：180 日历天。其中：（1）设计开工日期：2018 年 05 月 25 日；（2）施工开工日期：2018 年 06 月 01 日；（3）工程竣工日期：2018 年 12 月 01 日；（4）节点工期：设计开工后 7 日内完成施工图纸设计。招标范围：江南路、六朝路、诚信街、创新街、农花路、松风路、梅香路、宏运大道（双龙大道至机场高速高架）、滨河学校周边道路环境提升工程，包括但不限于设计 (含方案设计、初步设计）、材料设备采购、工程施工直至竣工验收合格及缺陷责任期内的保修等工程总承包，并承担任何质量缺陷保修责任；景观绿化面积 17 万平方米；其中江南路全长 840m；六朝路全线长 950m；诚信街全线长 520m；创新街全线长 540m；农花路全线长 560m；松风路全线长 260m；梅香路全线长 400m； 宏运大道（双龙大道至机场高速高架）49868 ；滨河学校外围道路 220m。质量标准：（1） 工程设计质量标准：设计（含方案设计、施工图设计）质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织的专家审查。（2） 工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准规范要求，工程质量达到国家及行业现行施工验收规范 合格 标准。（3） 工程所有物资（设备、构配件等）采购质量需符合有关标准规范的要求，合格率达到 100%；按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。（二）总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）质量目标（1） 工程设计质量标准：设计（含方案设计、施工图设计）质量必须达到国家有关要求，并须通过有关部门组织的专家审查。（2） 工程施工质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准规范要求，工程质量达到国家及行业现行施工验收规范 合格 标准。（3） 工程所有物资（设备、构配件等）采购质量需符合有关标准规范的要求，合格率达到 100%；按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。HSE 目标无上报公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项 HSE 指标达到集团公司要求。计划工期：总工期要求：180 日历天。其中：（1）设计开工日期：2018 年 05 月 25 日；（2）施工开工日期：2018 年 06 月 01 日；（3）工程竣工日期：2018 年 12 月 01 日；（4） 节点工期：设计开工后 7 日内完成施工图纸设计。2、项目实施组织形式总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作， 确保工程的顺利进行。组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1） 负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2） 负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。3） 具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。4） 具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。5） 配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1） 协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2） 具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3） 深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。4） 参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。5） 负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。商务部1） 贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2） 负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3） 主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4） 负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5） 负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1） 负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2） 制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。 3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4） 监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5） 加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1） 负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2） 负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3） 负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4） 负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。安全环境部1） 在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2） 建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3） 坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4） 定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。专业工程师1） 负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2） 参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3） 负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。项目阶段划分项目启动阶段项目策划阶段设计阶段采购阶段施工试阶段项目收尾阶段。项目工作分解结构EPC 项目E 设计部分P 采购部分C 施工部分可行性研究施工分包采购施工前准备初步设计设备材料采购工程施工施工图设计其他验收竣工图竣工资料其他其他项目采购计划综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购计划，并经招标人与监理单位同意后实施。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则； 采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标。在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。项目沟通与协调程序项目经理项目经理的职责 项目经理是 EPC 工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门， 使项目按照总目标的要求协调进行。 负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。设计经理设计经理的职责 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。 在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务 根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。 根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。施工经理施工经理的职责 负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。 按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。 根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。 根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。商务经理商务经理的职责 负责项目的商务工作，主要包括：EPC 合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。 负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。 负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。 在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。安全经理安全经理的职责 负责组织合同项目的安全管理工作。 负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理的主要工作任务 在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。 编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。 监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。（三）项目实施要点1. 设计实施要点（1） 本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计公司承担。（2） 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。（3） 设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。（4） 工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。（5） 设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。（6） 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。（7） 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。（8） 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。（9） 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。（10） 根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。2. 采购实施要点物资采购是 EPC 项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC 项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。EPC 项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在 EPC 项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲 定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率， 还为以后项目的现场实施带来了便利。3. 施工实施要点工程质量方面，由于 EPC 项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC 项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。（四）项目管理要点1. 合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：（1） 施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。（2） 施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收， 此项约定必须共同遵守， 无正当理由不得拒绝签收。（3） 项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。2. 资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资金等。（1） 物资管理。是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响。（2） 机械设备管理。以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和效率。（3） 劳动力管理。在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。（4） 资金管理。通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。3. 质量控制要点面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的 c(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为 T(时间)、P(质量、性能、功能)、c(成本)，业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。在 EPC 总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。4. 进度控制要点组织措施（1） 建立以项目经理为首的项目组织保证体系，实行项目经理负责制，在项目经理领导下，强化施工管理，建立严格的责任制。项目部成员配置齐全，责任分明、层层把关。（2） 公司优先配备施工人力及机具资源，各分部工程准备充足的备