2022年采购必备的知识汇总.doc

采购必备的知识汇总采购知识（一）：采购的分类 _'*VcuY  #FhgKwx（一）按价格分类 WWoTJ5  KSYHG      1.招标采购   2.询价采购   3.比价采购   4.议价采购   5.定价采购   6.公开市场采购 yno X=#  V q4RAdP  （二）按采购主体分类 Djr/!j   u*m|o8      1.个人采购   2.集团采购 ,ll<0Atg  9 >"|)  （三）按采购方法分类 =X;h _GQ  Kw =RqF      1.传统采购 "uPhFA7M  0O?0k;o      2.科学采购 1）订货点采购 2）MRP采购 3）JIT采购   4）供给链采购 5）电子商务采购 2Mu3 2>  f C+tu>=  采购知识（二）：采购的价值 KP_7h/e  pQoZDDB$  （一）采购利润杠杆效应 +bk+0k9k5  n 8*yoge  使得采购在企业治理中具有重要地位的缘故首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层治理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是由于如此才使得采购部门越来越遭到这个微利时代的企业高层治理者们更多的注重。举个例子，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，同时这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部通过努力降低了2%的采购本钱，那么在利润中将增加1000元，假如换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进展比拟，由于要降低2%的采购本钱看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时通过了努力但仍有可能达不到目的。 oQR?H  j:$Z-s  （二）采购降低本钱和技术革新 <zE7/2-  L+G i    除了直截了当降低采购价格，采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出奉献。这种间接奉献以产品品种的标准化、质量本钱的降低和产品交货时间的缩短等方式出现。在实践中，这些间接奉献通常比直截了当节约的金钱更实在 dKmPKeJM  DZV4?)r  采购知识（三）：采购部门的职责 (L!ue0#  D=)qd,K  （一）核心职责 a?)g>e HN  _heY2zFz  1首要任务是保证本单位所需产品与效劳的正常供给，以支持本单位消费及其他运营活动的顺利运作； hDbZ62DDN   c70B  2不断改良采购过程及供给商治理过程，以提高物资质量； /sVmQqVY  r?xC  3操纵、减少所有与采购相关的本钱，包括直截了当采购本钱和间接采购本钱； %Jn5M(myC  QYWlYqf  4建立可*、最优的供给配套体系； 1'5 !")r  qche7kg!a  5利用供给商的专业优势，积极参与产品或过程开发； :wJ!rn,4  gOk("  6建立并维护本企业、本公司的良好形象； Rh7=,=u  k_2mr  7治理、操纵好与采购相关的文件及信息。特别是要搜集有关物资质量事故的信息，重点是造成产质量量或设备毛病的物资信息，这些信息也将作为评价供给商的重要根据。 LZu_-I  "?sLi  （二）其他职责 NPRg!tK%  Bb/aeLv        从采购治理的角度讲，其他职责包括制定并施行采购的方针、策略、流程、目的及改良计划并进展采购及供给商绩效衡量，建立供给商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我评估，建立培养稳定并有制造性的专业采购队伍等等。 K#pXIY,  0:RdHE  采购知识（四）：采购治理部门的职责 $Y0bjS2J  iVu+ct-iv  （1）     供给商的选择与评价 qc'tK6=jp  M7Hk54U +t  （2）     保证公司在采购价格上的优势 0XYO2 k  X)f"$  （3）     制定采购制度和设计合理的采购流程 /?XfVhA:A  <7 z'  （4）     提高采购效率 B=cma  !3vgvr  （5）     操纵采购风险 3z#;0n  T?ZMmUE  采购知识（五）：整体采购本钱 0Yjy  1;A$7      整体采购本钱又称战略采购本钱，是除采购本钱之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的本钱，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中的供给商参与、供给商交货、库存、消费、出货测试、售后效劳等整个供给链中各环节所产生的费用对本钱的妨碍。 |#B"j1D,H  QaO:wJj  按功能来划分，整体采购本钱发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、效劳过程。 !jW32$YTR  bnT-  采购知识（六）：大幅度降低采购本钱的绝佳途径 / fq6-;co+  $OD5t5eTsM  美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供给链研究结果说明：在所有的降低采购本钱的方式当中，供给商参与产品开发最具潜力，本钱的降低可达42%，利用供给商的技术与工艺则可降低本钱40%，利用供给商开展即时消费可降低本钱20%，供给商改良质量可降低本钱14%，而通过改良采购过程以及价格会谈等仅可到达11%。 +*DX(v"BH  vpP <G  欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中通过价格会谈降低本钱的幅度一般在3%5%，通过采购市场调研比拟、优化供给商平均可降低本钱3%10%，通过开展伙伴型供给商并对供给商进展综合改良可降低本钱10%25%，而供给商早期参与产品开发本钱降低可达10%50%。由此可见，降低采购本钱的最高境地是“上游”采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供给商。 !qmlx*  d/>,U7eS+  采购知识（七）：采购员必备的才能 A7qIys$4  "<(v9P)  一，本钱认识与价值分析才能 B,833Azi  )Pvm  二，预测才能（指对价格和供给量的预测） bTae =FP  f(uc(8Z  三，表达才能 #cG479X"  PX2k,%  四，良好的人际沟通与协调才能（与供给商、与治理部门、与营销部门、与生管部门、与品管部门、与消费现场、与财务部门、与技术部门、与仓储部门） #L:P R>  V?59 .TJ  五，专业知识（指所经办的产品知识） hO.G'q$V  1?$?u  采购知识（八）：采购的原则（5R原则） esLAo  QlYs7zZ  采购确实是在适当的时候以适当的价格从适当的供给商处买回所需数量商品的活动 xY'qm8V  eSXJ6  采购必需要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等根本要从来展开工作 #C1A5JE  EKeh>3;?  5R原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right   price)、适地(Right place) )1'(#/  u-S j/K  采购知识（九）：采购程序的关键步骤 RSHz  w,!;wG  一，发觉需求 0ov!9Rw-  QupxE4-  二，对需求进展描绘，即对所需的物品、商品或效劳的特点和数量精确加以说明 ummrA  s#ntset0  三，确定可能的供给商并对其加以分析 13.Y)  2 mY:  四，确定价格和采购条件 9 V=<| 2  h-r6PY=i  五，拟定并发出采购订单 O1?BF/ e  y _'eyR)  六，对订单进展跟踪并/或催货 v9E+(4I9_  Ak%74-a  七，接受并检验收到的物资 =<7J%  s.c.e75C  八，结清发票并支付货款 vR_S  _qYKP "  九，维护纪录 ')C|(hs  7'_nc!ME  采购知识（十）：战略联盟与伙伴关系施行流程 'ZD*=V8  OYBotk1  1， 建立满足企业需求的战略 %z1Kus  m +YUgB  2， 组建支持战略联盟与伙伴关系的内部构造 dF$KrwDK  'yE*|Sx  3， 识别联盟或伙伴关系的时机 j! e9M  +q7qK*  4， 确定联盟或伙伴关系的候选人 HP;|'b  60'6/3  5， 与候选者高级领导接触 +hpSxdAz4  1<(VyJye  6， 评价联盟或伙伴关系的候选人 ,pn ) >  OP9_J(*  7， 与候选人会谈 Y9I8 gB  w3d34*0$  8， 培育并开展联盟与伙伴关系 /V#7=,  B7|c7x(  采购知识（十一）：战略联盟与伙伴关系的关键成功要素 O'I)(To  IYLZ +>  1， 高层治理的承诺 zXjw nep  z<i,D08|d  2， 严格的供给商选择过程 lM$t!2pRB  Tv1v.  3， 持续努力的改良 ?;_O 9  "Vx6 #u  4， 目的的一致 k/Tr :  83Uw  5， 联盟与伙伴关系支持体系和文件 "O7HA   jyKCm.$#  6， 不断关注双赢时机 WGPD8.  Q i;1  7， 广泛沟通和分享信息 73)Ll"(  L#!$hq9_  8， 建立信任 -ATV  KrW o8dWy  9， 资源让步 8JP6M!F#  CkM<(x  10，成功的明显标志或指标 yYvYc  vzcz<i )  11，关于联盟与伙伴关系目的和期望利益的内部教育 qCQuS' iD  y92Lym  12，人员发生变动时保持联盟与伙伴关系的才能 (V)9sLe_  PF6 7z<o  采购知识（十二）：供给商选择决策 oSmjs  qsTq*G  决定和某个供给商进展大量业务往来通常需要一系列合理的标准。良好的采购技术是决策背后尽可能合理的论证过程。通常情况下，采购方对供给上能否满足本人的质量、数量、交付、价格、效劳目的等的观察将支配决策结果。与这些根本采购目的相关的还有一些更重要的供给商质量，包括历史纪录、设备与技术力量、财务情况、组织与治理、声誉、系统、程序柔性、通讯、劳资关系、位置等。显然，采购性质与数量会妨碍各工程标的权数，因而，我们需要提供证据来支持本人的选择决策。例如：关于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说，质量和迅速交付比价格重要得多。供给商应该是当地的，以便同设计工程师保持联络，此外还要有良好的技术保证。另一方面，批量消费所需的大量已设计好的线路板订货则需要将价格视为关键要素之一。通常，交付应该按时，而不必迅速。由此可见，即便技术规格的要求完全一样，供给商选择标准的权数也有不同。正是对组织要求的敏感性才是优秀采购人员有别于一般的采购人员。无法接受的供给商绩效是所有采购者希望防止的结果之一，由于它会使本钱远远超出最初的采购比例，同时破坏部门间的关系，损坏供给商声誉，减弱顾客满意程度。 /k) NP  77tZp >hn  采购知识（十三）：采购员应如何躲避采购风险 GRy4cb2  kR_E6Fl  对采购员风险评估行为的调查说明：与未经审查和不熟悉的供给商做买卖存在的风险是非常大的。同样的，常规、重复采购存在的风险决不低于新的或以较低标准采购的风险。通常来说，关于不熟悉的材料、部件、装备、供给商和增加的资金数量而言，风险看起来较高。采购员能够采取一系列的行动去防止、减轻、转嫁、限制或者抵抗风险。例如，一个采购员能够试图通过征求意见和建议来转嫁风险，像技术意见;采购员也许需要投标合同、履行合同或者支付合同以抵抗风险；或是通过双重或多重供给源而非单一供给源来降低风险。采购员也能够通过协商支付条款来限制风险：条款同意当确定支付日到期时能够分期付款，但是保存一部分的付款，直到完成和接受了所提供的效劳为止。当一个采购员采取了如下的行动：如选择一个供给商，或者转换供给商，或者同意一定的条款和条件时，他或她应该清晰地明白采取这些措施带给以下三者的风险：所做出的决定对公司的妨碍、预期报答以及这两者间的权衡。采购员从单方面和总体上对风险和报答间平衡的评估，应该指导采购员的决定。/Post