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这家公司获得了 3000 万的融资，就是因为算好一这笔账！文/王剑冰这是一个动辄谈及商业模式的时代。然而，很少有企业真正懂得“模式”二字的含义。以为模式就是一只永远不停下金蛋的母鸡，将模式凌驾于一切商业元素之上，反而忽略了产业当你不知道一家企业为何死亡的时候，万能的回答是“资金链断裂”这是一个玩笑，但不完全是玩笑。进入 2017 年，不得不提的一件事是贾跃亭辞去乐视网总经理职务。乐视作为生态型商业模式的代表，却一直“为现金流窒息”，如今前途也被打上了问号。商业模式决定企业成败，这个观点很普遍。于是，也许是出于时代的焦虑，也许是因为颠覆的野心，近年来“商业模式创新”这个词汇出现的频率越来越高。但回过头发现，许多企业的商业模式设计都非常精妙，最后却跨不过“钱”这道坎。性价比从来不是一个很 Low 的名词，大多数商业模式，都是为了赢得更高的“性价比”：同样的价格，如何提供更好的产品与服务；同样的产品与服务，如何用最低的成本呈现给消费者。化繁为简，以最单纯的成本与利润为角度考量，企业如何算好商业模式这笔账？价值是立身之本价值是立身之本先讲一个笑话。有一家“共享雨伞”公司，在某城市的街头巷尾投放了 3 万把雨伞。没想到半个月后，这些共享雨伞被“洗劫一空”用户拿回家后全都没有归还。网友评论：好好的共享经济败给了低素质，共享经济领域又多了一位“先烈”。谁知道，这家公司的 CEO 却说：“这个事，其实很多人没看懂”。因为公司不仅没亏，还赚得不少！用户使用共享雨伞需要缴纳 19 元押金和 9 元充值费，共计 28 元，而一把雨伞的成本仅为 9.9 元。共享雨伞在没有任何门店铺设、品牌建设、渠道费用、人工成本的情况下，半个月就“销售”了 3 万把，利润为 54.3 万元。当共享经济概念兴起后，涌现出了一大批共享模式，比如共享睡眠、共享金融等。而这些企业中的大多数，最后不是沦为笑谈，就是像“共享雨伞”一样走向“小聪明”。而与之类似的商业模式还有：卖假鞋的店主承诺假一赔二，在用户下单后直接寄过去三双鞋，此乃清库存大法；滞销的养鸡厂放话，鸡场旁边的鱼塘 100 元一天随便钓，钓不到的送只鸡，最后老板大赚，因为鱼塘根本没鱼看上去，这些企业都赚到了一笔钱。但实际上，我们从中只会看到投机取巧的心理和短期逐利的行为。他们的商业模式从来不是讲给消费者听的。成，仿佛是模式之成；败，似乎是模式之败，模式的意义被无限放大，仿佛游戏的玩法可以主宰一切，这种本末倒置，实际上是暴富模式和融资模式。商业模式服务的真正对象是用户，用户在消费过程中无法获得新的价值，就不会产生复购的想法，永远是一锤子买卖。同样是雨伞，地铁站出口只卖 10 元一把，一次购买终生拥有。消费者为什么要花更多的时间，更高的价钱去使用共享雨伞？用户价值是商业模式的立身之本，近年来商界蹿出的黑马、独角兽企业，无一不是绞尽脑汁为用户提供全新的价值。具体而言，可分为两大路径。第一，改良固有市场。消费者的一些痛点，在现有市场没有太好的解决方案，而这恰好是企业商业模式创新的价值点。在产品层面考量，用户希望用更低的价格获取更好的商品，于是网易严选诞生了。通过与大品牌的代工厂合作，消费者能够以便宜数倍的价格买到和大牌质量相当的产品。从用户体验层面挖掘，过去人们解决出行最后一公里的问题时只有两个选择，等车或者步行，两者都需要付出时间成本。共享单车的出现节省了用户的时间，随用随取，用完即停，效率的提升就是共享单车的价值。以文化层面出发，中国的酒桌文化有不少糟粕，“不喝就是不给面子”。洞悉这一痛点的江小白推出了“青春小酒”，一瓶只有 100ml，瓶子小，负担也小第二，切入全新市场。如果说第一条路径是通过对标市场上的已有产品，进行从有到优的改良，第二条路径就是从无到有地创造价值。共享充电宝凭什么能 40 天融资 12 亿元？因为手机断电，忘带充电宝，周围又没有充电插座的情况每个人都会遇到，而市场上没有商家为此提供解决方案。即使是一个弱需求，共享充电宝的价值也是独创的，其他企业无法替代。再比如，迷你 KTV 之所以一夜之间红遍全国，是因为在它出现之前，用户想唱歌时只能花几百元去趟 KTV。而迷你 KTV 提供了“利用碎片时间满足娱乐需求”的方案，用户在商场排队、等人的间隙，花上20 元就能唱几首。可以说，商业社会中还没被挖掘的大大小小的价值点，就是企业创新的基点。能否为用户提供价值，决定企业能否立足；为用户提供价值的大小，决定企业竞争力的强弱。造福用户，也要照顾自己造福用户，也要照顾自己除了是否创造价值，商业模式的另一个关键词是核心逻辑，即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值，从而实现价值的叠加效应。方案的设计千人千面，其中涉及渠道的建设、产品形态的选择等，每个企业、行业各不相同。但有一点是共通的，那就是以更好的收入成本结构，来支撑企业持续性地传递价值。新零售是近来商界的热门话题，无人便利店被视作传统便利店的“颠覆者”。在传统零售业态中，排队结账的时间太久是消费者的一大痛点。2017 年 6 月，获得创新工场 3 000 万元 A+轮投资的无人便利店“F5 未来商店”，就借助人脸识别、压力感应、RFID 等技术实现了自助结账，大大提高了消费体验。但是这些“黑科技”并不便宜，一台自助结账机售价大约 30 万元，一家无人便利店需要 4 台机器才能维持运转。同时，设备损耗维护的成本也不低。单纯依靠提升消费体验带来的流量增长，并不足以支撑企业生存。商业模式落地的基础是“收支平衡”，这是一笔很简单的账，算下来，无人便利店传递用户价值的成本似乎太高。F5 未来商店想到了从后端改造供应链的办法。第一步，F5 未来商店通过梳理行业链条，寻找利润流失，资源损耗的环节。换句话说，就是发现新的价值空间。流通成本过高是零售业的一大顽疾。在多级批发、多级零售的体系中，各级经销商小而散，环节多效益差，每增加一个流通堵点，商品平均加价 5%10%。其中主要的原因是信息不透明，产生了不必要的搬倒腾挪，一些物流公司的货车空驶率甚至达到 40%。此外，高涨的人力成本和租金也是一大痛点。正观品牌顾问创始人张金星算过一笔账：一家雇员 3 人的 24 小时便利店，人工成本以每人 2 500 元/月计算，每月 7 500 元。假设租金也是 7 500 元，按照便利店平均 20%的毛利率，每月流水需要达到 7.5 万元才能覆盖这两项成本。而实际情况是，一家 24 小时便利店往往需要 7 名员工，工资 2 500 元，租金 7 500 元，也已经是多年以前的的行情了。发现新的价值点后，第二步就是设计解决方案，将价值的损耗降到最低，目的是节省成本，抬高利润。通过机械臂+智能仓储，F5 未来商店打造了一套数据化运营管理系统，统筹商品的库存、运输、分销等环节。哪些地区的终端需要补货，各经销商手中的库存信息、物流情况一目了然，“车不等货，货不等车”。数据的统一调度，为 F5 未来商店降低了一半以上的流通成本。同时，通过机器制作鲜食等方式，F5 未来商店做到了店内“无人值守”，消费者进店后购买和支付都能自助完成。因为没有员工，没有前台，占地 15 平方米的无人便利店，SKU 能与 40 平方米的便利店持平，整体运营成本仅为传统便利店的 25%。而这也是商业模式创新设计第三步：再造收入成本结构。F5 未来商店搭建数据化平台属于一劳永逸的投入，硬件方面的成本也相对固定。而一个用固定成本创建出来的商业模式，好处就是其复制的边际成本也极低。随着规模的扩张，F5 未来商店的管理成本只会越摊越薄，消费数据的积累还能降低选品的试错成本。通过以上三个步骤，F5 未来商店打造了一个可以让经销商获利，使终端销量提升，收入成本结构合理的方案，最终让“提升消费体验”这一价值得以落地。纵观商界，京东一开始自营物流不被看好的原因，就是其收益覆盖不了成本。后来通过搭建无人物流中心提高效率，京东最终以一个合理的成本结构，为用户提供更快的物流服务。建立菜鸟物流的阿里，则是通过大数据、新技术结合信息化手段来节约成本，最终目的是为企业“造血”，以支撑其不断地向消费者传递价值。商业模式不等于盈利模式商业模式不等于盈利模式商业是丰富多彩的，也有一些很有价值的商业模式，到目前还没有“赚到钱”。“不赚钱”的企业分两种。一种是不收用户的钱，也就是核心业务不赚钱的。另一种是前期投入过大，回报周期过长，导致迟迟不能盈利的。考量一个商业模式有没有价值的基础，还是看其有没有用户价值。豆瓣、知乎是典型的核心业务难以盈利的企业，但他们的产品满足了“白领”“精英”阶层的文化娱乐需求。并且在这一点上，国内几乎没有其他平台比他们做得更好。对于用户来说，不花一分钱就能解决自身的问题，使用豆瓣、知乎的产品性价比很高。那么对于企业自身而言，如果支撑价值落地只能靠“烧钱”，那显然不是一个好的商业模式。一个细节是，豆瓣网创始人阿北创办企业前曾筹了 20 万元，后来他发现这些钱“根本用不完”。虽然主业很难变现，但通过豆瓣东西、豆瓣读书为其他商家提供导购服务，豆瓣网第一年获得的销售分成就超过 20 万元。随着用户的不断积累，如今流量变现成为豆瓣主要的盈利方式。如果为商业模式算笔账，会发现看起来不赚钱的豆瓣，实际上“净利润”水平很高。据网友估算，2012 年，豆瓣读书+电影票务+导购分成+品牌互动广告的年营收约为 2 283 万元，如今这一数字已经翻了数倍。成本方面，UGC 模式节省了内容成本，因为页面多以文本为主，豆瓣对于服务器的要求也不高。据网络资料估算，豆瓣一年的运营成本不超过 1 000 万元。主业不赚钱，但通过其他业务将影响力、流量变现，依旧可以实现整体盈利。与之相比，那些前期投入过大的企业，也许是真的不赚钱他们赚的是未来的钱。2015 年，连续亏损 20 年的亚马逊首次实现盈利。既然是亏损，就意味着收支不平衡，亚马逊的钱都花在哪儿了？从 1997 年写下第一封股东信起，亚马逊创始人贝佐斯就强调大胆投资，不着急短期盈利。亚马逊起步之初的主营品类是图书，在大多数购买行为还发生在线下的十几年前，亚马逊就将电商节省下来的经销商费用，通过动辄 6 折、5 折的商品价格回馈给用户。同时，亚马逊将大量资金投入到“送货更快”这件事上，用高达 50 亿美元的现金流租赁飞机、建设航空速递、建设仓储物流中心，借此打造了全美、甚至全球最大的互联网商品流通体系。贝佐斯还不止一次地强调“当购买变得更容易时，销售额就一定会增加”。亚马逊技术费用的营收占比高达 20%30%。与之相比，京东的技术费用营收占比不足 2%。亚马逊 2002 年推出云计算服务、2005 年推出 Prime 会员服务、2016 年送货无人机首飞，并推出Amazon Go 无人便利店技术进步的同时，资产负债表里的数字也在不断攀升。资本市场不止一次地质问贝佐斯，这些投入究竟是否必要？“我们往往关注产品，而不关注用户价值。”沃顿市场营销教授法德尔非常看好亚马逊的商业模式，“亚马逊吸引了一批价值巨大的用户，但这些用户的黏性价值并没有显示在资产负债表里。他的盈利只是时间问题。”2015 年第二季度，“最擅长亏损”的亚马逊实现盈利，利润达到 9 200 万美元。2016 年第二季度，亚马逊净销售额为 304 亿美元，净利润跨越式增长至 8.57 亿美元，超出华尔街预期。亚马逊的市盈率几乎达到了中国与 A 股市场“市梦率”的级别190 倍。相比之下，Facebook 的市盈率是 60 倍，苹果的市盈率只有 12.3 倍。再看资本市场为亚马逊商业模式的“定价”：2017 年 7 月，亚马逊市值超过 4 800 亿美元。巴克莱分析师认为，其市值会在几年之内达到 10 000 亿美元。10 000 亿美元，直到这个数字出现，业界终于知道亚马逊算的是一本怎样的账。20 年亏损，一朝翻身，贝佐斯在商界属凤毛麟角。在风口成片、泡沫横行的浮躁氛围中，亚马逊对于大多数囿于模式创新，挣扎在生死线上企业来说，更大的价值在于证明了一个观点：算清商业模式的账，跟寻找商业模式一样重要。