薪酬方案设计依据及思路.doc

1薪酬方案设计思路澄清1明确薪酬体系调整的目标 构建一个符合企业战略发展需要，令员工满意的薪酬制度。 1.1 符合企业战略发展需要的薪酬体系 体现企业在用人方面的价值观念，激励高绩效员工。 向处于企业战略发展方向上的岗位有适度的倾斜。 1.2 令员工满意的薪酬制度 内部一致性：相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它 是公平的 外部竞争性：相对于其它组织中类似职位员工所得的薪金， 它是公平的 雇员贡献：公平的反映了雇员对组织的投入2选择合适的解决问题的方法根据企业所处的发展阶段，确定以岗位价值为主要付酬因素 的薪酬方案设计原则，原因有三： 问卷调查结果显示，员工普遍接受以为企业作出做出的贡 献、所在岗位所担负的责任、工作能力、岗位的市场价格 等以岗位为核心的付酬因素；与此同时员工普遍认为还应 照顾到学历、在企业工作的年限、职称等其他付酬因素。 职务工资制（以岗位价值为主要付酬因素）客观性强，执 行简单，稳定性强。 相对于传统的薪酬管理制度而言，它更为科学，也更为合 理，代表着现代薪酬管理制度的发展方向。3明确解决问题的基本思路3.1 从基础工作做起，以工作分析为根基，借助于科学岗位评 估手段，明确各岗位的相对价值，给员工一个进行内部薪 酬比较的参照体系。以上通过薪酬设计程序中第一步、第二步落实。 3.2 通过外部薪酬调查，给企业现行薪酬一个合理的定位，为2薪酬设计提供外部参照体系。以上通过薪酬设计程序中第三步、第四步落实。 3.3 通过合理的薪酬结构调整，完善绩效考核体系和绩效工资 的发放办法，充分公平公正的反映员工工作绩效； 3.4 对绩效工资核发系数应用放大效应，凸显对高绩效员工的 激励。以上通过薪酬设计程序中第五步落实。 3.5 根据企业战略需要，薪酬体系向专业、技术类岗位倾斜。以上通过薪酬设计程序中第六步。4薪酬方案设计的步骤第一步，工作分析 第二步，岗位评估 - 岗位评估重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的， 一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司 间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可 比性，为确保工资的公平性奠定基础。 第三步，薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。 此次薪酬调查中集团内岗位薪酬与外部市场价格对应的原 则：6 序以下岗位与南昌市或江西省劳动力市场指导价格比，7 序以上岗位在与南昌市或江西省劳动力市场指导价格对比的基 础上，参照北京等大城市的劳动力市场价格。 本次薪酬外部调查的结果显示，目前汇仁集团的薪酬水平 在是具有相当程度的外部竞争性的。 第四步，薪酬定位 - 在分析同行业的薪酬数据后，确定在本次薪酬调整中维持 现有薪酬水平。考虑到企业正常增员和组织结构调整带来的管 理岗位增加等因素，薪酬总额增长幅度在 10左右。3第五步，薪酬结构设计 a) 本次薪酬结构设计综合考虑了三个方面的因素：一是其职 位等级，二是个人的技能和资历，三是个人工作绩效。 前两个因素主要通过对现岗人员的套级管理来体现（详见 现岗人员套级管理办法 ） ，后一个因素主要通过员工绩效工 资的核发来体现（详见汇仁集团员工薪酬管理制度第 2.1.2 条及汇仁集团绩效考核规程的相关规定） 。 b) 合理设计序列、等级间的级差进一步保证了薪酬体系的内 部公平性 此次薪酬调整的将序列间最低与最高薪酬的级差控制在 67，这种窄幅工资体系的采用，能够有效的保证同类岗位员 工收入差异被控制在合理的范围内。 c) 引入薪点表和薪点值的概念，给不同地区收入差异化一个 参照标准 通过岗位评估结果，每一岗位的相对价值通过薪点表得到 了确认，利用“全国城市薪酬指数”这一工具，不同地区工作 的人员的收入差异可以通过薪点值的不同来体现。 如 2002 年“全国城市薪酬指数” ，上海为 1 时，南昌为 0.44；则当南昌的薪点值为 6.66.6（1 1 个薪点的价值为个薪点的价值为 6.66.6 元）元）的 时候，上海的薪点值为 13.213.2（1 1 个薪点的价值为个薪点的价值为 13.213.2 元，此数元，此数 据已经经过了必要的修正和调整）据已经经过了必要的修正和调整） 。 d) 通过调整薪酬支付方式加强薪酬的激励作用 适当缩短常规奖励（绩效工资发放）的时间间隔、保 持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果，所以在 此次薪酬设计中将原来的年终奖改为月度预发，半年 核发的方式。 非常规性奖励有助于提高激励效果，故本次薪酬设计 中，设计了年终奖金、各种员工特殊奖励等非常规性 奖励。 考虑到特殊的地域和企业文化影响，员工的收入采用 明暗结合的方式发放。档案工资和绩效工资公开发放，4年终奖金采用背对背方式发放。 在本次薪酬结构设计中还充分考虑了企业在不同成长 阶段的薪酬策略和组合原则的要求，具体如下表所示：企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利以投资促发展正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段奖励管理奖励管理技巧技巧平均的基本薪资，较高平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中比例的奖金和津贴，中等的福利水平等的福利水平保持利润和保持利润和保护市场保护市场无发展和衰退阶段着重于成本控制 较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资e) 通过福利体系的完善，增强对员工的吸引力和激励作用员工通常会把福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质 吸引力。福利通常分为两类，第一类是强制性福利项目，如养老保险 等；第二类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、 医疗保险、家庭财产保险、旅游、培训、就餐补助、购房支持计 划、购车支持计划、特殊津贴、带薪假期等。5通过企业自行设计福利项目的完善和有效使用，如与绩效考 核结果挂钩等，可以有效的增强福利体系的激励作用。以上理念可以通过员工福利待遇管理制度、员工特殊 奖励管理制度和薪酬方案示例员工年收入构成举例进 一步加深理解。第六步：薪酬体系的实施和修正-不论薪酬结构设计得怎样完美，总有少数人的薪酬与本人 的技能和绩效水平存在一定的偏差，因此在方案设计中设计了 年终奖金和定期的动态薪酬调整程序，通过这些方式对此进行 必要的修正。5新方案的主要特点与现行方案之间的差异5.1 新方案基于客观的岗位评估结果，有效的保证了方案的客 观性和内部公公平性。 5.2 新方案以岗位评估结果为依据，形成了自然的职位序列， 打破了行政级别（政治待遇）与薪酬序列/等级的严格对应 关系，将行政级别（政治待遇）的区分控制在序列间，同 一序列人员的薪酬等级不再代表员工的行政级别。 5.3 新方案引入了以外部劳动力市场的薪酬水平和全国城市薪 酬指数这些工具，作为确定公司薪酬标准的重要参考依据。 。 5.4 新方案采用窄幅工资体系，并为员工的定级和薪酬调整给 出了参照标准，有效的解决了定级随意性强，缺乏依据等 问题，为保证薪酬结构的合理、稳定，及薪酬体系的内部 公平性提供了根本性的保证。根据不同岗位的特点，制定 不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现。 5.5 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、 市场供给短缺人才倾斜。