国内知名企业的公司采购管理办法.doc

国内知名企业的公司采购管理办法总 则 一、选购治理范围 本规程是公司购置原材料、物资、零部件、设备、办公用品、劳动爱护用品以及其他物资过程中的决策、价格监视、质量检验等行为的根本标准。 二、选购治理原则 根据科学有效、公开公正、比质比价、监视制约的原则，建立健全选购治理的各项制度，防止选购过程中的不正值行为发生。 选购治理机构和选购治理体制 一、选购治理机构 负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备选购; 负责物资选购的询价、议价、比质、比价及招标; 负责选购合同的拟订、签订; 负责按时、按质、按量地选购使用部门所需各种物资; 负责物资选购治理制度和各岗位职责的制定; 负责物资选购员的监视与治理; 负责对供给商的开发与治理; 负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调; 选购工作的监视治理机构，专司选购监视治理职能; 协作选购部制定和完善各项选购工作制度、流程; 会同选购部定期参加大宗物资、材料的招标、评审以及供给商的甄选; 定期收集选购信息需求，严把选购价格关、质量关、有用关，准时向治理层反应意见; 严格执行各项选购工作纪律。 选购监视机构 1、工程部 2、综合部 3、财务部 4、经营部 事前价格审核; 参加大宗物资材料的选购; 监视选购价格，掌握选购本钱; 选购纪律检查。 验收机构 1、库管员 2、使用部门 3、工程经理 各类物资、材料的验收、治理，建立台帐和材料数据库; 准时反应物资使用信息，按月统计物资使用状况。 二、选购治理体制 (一)选购决策治理 1、建立健全物资选购决策程序，依据选购物资类别和金额的大小，实行分级分权治理，明确各级治理者、各有关部门及人员的权限。 2、除特别状况外，大宗物资及其它金额较大物资选购的重大事项，由公司决策层和相关部门负责人通过会议或其他的形式实行决策。 3、加强对选购物资的价格、质量、数量的监视，设立物资选购监管委员会。 4、使用部门、工程经理、库管员对其审批的物资选购负有审查、监视责任。 (二)比质比价选购 1、选购部要广泛收集选购物资的质量、价格等市场信息，把握主要选购物资信息变化，并依据市场做到比质、比价选购。 2、除仅有唯一供货商或公司生产经营有特别要求外，公司大宗物资的选购应中选择三个以上的供货商，从质量、价格、信誉等方面择优进货。 3、选购部大宗物资选购及有特别要求的物资选购，应当审查供货商资格;对已确定的供货商，应当准时把握其质量、价格、信誉、效劳变化状况。 4、选购中心大宗物资的选购以及其他较大金额的物资选购，具备招标选购条件的，应实行招标选购。 (三)价格监视 1、选购监管委员会人员应当严格履行职责，监视选购价格，掌握选购本钱。 2、大宗物资应当经价格监视部门事前进展价格审核，选购部应当在价格监视部门审核的价格内进展选购，特别状况除外。 3、选购监管委员会应当对所选购的物资的价格单据进展审核，对未在审核的价格内或高于市场价格进展选购而损害公司利益的，应准时向公司领导反映并提出处理意见。 4、物资选购监管委员会等价格监视职能的部门或人员应当准时了解、把握大宗选购物资的市场价格，并对其审核的物资选购价格担当相应责任。 (四)质量检验监视 1、库管员及各使用部门应对选购物资进展质量检验和验证，进展质量监视与使用信息反应，选购物资未经质量检验或验证不予办理正式入库和结算手续，特别状况除外。 2、选购部应当依据生产经营需要完善必要的质量、计量检测条件。不具备检测条件的需要对选购物资进展检验的，可以托付检验或要求供货商出具国家认定的检测机构的质量检验报告。 3、质量检验或验证人员应当严格按标准和程序进展检验和验证，并对检验、验证结果担当责任。 4、对大宗选购物资，选购中心可以依据需要留样存档，并进展复检。 选购治理信息库建立 一、建立物资材料价格数据库 在工程部电脑上建立一套统一的物资价格数据库，增加各类物资价格透亮度，使公司领导准时精确把握各类物资的最新信息和动态，最大限度的降低企业物资选购本钱。 二、建立合格物资供给商数据库 健全供给商治理制度，建立合格物资供给商数据库，准时更新合格供给商信息，通报对违反规定的供给商的惩罚。便利查询供给商的最新物资价格、交易记录、信誉等级、售后效劳水平，以利于各公司做出相应调整，避开因信息不畅，致使公司利益受损。 三、选购信息数据库的统计分析 工程部每月定期向公司提交当月各类物资进销存明细及使用状况，由选购部依据汇总数据及供给商最新动态，对当月选购信息数据进展汇总和统计分析，根据物资材料的选购价格进展由高到低排序，生成物资选购汇总数据库。 四、财务审计部门的有效监视 为保证选购信息数据的真实、精确、有效，物资选购监管委员会应加大监视力度，治理部门可以依据选购信息数据库保存对选购人员责任的追溯权。 通过选购信息数据库的公布和统计分析，加上选购监管委员会的有效监视，保证了选购数据的真实、精确、有效，有利于选购本钱的”降低，使公司实现了材料核算、本钱分析、材料治理和财务治理的一体化，由此实现 “阳光选购”平稳运行。 选购治理规定 一、选购工作根本要求 1、未经审核批准的申购物资一律不得选购; 2、在同等质量，同等价格的状况下，应选择就近选购; 3、对长期订货和大额款项的选购，应通过签订合同和实行银行结算; 4、在比价过程中，严格执行同类企业比质量，同等质量比价格，同样价格比信誉，择优确定供给商; 5、对于先试用后选购的物资，不得在试用鉴定前选购。 6、大宗物资实行集中选购，以邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源和定点、定向等多种方式选购。 凡进展大宗材料物资的选购活动，必需实行三方参加的原则，即在公司统一领导下，由选购部、使用部门、选购监管委员三方共同参加大宗物资(设备)的选购。 二、物资选购治理 1、日常办公用品及大宗物资的选购，实行按月上报选购规划。各单位编制选购规划时，要从实际经营需要动身，避开盲目提报，由于上报物资选购规划失误，造成物资积压损失，由申购公司/部门负责人担当责任。 2、如临时需要应急选购的，则应至少提前3小时并经公司领导批准下使用企业备用金选购，由相关选购人员负责采买。 3、规划外急需选购的物资，由使用部门填制急需物资申购单，部门负责人签字，公司分管领导签署意见。经总经理批准后报选购部依据所需物资的单价及数量比照既定标准进展选购，选购部应向使用单位明确到货期限，如未能按既定时间到货需向使用单位说明缘由并积极协作解决。 4、使用部门在填写相关申购单时，务必写清所购物资的品名、规格、型号、单位、数量等信息，如因申购单填写不清，而影响选购进度的，后果由本部门自负。 5、 物资选购时必需严格根据选购原则、选购规划进展选购，保证做到不错订、不漏订，准时精确做好物资货源落实工作。 6、选购部备有肯定数额的选购备用金，用于应急选购与需现付的零散物资选购。备用金所购应急物资，购入后仍需补齐相关手续，方可予以报销。 7、签订物资选购合同时，要严格执行合同法和公司合同治理制度，合同中要明确标的、数量、规格、型号、价格、质量标准、交货期、交货地点、结算方式、运杂费担当者、包装、运输、验收方式。 注明保修年限、保修期完毕后的零配件供应及价格、年限等事项，签订合同各方经济责任以及其它需要明确的事项，一般根据先到货验收后付款的原则进展，特别状况先款后货的需经相关负责人批准。 8、对短缺物资，选购员应准时反应信息，并征求使用部门意见，经使用部门同意前方可选购代用品，并做好存档备案。否则，消失后果由选购员负责。 9、选购人员必需按选购作业期限运作，对不按规划要求及质量要求选购，造成经济损失的，均由选购人员担当责任。 10、因特别缘由，选购员未能准时完成选购任务或无法按周期选购物资的，应准时告知选购部门负责人并说明特别缘由，提出相应意见方案。 选购部负责人应准时与申购部门反应和沟通，拟定补救方法和处理对策，特殊重大事项，应汇报总经理。 选购监管委员会 一、组织机构设置 组长：XXX 委员：XXX 二、选购监管委员会与选购部的关系 选购监管委员会在公司董事会的领导下，负责对选购部定期进展选购信息反应和监视治理，是效劳与监视的关系。 三、选购监管委员会主要职能 详见其次章“选购治理机构” 四、选购监管委员会工作制度 1、会议制度。 2、信息反应制度。 选购监管委员会应准时加强选购信息沟通沟通，到达选购信息资源共享，货比三家，物美价廉之成效。 选购监管委员会每月将工作开展状况向选购部通报，并向总经理准时汇报。 3、选购物资验收把关制度。 选购监管委员会负责对选购物品价格、质量验收、审核把关，对供给商因质量、价格产生的欺诈行为准时向选购部通报，并提出对供给商的惩处意见。 供给商治理规定 为了促进供给商与我公司建立安康、和谐、稳定的供需关系，促使供给商保证产品质量、降低本钱、供货准时，提高效劳水平，对供给商治理做如下规定： 一、但凡有可能或已经与我司发生业务往来的供给商，并具有与其所担当的供给物资相应的经济实力和资信等级的供给商都在本规定的范围。 二、各相关部门职责 (一)使用部门职责 1、对工程材料、专业材料和设备等物资，须由各专业技术指定责任人到场进展物资验收工作，以确保质量。 2、负责供应物资在使用过程中的实际状况及消失的问题。 (二)库房职责 1、负责对供给商到货物资的验货、收货工作，办理入库手续。 2、准时将供给商交货期限、产品质量、效劳水平向选购部反应，并提出意见。 3、每月定期向选购部提交当月各类物资进销存明细及使用状况。 (三)选购部职责 1、做好供给商的开发工作，积极查找货源，开拓新的供货渠道，对于同类产品，应至少备有两家以上供给商，以便做到价格互补、货源互补。 2、做好供给商的治理工作，准时对违反合同规定的供给商进展处理，不定期抽检供给商送达的货物，到收货现场监视验货，催促供给商货物配送的准时性，以确保使用部门的正常供给。 3、负责收集和建立供给商信息数据库，考察评估供给商的资质，建立合格供给商名册，随时为开拓新的供货渠道做好预备。 4、负责定期对供给商进展评估、考核和甄选工作。每月依据供给商交货的产品质量、交货期限、效劳态度、产品价格及履约力量等方面进展评分并通知供给商。 5、与常用物资供货商签订相关的供货承诺书。 三、对供给商的奖惩规定。 1、对于履约力量强，信誉好、送货准时、供应高性价比物资的供给商，赐予准时结帐，并将其列入次年的合作对象。 2、对于存在“以次充好”、“以少充多”行为的供给商，将予以坚决打击、制止，应扣罚其相应局部的货款，并取消供给商供货资格。 3、对于无法与各公司良好协作、消失重大问题无法改善的或经评定连续数月未达标的供给商将取消供货资格。因无法找到替代的合格供给商，临时保存其供给商资格，但须将评鉴结果通知供给商并责令其改良。 4、货物配送由供给商送货的，应在订立合同时谈定预交信誉保证金与质量保证金。供给商未能在指定时间将所订物资送抵指定地点的，扣缴肯定数额的信誉保证金;供给商所送物资质量因不符合同所商定的，应扣缴肯定数额的质量保证金。 四、加强物资供给商的信息治理工作。 1、加强与供给商的信息沟通，准时了解重要物资生产厂家的价格变化趋势及产品更新动态。 2、定期开展供给商调查活动，依据供给商返回的供给商调查表，建立供给商资质等相关内容的合格供给商名册。依据使用部门反应的产品的质量、效劳水公平信息，准时做出相应的调整，以便更好地处理在供需中所存在的问题。 3、分管的选购人员应详尽记录本人经办的选购物资使用部门反应信息，为评价供给商供应相关信息资料支持。 招标治理方法 一、公司建立全面的招标治理制度，以公正、公正、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公正的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满意规定的质量、进度和本钱掌握要求。 二、凡单项合同额10万元以上(含)分包(选购)业务，必需纳入招标系统进展掌握，包括但不限于： 1、 材料设备选购类; 2、 工程施工类; 3、 效劳类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价询问、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择。 三、为加强招投标工作的治理力度，公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必需遵照执行。 招标(选购)分类 一、依据承包工程、选购材料设备的种类和性质的不同，按招标工作责任界定的详细规定，招标(选购)工作按以下四类方式进展操作： 1、 集中选购及总承包(公司经办); 2、 第一类招标(公司组织或经办的招标); 3、 其次类招标(公司所属公司经办的招标，公司参加或监视); 4、 第三类招标(所属部门及分公司独立负责的招标)。 二、当地政府主管部门规定公开招标的工程发包工程，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参与投标。 三、在上述四类招标(选购)中，符合直接托付条件的发包或选购业务，可按直接托付方式选择确定供方，但必需执行业务发包直接托付掌握指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。 不符合直接托付条件的发包或选购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。 四、公司将逐步推行网上招标(选购)。 五、经营部应在年初制定集中选购名目, 报总经理审定后，由选购部牵头组织，相关部门协作，实行集中选购，以到达最大限度发挥公司规模选购优势、有效降低本钱和保证产品质量的目的。 六、对于治理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进展授权，详细授权的工作范围、操作模式、时间期限等采纳授权通知书的形式。 招标(选购)规划 一、为防止肢解发包工程来回避公司招标治理规定，以及避开规划编制的随便性，公司应分阶段编制和修订招标(选购)规划，在工程经营筹划书中一并上报工程总招标(选购)规划。招标(选购)规划必需科学、合理、严厉，允许每季度末20日前对下季度招标(选购)规划进展一次修订，报经营部审批后严格执行，公司对规划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。 二、公司编制和修订的招标(选购)规划应包含集中选购及总承包、第一类、其次类、第三类及拟定直接托付的内容。 三、招标(选购)规划的编制内容和要求包括： 1、 招标(选购)规划中的本钱估算额，与该工程的目标本钱比拟，若有较大超支时，应考虑从优化设计上讨论解决措施; 2、工程部依据工程的进度，确定招标工程技术资料的供应时间和材料设备定板的时间，并按时供应相关资料; 3、 材料设备选购规划应明确选购材料设备的数量、本钱估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。 4、 各类专业工程招标规划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、本钱估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。 四、公司编制和修订的各阶段招标(选购)规划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。 五、对于上报的招标(选购)规划内容，经营部可依据各工程招标规划和集团的实际状况，提出审批意见，各公司遵照意见进展调整。 招标过程掌握要点 一、招投标领导小组及组成集中选购和总承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部长、经营部部长、财务总监、选购部长组成(特别状况可以增加相应人员)。招标工作领导小组组长由常务总经理担当。 二、招标工作小组的组成每个招标(选购)工程在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。 1、与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。 2、招标工作小组人数必需为奇数，且不少于(含)7人，原则上不多于9人。招标工作小组专业技术人员不得少于2人。 3、除集中选购及总承包外的全部招标(选购)工程，公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全过程参加招标工作。 三、招标文件 1、全部招标(选购)工程必需到达发标的技术条件方可报批招标文件。 2、标准招标示范文件： 经营部负责组织拟定标准招标示范文件，由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准后正式公布。 公司可依据各自工程的详细技术条件、地方差异性，对标准招标示范文件的相关内容进展调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与公布的招标示范文件内容无实质性转变，报经营部审批;如内容消失实质性转变需报集经营部、法务部审批。 3、非标准招标示范文件： 总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后，报总经理审批。 集中选购招标文件, 需经法务律师审核后, 方可报总经理审批。 经营部对招标文件总体把握负责; 工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型确实定; 财务部应付款条件和要求负责; 第一类、其次类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必需经法律参谋和总经理签字确认。 经办部门对招标文件总体把握负责; 规划部门(公司所属开发设计人员或规划讨论院)对技术条件和要求负责，建筑标准与公司审批结果全都;营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责; 工程部对工程治理条件和要求负责; 经营部对商务条件和要求负责; 财务部应付款条件和要求负责; 4、公司全部招标(选购)业务信息应有规划地提前在媒体公开公布，且不少于2次，在公司网站建成后需将招标(选购)业务信息在网上准时公布，公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标(选购)工程信息上报经营部。 5、公司部门经理及以上治理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推举投标单位，如因业务需要推举投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进展。 6、集中选购相关信息在公司网站上公布。 四、投标单位入围 1、入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。 2、各类招标工程且每个标段有效投标单位应不少于(含)三家。如有效投标单位缺乏，需报总经理批准。投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。 3、各类招标(选购)工程选择供方前，由公司经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门依据审批后的招标(选购)工程的入围标准初步选择拟定入围单位。 4、在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标(选购)工程的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标根本方法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、沟通，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。 5、在上述工作根底上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。 6、招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并准时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。 7、集中选购和工程工程总承包的入围单位名单(含入围标准)经招标工作小组会签后，报集中选购和总承包招标领导小组审定。 五、发标 1、依据招标(选购)工程的实际状况，招标文件审批部门(人员)在招标文件中明确发标地点、发标人员。 2、发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字，待全部领取人签字完毕且离场的状况下，由经办人填写领取单位名称。 3、现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员协作。 4、招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标工作小组依据状况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。 无论何种方式，均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。 六、开标 1、依据招标(选购)工程的实际状况，招标文件经办部门(人员)在招标文件中明确开标地点。 2、招标工作小组组长或其授权托付的招标工作小组成员主持公开开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参与开标的全体人员签字确认。 3、开标时，财务部人员必需到场鉴别投标保证金票据(银行保函、支票等)的合法性、真实性和有效性。 4、开标时，经办部门、本钱掌握人员必需到场。 5、开标后，招标工作小组组长组织相关人员进展标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。 七、评标、定标、中标 1、工程类招标工程的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观、材料设备类招标工程的技术标打分权重不得超过35%。效劳类招标工程的技术标打分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标工程的技术标打分权重不得超过60%，确需突破的，需经总经理审批。 2、招标工作小组组长主持招标工程的评标工作，为保证评标的严厉性和公正性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席。如确因特别状况(如出差等)无法参与，须授权胜任人员参与评审，授权必需采纳书面(即授权托付书)形式(若出差在外，则传真或事后补授权托付书)，制止未经授权的人员参与评标并签字。 3、各类专业的评标工作均必需遵循公司的规定，经招标工作小组评标，推举中标单位。 4、公司按审批权限批准推举的中标单位，由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 签订合同 一、招标经办部门根据招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济合同。 二、合同签订前，招标经办部门负责按治理制度“经济合同治理”和法律事务部的相关规定，在公司内部完成相关审批手续。 三、未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工预备。 四、集中选购确定中标单位后，公司与合作供给商签订集中选购协议。 五、凡纳入集中选购协议的产品，经营部应提出需求，并报公司领导审批后与公司合作供给商签订经济合同，假如合作供方产品不满意工程的技术要求，根据治理规定另行招标(选购)。 供方治理 一、供方合格评定 1、全部参加投标或承受直接托付的供方，包括公司集中选购和定向供方，均必需经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满意业务承包要求。 2、经营部负责治理公司集中选购和定向供方的合格评定。 3、供方合格评定必需按供方合格评定指引的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。 二、供方履约评估 1、各业务经办部门必需对供方的履约过程表现进展阶段性的监视和评价，按公司的规定做好供方的履约评估记录。 2、竣工验收后，公司对供方进展综合评价，依据评价结果，提出如下建议： 结果为“优”的，满意其他工程入围标准的状况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑; 结果为“合格”的，在合格供方名录中保存; 结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格; 公司建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、贿赂等行为的投标单位，经招投标小组批准后将列入黑名单。凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟全部工程，黑名单的企业名称在公司网站上进展公布。 3、各部门应每半年一次(6月30日前和12月30日前)集中向经营部报备合格供方名录。