人力资源管理 第7章 员工绩效考核.ppt

o一只猎狗将兔子赶出了窝，追了很久仍没有抓到。猎人一只猎狗将兔子赶出了窝，追了很久仍没有抓到。猎人责怪的对猎狗说：责怪的对猎狗说：“兔子比你小反而跑的快。兔子比你小反而跑的快。”猎狗回猎狗回答：答：“因为我们跑的目的不同，我仅仅为了一顿饭而跑，因为我们跑的目的不同，我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是为了性命而跑啊。而它却是为了性命而跑啊。”o猎人感到猎狗说的对。于是，猎人就又买来几条猎狗，猎人感到猎狗说的对。于是，猎人就又买来几条猎狗，凡是能抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子凡是能抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。于是猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁的就没有饭吃。于是猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己却没有。也不愿意看见别人吃骨头，自己却没有。o过了一段时间，问题出现了，大兔子非常难抓，而小兔过了一段时间，问题出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓。对于猎狗来说，抓到后的奖赏是一样的。猎人子好抓。对于猎狗来说，抓到后的奖赏是一样的。猎人发现兔子越来越小就问猎狗，猎狗说：发现兔子越来越小就问猎狗，猎狗说：“得到的骨头是得到的骨头是一样的，谁愿意费力气去抓大的啊！一样的，谁愿意费力气去抓大的啊！”猎人和猎狗猎人和猎狗1o猎人经过思考后，决定不再将分骨头的数量与是否抓到兔子挂猎人经过思考后，决定不再将分骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次每只猎狗抓到兔子的总钩。而采用每过一段时间，就统计一次每只猎狗抓到兔子的总重量，按重量决定猎狗一段时间之内的待遇。于是猎狗们抓到重量，按重量决定猎狗一段时间之内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和质量都增加了，猎人很开心。兔子的数量和质量都增加了，猎人很开心。o但是一段时间后，猎人发现兔子的数量和质量又下降了，而且但是一段时间后，猎人发现兔子的数量和质量又下降了，而且越有经验的猎狗成绩下降的越厉害。猎人又去问猎狗，猎狗说：越有经验的猎狗成绩下降的越厉害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移，我我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移，我们会渐渐衰老，当我们抓不到到兔子时，你还会给我们骨头吃们会渐渐衰老，当我们抓不到到兔子时，你还会给我们骨头吃吗？吗？”o猎人决定论功行赏。分析、汇总了每只猎狗抓到兔子的总数量猎人决定论功行赏。分析、汇总了每只猎狗抓到兔子的总数量和重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的重量之后，即使以和重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的重量之后，即使以后抓不到兔子，也可以得到一定的骨头。猎狗们都很高兴，大后抓不到兔子，也可以得到一定的骨头。猎狗们都很高兴，大家努力达到猎人规定的数量，便可高枕无忧了。家努力达到猎人规定的数量，便可高枕无忧了。o终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。其中一只聪明的猎狗终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。其中一只聪明的猎狗对同伴说：对同伴说：“我们这么努力，就为得到几根骨头，而我们抓到我们这么努力，就为得到几根骨头，而我们抓到的猎物却远远超过了这些骨头，我们为什么不能给自己抓兔子的猎物却远远超过了这些骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？呢？”于是有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子吃去了。于是有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子吃去了。2o寓言中的猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥寓言中的猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节士气。最大的能量，不断的调节士气。o启示启示1 1：人力资源的管理目标即：创造一种发：人力资源的管理目标即：创造一种发挥挥“人力资源人力资源”最大能力、获得最大价值的管最大能力、获得最大价值的管理机制。理机制。o启示启示2 2：管理体制和考核方法是同公司的发展现：管理体制和考核方法是同公司的发展现状相适应的，随着发展的需要不断的健全和完状相适应的，随着发展的需要不断的健全和完善，这样才能有效的激励员工为组织做出最大善，这样才能有效的激励员工为组织做出最大贡献。贡献。3第七章第七章 员工绩效考核员工绩效考核o7.1 7.1 绩效考核概述绩效考核概述o7.2 7.2 绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计o7.3 7.3 员工绩员工绩效效考核考核的的方法方法47.1 7.1 绩效考核概述绩效考核概述 一、员工绩效水平的差异一、员工绩效水平的差异o一个组织中不同的员工在绩效上可能存一个组织中不同的员工在绩效上可能存在很大的差别；而且随着工作内容复杂在很大的差别；而且随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异将性的提高，员工个人之间的绩效差异将会随着增大。会随着增大。o表表7-17-1中的数字反映了七类工作中高绩中的数字反映了七类工作中高绩效和平均绩效的差异。效和平均绩效的差异。5工作类别工作类别高水平与平均绩效的差异（高水平与平均绩效的差异（%）蓝领工人蓝领工人办事员办事员工匠工匠事务性管理人员事务性管理人员专业技术人员专业技术人员非保险类销售人员非保险类销售人员保险销售人员保险销售人员1515171725252828464642429797J.E.HunterJ.E.Hunter等人指出：随着工作复杂性的提高，等人指出：随着工作复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异也会随着增大。员工个人之间绩效的差异也会随着增大。6o员工绩效考核是对员工在既定时期内对组织的贡员工绩效考核是对员工在既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。献作出评价的过程。o要从员工工作成绩的数量和质量两个方面，对员要从员工工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行系统的描述。工在工作中的优缺点进行系统的描述。o国内有时称为：绩效评估、绩效评价、业绩考核、国内有时称为：绩效评估、绩效评价、业绩考核、业绩评价、员工评价等。业绩评价、员工评价等。oPerformance evaluation;performance Performance evaluation;performance appraisalappraisal二、员工绩效考核的概念二、员工绩效考核的概念7三、员工绩效考核的目的三、员工绩效考核的目的o1 1、可以帮助员工认识自己的优势与不足、可以帮助员工认识自己的优势与不足o2 2、是组织进行员工培训和任用的依据、是组织进行员工培训和任用的依据 因事择人用人所长因事择人用人所长o3 3、是决定员工调配和职务升降的依据、是决定员工调配和职务升降的依据o4 4、是确定员工报酬的依据、是确定员工报酬的依据 按劳分配按劳分配o5 5、是对员工进行激励的手段、是对员工进行激励的手段 奖罚分明奖罚分明o6 6、是保证平等竞争的前提、是保证平等竞争的前提oP167.P167.表表7-27-2业绩考核信息最主要的业绩考核信息最主要的2020种用途种用途8用途类别用途类别具体项目具体项目评分评分排序排序个人之间的评个人之间的评价价薪酬管理薪酬管理个人绩效的确定个人绩效的确定不合格绩效的识别不合格绩效的识别晋升决策晋升决策留用留用/解聘决策解聘决策5.65.65.05.05.05.04.84.84.84.82 25 55 58 88 8员工个人发展员工个人发展绩效反馈绩效反馈员工优点和缺点的确定员工优点和缺点的确定转岗和任务安排决策转岗和任务安排决策个人培训需要的确定个人培训需要的确定5.75.75.45.43.73.73.43.41 13 312121414系统维护系统维护个人和组织目标的发展个人和组织目标的发展个人、团队、业务部门工作成绩的评价个人、团队、业务部门工作成绩的评价人力资源计划人力资源计划组织培训需求的评估组织培训需求的评估4.94.94.74.72.72.72.72.77 7101015151515文件备案文件备案人力资源管理文件档案人力资源管理文件档案遵守人力资源管理的法律要求遵守人力资源管理的法律要求5.25.24.64.64 41111评分标准：评分标准：1=1=没有影响，没有影响，4=4=中度影响，中度影响，7=7=首要影响首要影响9四、员工绩效考核的程序四、员工绩效考核的程序1.1.确立考核体系，制定考核计划确立考核体系，制定考核计划n考评谁？（考评谁？（whomwhom）n考评标准是什么？考评标准是什么？(what)(what)n谁来进行考评？谁来进行考评？(who)(who)n怎样进行考评？怎样进行考评？(how)(how)n什么时间考评？什么时间考评？(when)(when)2.2.把考评目的、意义和做法告诉被考评人把考评目的、意义和做法告诉被考评人3.3.对考评人进行必要的培训对考评人进行必要的培训准准 备备1.1.自我考核自我考核2.2.上级、同事、下属等评定上级、同事、下属等评定3.3.反馈反馈人力资源规划、培训、激励、工资奖励等人力资源规划、培训、激励、工资奖励等实实 施施使使 用用10五、有效绩效考核系统的标准五、有效绩效考核系统的标准应该同时具备五个特征应该同时具备五个特征:o敏感性反映员工之间的差距敏感性反映员工之间的差距o可靠性对同一员工的评价趋于一致可靠性对同一员工的评价趋于一致o准确性明确工作的数量和质量标准准确性明确工作的数量和质量标准o可接受性得到管理人员和员工的支持可接受性得到管理人员和员工的支持o实用性考核系统的收益应大于成本实用性考核系统的收益应大于成本美国曾对国内美国曾对国内35003500家公司调查，最经常被提及的人力资源管理功能家公司调查，最经常被提及的人力资源管理功能是是员工员工的绩效考核，但有的绩效考核，但有30%-50%30%-50%的人认为企业正规的业绩考核体系是无效的。的人认为企业正规的业绩考核体系是无效的。11六、绩效考核系统容易出现的问题六、绩效考核系统容易出现的问题o要求员工的直接上司对员工进行评价，要求员工的直接上司对员工进行评价，但其了解的信息有限但其了解的信息有限 o绩效评价的标准不稳定绩效评价的标准不稳定o评价者的个人价值观和偏见的影响评价者的个人价值观和偏见的影响 o员工对绩效考核系统是否接受和认同员工对绩效考核系统是否接受和认同o经理不重视对绩效评价信息的利用经理不重视对绩效评价信息的利用 12一个企业的季度会议一个企业的季度会议o营销部门经理营销部门经理A A说：说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，希望研发部门能认真总结。所以我们很不好做，希望研发部门能认真总结。”o研发部门经理研发部门经理B B说：说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，还是被财务削减了！难呀，我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，还是被财务削减了！”o财务部门经理财务部门经理C C说：说：“我是消减了你的预算，但你要知道，公司的成我是消减了你的预算，但你要知道，公司的成本在上升，我们没有更多的钱。本在上升，我们没有更多的钱。”o这是采购经理这是采购经理D D跳起来：跳起来：“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%10%，为什么，你，为什么，你们知道吗？一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。们知道吗？一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”oA A、B B、C C同时说：同时说：“哦，原来如此呀，这样说大家都没有什么责任了，哦，原来如此呀，这样说大家都没有什么责任了，哈哈哈哈！哈哈哈哈！”o人力资源经理人力资源经理F F说：说：“如此说来我只好去考核矿山了！如此说来我只好去考核矿山了！”137.2 7.2 绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计一、绩效考核的对象一、绩效考核的对象（whom）二、评价者的选择二、评价者的选择（who）三、绩效考核的内容与标准三、绩效考核的内容与标准(what）四、绩效考核的周期四、绩效考核的周期(when）14o绩效考核主要应用于白领（专业技术绩效考核主要应用于白领（专业技术人员、管理人员、办事员、推销员、人员、管理人员、办事员、推销员、教师、医生、律师等），教师、医生、律师等），o较少被用于兼职员工或全部蓝领工人较少被用于兼职员工或全部蓝领工人（生产线上的人员、售后服务）。（生产线上的人员、售后服务）。一、绩效考核的对象一、绩效考核的对象15二、评价者的选择二、评价者的选择1 1、员工的直接上司、员工的直接上司（部门经理、秘书）（部门经理、秘书）2 2、员工的同事、员工的同事（研发团队、销售团队）（研发团队、销售团队）3 3、员工的下级职员、员工的下级职员（管理人员）（管理人员）4 4、员工的自我评价、员工的自我评价5 5、客户的评价、客户的评价（销售、售后服务人员）（销售、售后服务人员）360 360度评价：只有在那些开放性高、员工参与气氛浓、员工度评价：只有在那些开放性高、员工参与气氛浓、员工职业发展体系健全的组织中才能取得理想的效果职业发展体系健全的组织中才能取得理想的效果16根据绩效考核的目的和用途来选择评价者根据绩效考核的目的和用途来选择评价者o用于人事决策：选择直接上司、同事和客户用于人事决策：选择直接上司、同事和客户o用于自我发展：都可选用于自我发展：都可选o用于人事研究：选择直接上司、同事和客户用于人事研究：选择直接上司、同事和客户17评价者的准备评价者的准备 o在工作绩效评价过程中，评价者容易出现的错在工作绩效评价过程中，评价者容易出现的错误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果聚中、出现光环效应和产生对比误差等。聚中、出现光环效应和产生对比误差等。o光环效应是指评价者根据自己对员工的基本印光环效应是指评价者根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观的工作标准进行比较。的工作标准进行比较。o为了最大限度地减少这些绩效评价错误，应该为了最大限度地减少这些绩效评价错误，应该在每次开展绩效考评以前对评价人员进行培训在每次开展绩效考评以前对评价人员进行培训和模拟训练。和模拟训练。18三、绩效考核的内容与标准三、绩效考核的内容与标准o绩效考核标准要根据考核内容来设定，客观和绩效考核标准要根据考核内容来设定，客观和可观察是绩效考核标准的基本要求。可观察是绩效考核标准的基本要求。o绩效考核的内容可以包括员工的特征、员工的绩效考核的内容可以包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。行为和员工的工作结果。o员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的关系。组织目标之间的关系。19（一）对员工特征的评价（一）对员工特征的评价o特点：这种评价主要是回答员工特点：这种评价主要是回答员工“人人”怎么样，怎么样，而不重视员工的而不重视员工的“事事”做的如何。做的如何。o内容：包含较抽象的内容，诸如决策能力、对工内容：包含较抽象的内容，诸如决策能力、对工资的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及资的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等。是否愿意与他人合作等等。o适用：这种考评类型用于管理者的绩效评价时，适用：这种考评类型用于管理者的绩效评价时，其作用是其他类型的测评所不能替代的，因为其作用是其他类型的测评所不能替代的，因为管理工作的特点决定了对管理者的品质、能力管理工作的特点决定了对管理者的品质、能力及素质方面有较高的要求。及素质方面有较高的要求。20（二）对员工行为的评价（二）对员工行为的评价o特点：注重工作的过程和方法的考核，重点评价特点：注重工作的过程和方法的考核，重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。o内容：诸如服从指令、按时出勤、遵守规则、维内容：诸如服从指令、按时出勤、遵守规则、维护设备等护设备等o适用：在工作完成的方式对于组织的目标实现非适用：在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，这种方式就显得特别有效。如：常重要的情况下，这种方式就显得特别有效。如：行政人员、公务员行政人员、公务员o缺点：难以开发出所有与工作行为相关的标准，缺点：难以开发出所有与工作行为相关的标准，而且在实际工作中两个工作行为方式不同的员工而且在实际工作中两个工作行为方式不同的员工都可能取得良好的工作绩效，这时如果按既有的都可能取得良好的工作绩效，这时如果按既有的行为导向型评价标准进行考评，其中一位员工将行为导向型评价标准进行考评，其中一位员工将会受到不公正待遇。会受到不公正待遇。21（三）对员工工作结果的评价（三）对员工工作结果的评价o特点：着眼于特点：着眼于“干出了什么干出了什么”，而不是，而不是“干了什么干了什么”。考评的重点在于产出和贡献，而不关心态度、行为和过考评的重点在于产出和贡献，而不关心态度、行为和过程。程。o内容：诸如销售额、生产能力、事故、产出质量。内容：诸如销售额、生产能力、事故、产出质量。o适用：当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且适用：当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时非常适用。并且对于那些存在着多种完成任务的方法时非常适用。并且对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常合适的。是非常合适的。o缺点：由于只测结果不问过程，可能会主张员工不择手缺点：由于只测结果不问过程，可能会主张员工不择手段达到预期效果的观念，从而导致组织所不期望的行为段达到预期效果的观念，从而导致组织所不期望的行为的发生，以至影响组织的长远利益。的发生，以至影响组织的长远利益。22oA.A.员工特征方面的考核员工特征方面的考核根据下述特征对员工进行评级（等级鉴定）根据下述特征对员工进行评级（等级鉴定）1.1.对公司的忠诚对公司的忠诚 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高2.2.沟通能力沟通能力 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高3.3.合作精神合作精神 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高oB.B.员工行为方面的考核员工行为方面的考核根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率（行为观察）根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率（行为观察）1=1=从来没有从来没有 2=2=极少极少 3=3=有时有时 4=4=经常经常 5=5=几乎总是几乎总是（）1.1.以愉悦和友好的方式欢迎顾客以愉悦和友好的方式欢迎顾客（）2.2.没有能力向顾客解释产品的技术问题没有能力向顾客解释产品的技术问题（）3.3.正确填写收费卡片正确填写收费卡片oC.C.工作结果方面的考核工作结果方面的考核根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。（目标管理）根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。（目标管理）1.1.本月生产的产量数目本月生产的产量数目2.2.质检部门拒绝通过并销毁的产量数目质检部门拒绝通过并销毁的产量数目3.3.质检部门拒绝通过并退回返修的产品数量质检部门拒绝通过并退回返修的产品数量23绩效考核的内容绩效考核的内容o我我国国很很多多企企业业经经常常用用“德德”、“能能”、“勤勤”、“绩绩”四四个个方方面面来来进进行行绩绩效效考考核核，这这是是一一种种比比较全面的概括性的考核。较全面的概括性的考核。o现代组织行为学认为个体绩效因素可归结为业现代组织行为学认为个体绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。绩、能力、态度三个方面。o在实际操作中，考核内容不必过分求全，关键在实际操作中，考核内容不必过分求全，关键是找出与员工工作绩效关系最为紧密的内容，是找出与员工工作绩效关系最为紧密的内容，并将其深化和细化。并将其深化和细化。24姓名：姓名：工号：工号：部门：部门：职务：职务：评价因素评价因素评价标准评价标准权重权重分数分数优优秀秀（10）良良 好好（8）一一 般般（6）较较差差（4）1工作质量工作质量2工作数量工作数量3策划能力策划能力4组织能力组织能力5分析判断能力分析判断能力6决策能力决策能力7解决问题能力解决问题能力8激激励励指指导导下下属属能能力力9语语言言文文字字表表达达能能力力10开拓创新精神开拓创新精神企业管理人员绩效考评表企业管理人员绩效考评表2511应应付付工工作作期期限限能力能力12适应能力适应能力13道德修养道德修养14与上司合作与上司合作15与同事合作与同事合作16责任感责任感17愿愿意意接接受受额额外外工作工作18积极主动性积极主动性19组织纪律性组织纪律性20客观公正性客观公正性考评结果：考评结果：1个人的长处：个人的长处：2个人需要改善的地方：个人需要改善的地方：3培训计划：培训计划：26四、绩效考核的周期四、绩效考核的周期 o指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。o员工业绩考核的周期长短应该受到以下几个因素员工业绩考核的周期长短应该受到以下几个因素的影响：的影响：第一，奖金发放的周期长短第一，奖金发放的周期长短 第二，工作任务的完成周期第二，工作任务的完成周期 第三，员工工作的性质（基层员工和管理人员）第三，员工工作的性质（基层员工和管理人员）o如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次考核的时期工作负担就比较重，甚至那么在每次考核的时期工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行考核。如惠普公司采取离散的形式进行考核。如惠普公司 27思考与讨论思考与讨论o通通过过思思考考本本课课程程的的特特点点与与要要求求，讨讨论论学学生生的的学学习习目目标标与与任任务务，在在此此基基础础上上设设计计本本课课程程学学生生平时成绩的考核内容与标准。平时成绩的考核内容与标准。o基基本本评评定定项项目目：课课堂堂出出勤勤、课课后后作作业业、案案例例讨讨论论287.3 7.3 员工绩效考核的方法员工绩效考核的方法 o各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应该根据实际情况进行选择。应该根据实际情况进行选择。o在本节中，我们重点研究员工的工作行为在本节中，我们重点研究员工的工作行为评价方法和工作成果评价方法。评价方法和工作成果评价方法。o员工的工作行为评价方法又包括两类：主员工的工作行为评价方法又包括两类：主观评价体系和客观评价体系。观评价体系和客观评价体系。29一、工作行为评价法之一：一、工作行为评价法之一：主观评价主观评价（一）简单排序法一）简单排序法o将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。排序。（二）交错排序法（二）交错排序法o在员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他在员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕。类推，直到将所有员工排列完毕。o成本少，简单易行，适合于员工数量少的评价成本少，简单易行，适合于员工数量少的评价30（三）成对比较法（三）成对比较法o成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。的多少进行排序。P181.P181.表表7-87-8a a，7-87-8b bo一般认为，这一方法比较适合进行工资管理。一般认为，这一方法比较适合进行工资管理。31表表7 78 8a a 成对比较法的评价过程成对比较法的评价过程甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊乙乙丙丙乙乙戊戊丙丙丙丙戊戊丁丁戊戊戊戊32表表7-87-8b b 成对比较法的评价结果成对比较法的评价结果员工姓名员工姓名“胜出胜出”的次的次数数排名排名戊戊41丙丙32乙乙23丁丁14甲甲0533（四）强制分布法（四）强制分布法o强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。进行排序，而不是将员工个人进行排序。P182.P182.图图7-1 7-1 o对于员工人数特别多的企业适用。对于员工人数特别多的企业适用。34图图7-1 7-1 强制分布方法强制分布方法 频率频率 5%20%50%20%5%5%20%50%20%5%不合格不合格 低于一般低于一般 一般一般 高于一般高于一般 杰出杰出35o改进的强制分布法步骤：改进的强制分布法步骤：1 1、确定、确定A A、B B、C C、D D、E E五个等级相对应的奖金分五个等级相对应的奖金分配点数；配点数；2 2、由每个员工根据考核标准，对部门内的所有其、由每个员工根据考核标准，对部门内的所有其他员工进行他员工进行0 0100100评分；评分；3 3、对称的去掉若干个最高分和最低分，求出每个、对称的去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分；员工的平均分；4 4、求出部门所有员工业绩的总平均分；、求出部门所有员工业绩的总平均分；5 5、用每位员工的平均分除以部门的总平均分，得、用每位员工的平均分除以部门的总平均分，得出标准化的得分，在出标准化的得分，在1 1附近的为附近的为C C级，明显大于级，明显大于1 1的为的为B B甚至甚至A A，明显小于明显小于1 1的为的为D D甚至甚至E E；6 6、根据每位员工评价等级所对应的奖金分配点数，根据每位员工评价等级所对应的奖金分配点数，确定奖金的发放。确定奖金的发放。36二、工作行为评价法之二：二、工作行为评价法之二：客观评价客观评价（一）关键事件法（一）关键事件法o关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，并提出改进意见，形成一份书面报告。行为记录下来，并提出改进意见，形成一份书面报告。（二）行为对照表法（二）行为对照表法o人力资源管理部门要给评价者提供一份描述规范的工作人力资源管理部门要给评价者提供一份描述规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。到的评价结果比较真实可靠。37评价项目评价项目 项目计分项目计分懒惰懒惰 -2-2对自己的工作十分熟练对自己的工作十分熟练 1 1行动迟钝行动迟钝 -1-1值得信赖值得信赖 1 1态度十分友好态度十分友好 1 1人际关系良好人际关系良好 1 138（三）等级鉴定法（三）等级鉴定法o是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。度供评价者选择。P185.P185.表表7-97-9 （四）行为锚定评价法（四）行为锚定评价法o是由等级鉴定法演变而来的。行为锚定评价法的最大是由等级鉴定法演变而来的。行为锚定评价法的最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。对不同水平的工作要求进行描述。P186.P186.表表7-107-10（五）行为观察评价法（五）行为观察评价法o行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似，但它行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。标准。P187.P187.表表7-117-1139（六）关联矩阵法（六）关联矩阵法o对考核要素在总评价中的作用和地位进行区别对考核要素在总评价中的作用和地位进行区别对待，结果可用计算机处理，因而更加科学和对待，结果可用计算机处理，因而更加科学和实用。是对等级鉴定法的扩展。实用。是对等级鉴定法的扩展。o步骤：步骤：1、确定指标体系和权重体系：一、二级等、确定指标体系和权重体系：一、二级等 2、单项评价：专家评定法或德尔菲咨询法、单项评价：专家评定法或德尔菲咨询法 3、综合评价：按权重体系和个人得分进行分、综合评价：按权重体系和个人得分进行分数加权与汇总。数加权与汇总。40一级指标一级指标权重权重二级指标二级指标权重权重三级指标三级指标权重权重思维能力思维能力（U1U1）0.40.4逻辑思维逻辑思维（U11U11）0.60.6理理解解能能力力（U111U111）0.30.3判判断断能能力力（U112U112）0.30.3决决断断能能力力（U113U113）0.40.4创造性思维创造性思维（U12U12）0.40.4创创造造能能力力（U121U121）0.30.3计计划划能能力力（U122U122）0.40.4开开发发能能力力（U123U123）0.30.3人事工作人事工作能力能力（U2U2）0.60.6交际能力交际能力（U21U21）0.40.4表表达达能能力力（U211U211）0.40.4谈谈判判能能力力（U212U212）0.40.4涉涉外外能能力力（U213U213）0.20.2领导能力领导能力（U22U22）0.60.6组组织织能能力力（U221U221）0.40.4管管理理能能力力（U222U222）0.30.3协协调调能能力力（U223U223）0.30.3某企业领导干部考核指标体系某企业领导干部考核指标体系 41三、工作成果评价法三、工作成果评价法 o工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。因此也被称为目标管理评价法。o实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。间达到某一个特定的目标。o实施工作成果评价法的关键是目标制定，即分别实施工作成果评价法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员以及每一位员工制定具体的工作目标。员以及每一位员工制定具体的工作目标。42目标管理的步骤：目标管理的步骤：（1 1）确确定定组组织织目目标标。制制定定整整个个组组织织下下一一年年的的工工作作计计划划，并并确定相应的组织目标。确定相应的组织目标。（2 2）确确定定部部门门目目标标。由由各各部部门门领领导导和和他他们们的的上上级级共共同同制制定定本部门的目标。本部门的目标。（3 3）讨讨论论部部门门目目标标。部部门门领领导导就就本本部部门门目目标标与与部部门门下下属属人人员展开讨论，并要求他们分别制定自己的工作计划。员展开讨论，并要求他们分别制定自己的工作计划。（4 4）确定个人目标。）确定个人目标。（5 5）工工作作绩绩效效评评价价。对对工工作作结结果果进进行行审审查查，部部门门领领导导就就每每一一位位员员工工的的实实际际工工作作成成绩绩与与他他们们事事前前商商定定的的预预期期目目标标加加以比较。以比较。（6 6）提提供供反反馈馈。部部门门领领导导定定期期召召开开绩绩效效评评价价会会议议，让让下下属属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨论人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨论。43目标管理中的目标制定要符合所谓的目标管理中的目标制定要符合所谓的SMARTSMART原则：原则：o第一，第一，S S（specific resultsspecific results）：）：即规定一个具即规定一个具体的目标。体的目标。o第二，第二，M M（measurablemeasurable）：）：即目标可以用数量、即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。质量和影响等标准来衡量。o第三，第三，A A（acceptedaccepted）：）：即设定的目标应该被管即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。理人员和员工双方接受。o第四第四，R R（relevantrelevant）：）：即设定的目标应该是与即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的。工作单位的需要和员工前程的发展相关的。o第五，第五，T T（timetime）：）：即目标中包含一个合理的时即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。间约束，预计届时可以出现相应的结果。44目标管理评价法的优缺点目标管理评价法的优缺点o优点：有助于改进工作效率，而且还能够优点：有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。境对员工进行及时的引导。o缺点：目标设定困难，容易产生缺点：目标设定困难，容易产生“棘轮效棘轮效应应”；没有员工之间相互比较的依据；环；没有员工之间相互比较的依据；环境的变化会影响目标的实现。境的变化会影响目标的实现。45四、影响业绩考核方法选择的因素四、影响业绩考核方法选择的因素 1 1、工作环境的稳定性、工作环境的稳定性2 2、工作内容的程序性、工作内容的程序性3 3、员工工作的独立程度、员工工作的独立程度46图图7-27-2影响业绩考核方法选择的因素影响业绩考核方法选择的因素 高高独独立立性性低低稳定稳定环境环境工作工作变动变动非结构化比较非结构化比较与目标比较与目标比较与工作标准比较与工作标准比较高高程序化程序化低低左下角：标准的客观性很强，左下角：标准的客观性很强，可选择工作行为的客观评价方可选择工作行为的客观评价方法（与工作标准比较）法（与工作标准比较）右上角：标准的客观性很弱，右上角：标准的客观性很弱，可选择非结构化的评价方法可选择非结构化的评价方法正中心：标准的客观性居中，正中心：标准的客观性居中，考察结果比过程更重要，可选考察结果比过程更重要，可选择目标管理评价方法择目标管理评价方法47o一年前埃德来到一家中型企业帕特里奇公司维修部工作。因为一年前埃德来到一家中型企业帕特里奇公司维修部工作。因为埃德乐于动手，所以他非常喜欢在维修部工作。他的上司赫克埃德乐于动手，所以他非常喜欢在维修部工作。他的上司赫克托，是一个很好的维修人员；埃德有不明白的问题他总是给予托，是一个很好的维修人员；埃德有不明白的问题他总是给予帮助。但埃德经常希望能知道赫克托对他工作表现的评价，他帮助。但埃德经常希望能知道赫克托对他工作表现的评价，他却从不告诉他，只是差不多每月训斥他一次，因此却从不告诉他，只是差不多每月训斥他一次，因此埃德心中有埃德心中有这样的疑问：这样的疑问：“难道他认为我不是在努力把工作做好？难道他难道他认为我不是在努力把工作做好？难道他认为我不是一个好维修工？认为我不是一个好维修工？”o因为埃德很想将来能够晋升，所以这些疑问的答案对他来说很因为埃德很想将来能够晋升，所以这些疑问的答案对他来说很重要。他耳闻乔明年将会退休，乔的职位更好，薪酬更高。埃重要。他耳闻乔明年将会退休，乔的职位更好，薪酬更高。埃德怀疑自己是不是能有机会得到这个职