人力资源管理 第7章 员工绩效考核.ppt
《人力资源管理 第7章 员工绩效考核.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理 第7章 员工绩效考核.ppt(54页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、o一只猎狗将兔子赶出了窝,追了很久仍没有抓到。猎人一只猎狗将兔子赶出了窝,追了很久仍没有抓到。猎人责怪的对猎狗说:责怪的对猎狗说:“兔子比你小反而跑的快。兔子比你小反而跑的快。”猎狗回猎狗回答:答:“因为我们跑的目的不同,我仅仅为了一顿饭而跑,因为我们跑的目的不同,我仅仅为了一顿饭而跑,而它却是为了性命而跑啊。而它却是为了性命而跑啊。”o猎人感到猎狗说的对。于是,猎人就又买来几条猎狗,猎人感到猎狗说的对。于是,猎人就又买来几条猎狗,凡是能抓到兔子的,就可以得到几根骨头,抓不到兔子凡是能抓到兔子的,就可以得到几根骨头,抓不到兔子的就没有饭吃。于是猎狗们纷纷努力去追兔子,因为谁的就没有饭吃。于是猎
2、狗们纷纷努力去追兔子,因为谁也不愿意看见别人吃骨头,自己却没有。也不愿意看见别人吃骨头,自己却没有。o过了一段时间,问题出现了,大兔子非常难抓,而小兔过了一段时间,问题出现了,大兔子非常难抓,而小兔子好抓。对于猎狗来说,抓到后的奖赏是一样的。猎人子好抓。对于猎狗来说,抓到后的奖赏是一样的。猎人发现兔子越来越小就问猎狗,猎狗说:发现兔子越来越小就问猎狗,猎狗说:“得到的骨头是得到的骨头是一样的,谁愿意费力气去抓大的啊!一样的,谁愿意费力气去抓大的啊!”猎人和猎狗猎人和猎狗1o猎人经过思考后,决定不再将分骨头的数量与是否抓到兔子挂猎人经过思考后,决定不再将分骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过
3、一段时间,就统计一次每只猎狗抓到兔子的总钩。而采用每过一段时间,就统计一次每只猎狗抓到兔子的总重量,按重量决定猎狗一段时间之内的待遇。于是猎狗们抓到重量,按重量决定猎狗一段时间之内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和质量都增加了,猎人很开心。兔子的数量和质量都增加了,猎人很开心。o但是一段时间后,猎人发现兔子的数量和质量又下降了,而且但是一段时间后,猎人发现兔子的数量和质量又下降了,而且越有经验的猎狗成绩下降的越厉害。猎人又去问猎狗,猎狗说:越有经验的猎狗成绩下降的越厉害。猎人又去问猎狗,猎狗说:“我们把最好的时间都奉献给了您,但是随着时间的推移,我我们把最好的时间都奉献给了您,但是随着时间的推
4、移,我们会渐渐衰老,当我们抓不到到兔子时,你还会给我们骨头吃们会渐渐衰老,当我们抓不到到兔子时,你还会给我们骨头吃吗?吗?”o猎人决定论功行赏。分析、汇总了每只猎狗抓到兔子的总数量猎人决定论功行赏。分析、汇总了每只猎狗抓到兔子的总数量和重量,规定如果抓到的兔子超过了一定的重量之后,即使以和重量,规定如果抓到的兔子超过了一定的重量之后,即使以后抓不到兔子,也可以得到一定的骨头。猎狗们都很高兴,大后抓不到兔子,也可以得到一定的骨头。猎狗们都很高兴,大家努力达到猎人规定的数量,便可高枕无忧了。家努力达到猎人规定的数量,便可高枕无忧了。o终于,一些猎狗达到了猎人规定的数量。其中一只聪明的猎狗终于,一些
5、猎狗达到了猎人规定的数量。其中一只聪明的猎狗对同伴说:对同伴说:“我们这么努力,就为得到几根骨头,而我们抓到我们这么努力,就为得到几根骨头,而我们抓到的猎物却远远超过了这些骨头,我们为什么不能给自己抓兔子的猎物却远远超过了这些骨头,我们为什么不能给自己抓兔子呢?呢?”于是有些猎狗离开了猎人,自己抓兔子吃去了。于是有些猎狗离开了猎人,自己抓兔子吃去了。2o寓言中的猎人是精明的,他懂得如何让猎狗发挥寓言中的猎人是精明的,他懂得如何让猎狗发挥最大的能量,不断的调节士气。最大的能量,不断的调节士气。o启示启示1 1:人力资源的管理目标即:创造一种发:人力资源的管理目标即:创造一种发挥挥“人力资源人力资
6、源”最大能力、获得最大价值的管最大能力、获得最大价值的管理机制。理机制。o启示启示2 2:管理体制和考核方法是同公司的发展现:管理体制和考核方法是同公司的发展现状相适应的,随着发展的需要不断的健全和完状相适应的,随着发展的需要不断的健全和完善,这样才能有效的激励员工为组织做出最大善,这样才能有效的激励员工为组织做出最大贡献。贡献。3第七章第七章 员工绩效考核员工绩效考核o7.1 7.1 绩效考核概述绩效考核概述o7.2 7.2 绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计o7.3 7.3 员工绩员工绩效效考核考核的的方法方法47.1 7.1 绩效考核概述绩效考核概述 一、员工绩效水平的差异一、员工绩效
7、水平的差异o一个组织中不同的员工在绩效上可能存一个组织中不同的员工在绩效上可能存在很大的差别;而且随着工作内容复杂在很大的差别;而且随着工作内容复杂性的提高,员工个人之间的绩效差异将性的提高,员工个人之间的绩效差异将会随着增大。会随着增大。o表表7-17-1中的数字反映了七类工作中高绩中的数字反映了七类工作中高绩效和平均绩效的差异。效和平均绩效的差异。5工作类别工作类别高水平与平均绩效的差异(高水平与平均绩效的差异(%)蓝领工人蓝领工人办事员办事员工匠工匠事务性管理人员事务性管理人员专业技术人员专业技术人员非保险类销售人员非保险类销售人员保险销售人员保险销售人员1515171725252828
8、464642429797J.E.HunterJ.E.Hunter等人指出:随着工作复杂性的提高,等人指出:随着工作复杂性的提高,员工个人之间绩效的差异也会随着增大。员工个人之间绩效的差异也会随着增大。6o员工绩效考核是对员工在既定时期内对组织的贡员工绩效考核是对员工在既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。献作出评价的过程。o要从员工工作成绩的数量和质量两个方面,对员要从员工工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行系统的描述。工在工作中的优缺点进行系统的描述。o国内有时称为:绩效评估、绩效评价、业绩考核、国内有时称为:绩效评估、绩效评价、业绩考核、业绩评价、员工评价等。业绩评价、
9、员工评价等。oPerformance evaluation;performance Performance evaluation;performance appraisalappraisal二、员工绩效考核的概念二、员工绩效考核的概念7三、员工绩效考核的目的三、员工绩效考核的目的o1 1、可以帮助员工认识自己的优势与不足、可以帮助员工认识自己的优势与不足o2 2、是组织进行员工培训和任用的依据、是组织进行员工培训和任用的依据 因事择人用人所长因事择人用人所长o3 3、是决定员工调配和职务升降的依据、是决定员工调配和职务升降的依据o4 4、是确定员工报酬的依据、是确定员工报酬的依据 按劳分配按劳
10、分配o5 5、是对员工进行激励的手段、是对员工进行激励的手段 奖罚分明奖罚分明o6 6、是保证平等竞争的前提、是保证平等竞争的前提oP167.P167.表表7-27-2业绩考核信息最主要的业绩考核信息最主要的2020种用途种用途8用途类别用途类别具体项目具体项目评分评分排序排序个人之间的评个人之间的评价价薪酬管理薪酬管理个人绩效的确定个人绩效的确定不合格绩效的识别不合格绩效的识别晋升决策晋升决策留用留用/解聘决策解聘决策5.65.65.05.05.05.04.84.84.84.82 25 55 58 88 8员工个人发展员工个人发展绩效反馈绩效反馈员工优点和缺点的确定员工优点和缺点的确定转岗和
11、任务安排决策转岗和任务安排决策个人培训需要的确定个人培训需要的确定5.75.75.45.43.73.73.43.41 13 312121414系统维护系统维护个人和组织目标的发展个人和组织目标的发展个人、团队、业务部门工作成绩的评价个人、团队、业务部门工作成绩的评价人力资源计划人力资源计划组织培训需求的评估组织培训需求的评估4.94.94.74.72.72.72.72.77 7101015151515文件备案文件备案人力资源管理文件档案人力资源管理文件档案遵守人力资源管理的法律要求遵守人力资源管理的法律要求5.25.24.64.64 41111评分标准:评分标准:1=1=没有影响,没有影响,4
12、=4=中度影响,中度影响,7=7=首要影响首要影响9四、员工绩效考核的程序四、员工绩效考核的程序1.1.确立考核体系,制定考核计划确立考核体系,制定考核计划n考评谁?(考评谁?(whomwhom)n考评标准是什么?考评标准是什么?(what)(what)n谁来进行考评?谁来进行考评?(who)(who)n怎样进行考评?怎样进行考评?(how)(how)n什么时间考评?什么时间考评?(when)(when)2.2.把考评目的、意义和做法告诉被考评人把考评目的、意义和做法告诉被考评人3.3.对考评人进行必要的培训对考评人进行必要的培训准准 备备1.1.自我考核自我考核2.2.上级、同事、下属等评定
13、上级、同事、下属等评定3.3.反馈反馈人力资源规划、培训、激励、工资奖励等人力资源规划、培训、激励、工资奖励等实实 施施使使 用用10五、有效绩效考核系统的标准五、有效绩效考核系统的标准应该同时具备五个特征应该同时具备五个特征:o敏感性反映员工之间的差距敏感性反映员工之间的差距o可靠性对同一员工的评价趋于一致可靠性对同一员工的评价趋于一致o准确性明确工作的数量和质量标准准确性明确工作的数量和质量标准o可接受性得到管理人员和员工的支持可接受性得到管理人员和员工的支持o实用性考核系统的收益应大于成本实用性考核系统的收益应大于成本美国曾对国内美国曾对国内35003500家公司调查,最经常被提及的人力
14、资源管理功能家公司调查,最经常被提及的人力资源管理功能是是员工员工的绩效考核,但有的绩效考核,但有30%-50%30%-50%的人认为企业正规的业绩考核体系是无效的。的人认为企业正规的业绩考核体系是无效的。11六、绩效考核系统容易出现的问题六、绩效考核系统容易出现的问题o要求员工的直接上司对员工进行评价,要求员工的直接上司对员工进行评价,但其了解的信息有限但其了解的信息有限 o绩效评价的标准不稳定绩效评价的标准不稳定o评价者的个人价值观和偏见的影响评价者的个人价值观和偏见的影响 o员工对绩效考核系统是否接受和认同员工对绩效考核系统是否接受和认同o经理不重视对绩效评价信息的利用经理不重视对绩效评
15、价信息的利用 12一个企业的季度会议一个企业的季度会议o营销部门经理营销部门经理A A说:说:“最近销售做得不好,我们有一定责任,但是最最近销售做得不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,希望研发部门能认真总结。所以我们很不好做,希望研发部门能认真总结。”o研发部门经理研发部门经理B B说:说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,还是被财务削减了!难呀,我们的预算太少了,就是少得可
16、怜的预算,还是被财务削减了!”o财务部门经理财务部门经理C C说:说:“我是消减了你的预算,但你要知道,公司的成我是消减了你的预算,但你要知道,公司的成本在上升,我们没有更多的钱。本在上升,我们没有更多的钱。”o这是采购经理这是采购经理D D跳起来:跳起来:“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%10%,为什么,你,为什么,你们知道吗?一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。们知道吗?一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”oA A、B B、C C同时说:同时说:“哦,原来如此呀,这样说大家都没有什么责任了,哦,原来如此呀,这样说大家都没有什么责任了,哈哈哈哈!哈哈哈哈!
17、”o人力资源经理人力资源经理F F说:说:“如此说来我只好去考核矿山了!如此说来我只好去考核矿山了!”137.2 7.2 绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计一、绩效考核的对象一、绩效考核的对象(whom)二、评价者的选择二、评价者的选择(who)三、绩效考核的内容与标准三、绩效考核的内容与标准(what)四、绩效考核的周期四、绩效考核的周期(when)14o绩效考核主要应用于白领(专业技术绩效考核主要应用于白领(专业技术人员、管理人员、办事员、推销员、人员、管理人员、办事员、推销员、教师、医生、律师等),教师、医生、律师等),o较少被用于兼职员工或全部蓝领工人较少被用于兼职员工或全部蓝领工人
18、(生产线上的人员、售后服务)。(生产线上的人员、售后服务)。一、绩效考核的对象一、绩效考核的对象15二、评价者的选择二、评价者的选择1 1、员工的直接上司、员工的直接上司(部门经理、秘书)(部门经理、秘书)2 2、员工的同事、员工的同事(研发团队、销售团队)(研发团队、销售团队)3 3、员工的下级职员、员工的下级职员(管理人员)(管理人员)4 4、员工的自我评价、员工的自我评价5 5、客户的评价、客户的评价(销售、售后服务人员)(销售、售后服务人员)360 360度评价:只有在那些开放性高、员工参与气氛浓、员工度评价:只有在那些开放性高、员工参与气氛浓、员工职业发展体系健全的组织中才能取得理想
19、的效果职业发展体系健全的组织中才能取得理想的效果16根据绩效考核的目的和用途来选择评价者根据绩效考核的目的和用途来选择评价者o用于人事决策:选择直接上司、同事和客户用于人事决策:选择直接上司、同事和客户o用于自我发展:都可选用于自我发展:都可选o用于人事研究:选择直接上司、同事和客户用于人事研究:选择直接上司、同事和客户17评价者的准备评价者的准备 o在工作绩效评价过程中,评价者容易出现的错在工作绩效评价过程中,评价者容易出现的错误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果聚中、出现光环效应和产生对比误差等。聚中、出现光环效应和产生对比误差等。o光环效应是指
20、评价者根据自己对员工的基本印光环效应是指评价者根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观的工作标准进行比较。的工作标准进行比较。o为了最大限度地减少这些绩效评价错误,应该为了最大限度地减少这些绩效评价错误,应该在每次开展绩效考评以前对评价人员进行培训在每次开展绩效考评以前对评价人员进行培训和模拟训练。和模拟训练。18三、绩效考核的内容与标准三、绩效考核的内容与标准o绩效考核标准要根据考核内容来设定,客观和绩效考核标准要根据考核内容来设定,客观和可观察是绩效考核标准的基本要求。可观察是绩效考核标准的基本要求。o绩效考核的内容可以包括员工
21、的特征、员工的绩效考核的内容可以包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。行为和员工的工作结果。o员工的特征是员工行为的原因,员工的行为可员工的特征是员工行为的原因,员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务,以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务,员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的关系。组织目标之间的关系。19(一)对员工特征的评价(一)对员工特征的评价o特点:这种评价主要是回答员工特点:这种评价主要是回答员工“人人”怎么样,怎么样,而不重视员工的而不重视员工的“事事”做的如何。做的如何。o内容:包含较抽象的内容,诸如
22、决策能力、对工内容:包含较抽象的内容,诸如决策能力、对工资的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及资的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等。是否愿意与他人合作等等。o适用:这种考评类型用于管理者的绩效评价时,适用:这种考评类型用于管理者的绩效评价时,其作用是其他类型的测评所不能替代的,因为其作用是其他类型的测评所不能替代的,因为管理工作的特点决定了对管理者的品质、能力管理工作的特点决定了对管理者的品质、能力及素质方面有较高的要求。及素质方面有较高的要求。20(二)对员工行为的评价(二)对员工行为的评价o特点:注重工作的过程和方法的考核,重点评价特点:注重工作的过程和方法的考
23、核,重点评价员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成的。员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成的。o内容:诸如服从指令、按时出勤、遵守规则、维内容:诸如服从指令、按时出勤、遵守规则、维护设备等护设备等o适用:在工作完成的方式对于组织的目标实现非适用:在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下,这种方式就显得特别有效。如:常重要的情况下,这种方式就显得特别有效。如:行政人员、公务员行政人员、公务员o缺点:难以开发出所有与工作行为相关的标准,缺点:难以开发出所有与工作行为相关的标准,而且在实际工作中两个工作行为方式不同的员工而且在实际工作中两个工作行为方式不同的员工都可能取得良好的工作绩
24、效,这时如果按既有的都可能取得良好的工作绩效,这时如果按既有的行为导向型评价标准进行考评,其中一位员工将行为导向型评价标准进行考评,其中一位员工将会受到不公正待遇。会受到不公正待遇。21(三)对员工工作结果的评价(三)对员工工作结果的评价o特点:着眼于特点:着眼于“干出了什么干出了什么”,而不是,而不是“干了什么干了什么”。考评的重点在于产出和贡献,而不关心态度、行为和过考评的重点在于产出和贡献,而不关心态度、行为和过程。程。o内容:诸如销售额、生产能力、事故、产出质量。内容:诸如销售额、生产能力、事故、产出质量。o适用:当员工的工作任务的具体完成方法不重要,而且适用:当员工的工作任务的具体完
25、成方法不重要,而且存在着多种完成任务的方法时非常适用。并且对于那些存在着多种完成任务的方法时非常适用。并且对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常合适的。是非常合适的。o缺点:由于只测结果不问过程,可能会主张员工不择手缺点:由于只测结果不问过程,可能会主张员工不择手段达到预期效果的观念,从而导致组织所不期望的行为段达到预期效果的观念,从而导致组织所不期望的行为的发生,以至影响组织的长远利益。的发生,以至影响组织的长远利益。22oA.A.员工特征方面的考核员工特征方面的考核根据下述特征对员工进行评级(等级鉴定)根据下述特征对员
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源管理 第7章 员工绩效考核 人力资源 管理 员工 绩效考核
限制150内