小约翰管理学eevf.pptx

题型题型l选择题l判断题l名词解释l简答题l案例分析题管理学原理管理学原理l第一编 背景l第二编 计划与控制l第三编 组织l第四编 领导第一编第一编 背景背景l当代管理l环境、多样性和竞争优势l全球化与国际管理l道德行为和社会责任第第1 1章章 当代管理当代管理l一、管理的定义 管理指在特定的环境下，凭借计划、组织、领导以及控制资源的使用，以实现经营目标的过程。（p9）二、管理的基本职能（二、管理的基本职能（p9p9、1010）l另一种问法：管理过程是什么？l计划：是设置工作目标并确定实现目标所应采取的行动的过程。l组织：是分配任务、配置资源、安排和协调个人与群体的活动以实现计划的过程。二、管理的基本职能二、管理的基本职能l领导：是激发人们努力工作的热情，以完成计划、实现计划目标的过程。l控制：是衡量工作绩效、对比成果与目标、并且在必要时采取纠正措施的过程。l什么是管理?怎样理解管理的含义?三、管理者的角色（三、管理者的角色（p11p11）由美国管理学家明茨伯格提出l人际关系角色：包括与工作单位内部和外部人员的交往。l信息传递角色：包括传播、接收和分析信息。l决策制定角色：包括利用信息来进行决策、解决问题或者把握机遇。四、管理者及其分类四、管理者及其分类（p5p5、6 6）l管理者是组织中对其他人的工作绩效提供支持并承担责任的人。依据组织层次划分：l高层管理人员，是面向未来的战略家，能够在具有高度竞争性和不确定性的环境中做出正确的决策。l中层管理人员，对高层管理者负责，遵从组织目标来制定和实施行动计划。l基层管理人员，要确保他们的团队或者单位的工作目标与中层管理者的计划一致。五、管理者的技能（五、管理者的技能（p12p12）管理者要具备三方面技能：l技术性技能：是运用技术专长并熟练完成具体工作的能力。对基层管理者最重要。l人际技能：是与他人合作共事的能力。对所有管理者最重要。l概念技能：是进行分析思考的能力。对高层管理者最重要。六、怎样理解全球化管理与变革化管理？（六、怎样理解全球化管理与变革化管理？（p14p14）l全球化与变革是21世纪管理的工作环境。l全球化：全球化经济是一个现实，我们全都受其影响。企业创新、生产、提供服务的过程逐渐覆盖全球。公司领导人和政府领导人都知道，今天的经济竞争是来自世界范围内的挑战。l变革：变革化管理的基本目的是在组织中推动有秩序的变革，从而使组织保持持续的发展与繁荣。在超越一切障碍之后，变革化的管理所塑造的成功组织是灵活和反应迅速的，它能有效地发起大规模的变革，以更好地适应动态的环境。高绩效不仅得益于能够正确行事，更得益于比竞争对手做得更快。第第2 2章章 环境、多样性和竞争优势环境、多样性和竞争优势l一、环境的定义 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。包括一般环境和特殊环境。二、一般环境（宏观环境）（二、一般环境（宏观环境）（p18p18、1919）l组织外部环境中所有的背景条件构成了一般环境。这些环境因素形成了管理决策的环境条件。包括l经济环境：国民经济在通货膨胀、收入水平、国内生产总值、就业以及反映经济健康与否方面的相关指标的一般状况。l社会-文化环境：关于人权和自然环境、教育及相关社会制度以及人口因素等方面的主流社会价值观的一般状况。二、一般环境二、一般环境l法律-政治环境：政党或执政党的主要指导思想和目标，以及法律和政府管制的一般状况。l技术环境：环境中技术的发展与实用性，包括科学进步的一般状况。l自然环境：自然环境的一般状况，包括公众及环境保护运动所表达的对环境问题的关注程度。三、特殊环境（微观环境、具体环境）（三、特殊环境（微观环境、具体环境）（p19p19）一个组织为了生存和发展而必须与之发生关系的其它组织、群体和个人构成其特殊环境。包括l顾客：购买组织的产品或者使用其服务的特定顾客群体、个人和组织。l供应商：提供组织经营所必需的人力、信息、财务资源和原材料的特定供应商。三、特殊环境三、特殊环境l竞争者：向相同的顾客或者客户群体提供相同或者类似产品与服务的特定组织。l监管者：在当地、州和全国等不同层级制定和实施影响组织经营的法规的特定政府机构或代表。l管理的具体环境有哪些？第第3 3章章 全球化与国际管理全球化与国际管理l什么是跨文化管理 竞争与全球化经济导致了全球化管理者的产生他们能够适应文化的差异，能够迅速地在不熟悉的环境中找到机会，并且能够为了组织的利益配置经济的、社会的、技术的和其它方面的资源这就是跨文化管理。第第4 4章章 道德行为和社会责任道德行为和社会责任一、什么是社会责任 公司的社会责任是指组织的责任既要服务与自身的利益，也要服务于其他众多的外部利益相关者受到组织行为某种方式影响的个人和群体的利益。（p57）二、几种不同的道德观（二、几种不同的道德观（p48p48、4949）l功利主义观点：道德行为就是将最大的利益给予最多数的人。这种观点在生意人中最流行。l选择题 （）认为决策要完全依据其后果或结果做出。A.功利观 B.权利观 C.公平观 D.综合观二、几种不同的道德观二、几种不同的道德观l个人主义观点：认为人们最基本的目的就是不断谋求长期的私人利益。l道德权利观点：道德行为是尊重和保护人类的基本人权。这种观点在生意人中最流行。l公平主义观点：在指导原则和标准上，道德决策都应公平、公正地对待人们。三、影响社会责任和管理道德的因素（三、影响社会责任和管理道德的因素（p52-54 p52-54）l个人：家庭影响、宗教信仰、个人准则以及个人需要、财务或其它方面的因素都会在既定的环境中决定一个人的道德行为。l组织：包括管理者的要求、群体规则、政策等。l环境：包括竞争者、政府法律和法规、社会规则、价值观等。第二编第二编 计划与控制计划与控制l计划设置方向l战略管理与企业家精神l控制确保成果第第5 5章章 计划计划设置方向设置方向l一、计划的涵义（名词解释）计划是管理的首要职能，它是准确地确定一个人需要完成什么样的工作并如何最好地做好工作的过程。（p63、64）二、计划的类型（二、计划的类型（问答题问答题）（p67p67、6868）l按时间分类 短期计划与长期计划。短期计划指1年或1年以内的计划，长期计划指3年以上的计划，更适用于高层管理工作。（名词解释）（区别：时间、管理层次不同）l按应用范围分类 战略计划和运营计划（作业计划）。战略计划致力于长期的需求和为组织制定全面的行动方针。（名词解释）运营计划确定为实现战略性计划而在特定领域所要完成的工作。（区别：时间、领域不同）计划的类型计划的类型l你认为四种典型计划之间存在何种关系及哪些重叠？你如何最恰当地综合这四类计划？l1.四种计划的分类属性不同。同一种计划依据 不同的属性划分，必定有其重叠的部分。l2.理解四种计划的关系和重叠，应该依据某种属性进行分析。三、零基预算三、零基预算(p69)(p69)l零基预算指的是将一个项目或者活动作为全新的项目来安排预算。四、计划的过程（计划的步骤）（四、计划的过程（计划的步骤）（p64p64、6565）l确定目标l确定完成目标的工作情况l根据未来的条件确定计划的假设前提l选择方案，并确定如何执行该方案l执行计划并评价结果 计划步骤的应用计划步骤的应用l计划是重复的过程而非线性的过程。（举例说明）l怎样理解“计划的总目标不变，但实现目标进程可以因情况的变化随时改变”这句话的含义？（与上题类似）l2004年5月8日某企业为引进一条新的生产线将与外商进行谈判，请对此项活动作出前期组织安排？l提出一个你将面临的编制计划问题，按照编制计划步骤来编制你自己的计划。（同上题）五、决策的概念五、决策的概念l决策是指组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优方案或策略，并加以实施的过程。决策的性质：l针对性l现实性l优化性l优选性六、决策制定过程（选择、问答、案例题）（六、决策制定过程（选择、问答、案例题）（p69-72p69-72）l如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”？l识别和界定问题l拟定和评价备选行动方案l选择最优行动方案l实施方案l评价效果：如果预期的结果没有实现，就要从头开始决策，并采取矫正措施和行动。案例一：珠海机场投资决策失误案例一：珠海机场投资决策失误（p70p70）l当初专为“珠海国际航展”而修建的珠海机场，现在经营已经陷入困境。1995年开始兴建的珠海机场是全国惟一一个纯地方政府投资的机场，投资总额达60多亿元，被珠海市委市政府列为一号政绩工程，并且提出要兴建全国最大、最先进的机场，与国际接轨。建成后，珠海市国际航展搞得轰轰烈烈，确实引起了很大关注，但没想到从建成那一天起，珠海机场就与接踵而来的债主打上了交道，珠海方面原计划用经营收入来还债，“而经营效果并不理想”。案例一：珠海机场投资决策失误案例一：珠海机场投资决策失误l据报道，珠海机场每天航班不超过15个，每月客流量4-5万人次，只相当于白云机场一天的客流量。机场设计客流量是1200万人次/年，而近年只有57万人次左右，不到设计量的1/24。案例一：珠海机场投资决策失误案例一：珠海机场投资决策失误l究其原因，有专家指出，主要是在兴建之始就贪大求洋，在缺乏科学论证的前提下，有关方面就提出要把珠海机场建成全国“最大、最先进”的机场，而完全没有考虑在这样一个城市是否会有这样大的客流量。试想，这边有近在咫尺、非常漂亮的广州白云机场，那边有现代化的深圳机场，还有附近的香港机场，珠海机场几乎在夹缝中，年年亏损就不能理解了。l思考题：本案例决策失误的主要原因是什么？案例一：珠海机场投资决策失误案例一：珠海机场投资决策失误l答案：l本案例决策失误的主要原因是没有对现有存在的市场进行一个准确详细的分析，其中最主要的是没有对现有的机场和现有的客流量进行分析，没有对新建一个机场的客流量得出准确的预测，进而导致了决策的失误。七、计划的工具和技术（七、计划的工具和技术（p74-77p74-77）l预测l权变计划l情景计划l基准化l参与和介入l专门的计划员的作用第第6 6章章 战略管理与企业家精神战略管理与企业家精神l一、战略计划与长期计划的区别（p80）战略计划是全面的行动计划，该计划旨在确定长期发展方向、指导资源利用以实现组织具有持续竞争优势的使命和目标。（名词解释）长期计划是3年以上的计划。战略管理与企业家精神战略管理与企业家精神l区别：战略计划是重点计划，不包含所有细节；长期计划包含组织的各项主要工作。战略计划是长远规划，无具体时域，其制定也无固定程序；长期计划编制是例行化的，且有一定程序。战略计划的制定由少数高层领导人参与；长期计划由各层管理人员参与。战略计划着眼于外部环境的改变，长期计划着眼于组织自身。二、战略管理（过程）（二、战略管理（过程）（p80p80）l战略管理是为创建竞争、推动组织实现其使命和目标而制定和实施战略的过程。（名词解释）三、行业和环境分析（三、行业和环境分析（p83p83、8484）l企业具体环境分析的内容是什么？（什么是波特模型？）l美国管理学家迈克尔波特的行业竞争模型框架包括以下几个方面：l行业竞争者：行业中对手间的竞争激烈程度。l新进入者：进入市场的新竞争者的威胁。l资源供应商：供应商的讨价还价能力。l顾客：购买者的讨价还价能力。l新产品：替代产品和服务的威胁。四、战略的层次（战略管理层次）（四、战略的层次（战略管理层次）（p85p85、8686）l战略层次及其相互关系：l组织战略：指导整个组织保持持续的竞争优势。l业务战略：为一个业务单位或产品线设置的。l职能战略：指导资源的利用以实施业务战略。l关系：组织战略和业务战略强调“做正确的事”，而职能战略强调“将事情做好”。职能战略更具体，具有可操作性。五、不同类型的战略（五、不同类型的战略（p86p86、8787）l增长战略：追逐的是大规模扩张性的经营。l紧缩战略：是指为提高效率和获得绩效而缩小经营规模。l稳定战略：是指维持现有的经济活动，不做重大的经营变化。l战略联盟：即合作战略。l电子商务战略：利用互联网获取竞争优势的战略。第第7 7章章 控制控制确保成果确保成果l一、什么是控制（p97、98）控制是指衡量业绩和为达到预期的成果而采取行动的过程。二、控制过程的步骤（二、控制过程的步骤（p98p98、9999）l确立绩效目标和标准l衡量实际绩效l实际绩效与目标和标准的比较l采取纠偏措施 控制的过程控制的过程l控制过程中合理的顺序应该是（A.制定标准、评价成绩、测量成绩 B.测量成绩、评价成绩、制定标准 C.测量成绩、制定标准、评价成绩 D.制定标准、测量成绩、评价成绩）试从控制角度说明中国快餐应如何发展。试从控制角度说明中国快餐应如何发展。l确定合理的控制标准，实行精细管理l确定控制的关键点（质量控制）l加强事前和现场控制l中国快餐业具有区域性计划和控制的关系是什么？（计划和控制的关系是什么？（p63p63、6464、9797、9898）l计划和控制的定义l联系：1.计划和控制是同一个事物的两个方面。2.现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划。计划和控制的关系是什么？计划和控制的关系是什么？l区别：1.一般来说，不能完全用计划来代替标准进行控制。2.通常，人们是在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。三、有效控制的特征（三、有效控制的特征（p99p99、100100）l控制应该以战略和产出为导向l控制应该易于理解l控制应该鼓励自我控制l控制应该以及时和例外管理为导向l控制在本质上应该是积极的l控制应该公平和客观l控制应该是有弹性的四、控制的类型（四、控制的类型（p100p100、101101）l前馈控制：在工作活动开始之前施行的控制。学生上课预习、员工体检、新产品做广告等。l现场控制：以工作过程中正在发生的实际状况为重点的控制。生产线的质检、教师讲课等。l反馈控制：在工作完成之后进行的控制。修房、产品质检等。试比较三种控制方式的差异试比较三种控制方式的差异l三种控制方式的差异主要在于实施控制措施的时间不同。l前馈控制是先发制人的控制，把偏差消灭在萌芽状态。l现场控制是指在计划的执行中进行控制。l反馈控制是指在计划完成后进行控制，具有滞后性。五、存货控制五、存货控制(p105)(p105)l组织要保持一定的原材料、在产品及产成品的库存。组织保持存货量的平衡，不至于过剩或者紧缺，能满足异常时期的需求，并且能从大规模购买中获得经济利益。基本的存货控制原则要保证存货量正好处于完成任务所需要的水平范围。六、质量控制六、质量控制(p105)(p105)l在管理控制系统中，质量控制检查流程、原材料、产品和服务，以保证它们达到高标准。七、目标管理七、目标管理(p106)(p106)l目标管理是一种定期沟通的结构化过程主管和下属共同为该下属制定绩效目标并检查目标完成情况。第三编第三编 组织组织l组织创建结构l组织文化与设计l人力资源系统第第8 8章章 组织组织创建结构创建结构l一、什么是组织（p111）为实现某一目标而安排人员和其它资源以共同努力的过程。l二、什么是组织结构（p112）组织结构是由任务、工作流、责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。三、组织的分类（三、组织的分类（p112p112）l按是否程序化可分为正式组织和非正式组织。l正式组织是有意的和官方的结构，它代表了组织运作的方式。l非正式组织由组织成员之间非正式的但往往是很重要的相互关系组成。四、传统的组织结构四、传统的组织结构 （组织设计的常见结构）（组织设计的常见结构）（p113-116p113-116）l职能型结构：在职能型结构中，具有相似技能和执行相似任务的人被组合在一起。（又称职能制）l分部型结构：它将为同一产品或流程而工作，服务于相似的顾客和处于同一领域或地理区域的人员集中在一起。（又称事业部制）。l矩阵型结构：是职能型和分部型结构相结合的产物，目的是综合两者的优势而使其劣势最小化。（又称矩阵制）职能型结构和矩阵型结构组织的问题（职能型结构和矩阵型结构组织的问题（p114-116p114-116）l职能型结构和矩阵型结构的组织冲突是如何产生的？l职能型结构的组织冲突表现为：职能灯罩问题、成本控制责任模糊不清、生产或服务的质量与及时性问题、适应环境变化的创新等问题。l矩阵型组织的组织冲突表现为：双重领导引起权力争斗、矩阵中使用正式的团队领导可能导致人力成本上升。矩阵型组织结构有什么特点？有何优缺点矩阵型组织结构有什么特点？有何优缺点？该结构适合于什么样的组织？该结构适合于什么样的组织？l特点：双重领导；l优点：集思广益，资源共享，增强了组织的灵活性；缺点：稳定性差，责权不清；l适用于项目攻关。五、组织结构的发展五、组织结构的发展 （组织设计的新型结构）（组织设计的新型结构）（p116-120p116-120）l团队结构：团队结构广泛地正式指派和利用永久性和暂时性团队来完成任务。l网络结构：在网络结构中，组织中央的核心通过关系“网络”与重要服务的承包人和供应商联系起来。l无边界结构：是团队结构和网络结构的复合体，并外加“临时性”。（虚拟组织是无边界组织的特殊形式）六、现代工作环境中组织的发展趋势（六、现代工作环境中组织的发展趋势（p120-123p120-123）l缩短指挥链l加宽控制幅度:控制幅度（又称管理幅度）是指直接向一个管理者汇报的人员的数量。l减少统一指挥l更多地委托和授权l分权与集权：易引起委员会内部的冲突l精简参谋人员：易引起直线与参谋的冲突选择题选择题l下列组织冲突中，最典型的三种是（）。A.正式组织与非正式组织之间的冲突 B.直线与参谋之间的冲突 C.委员会内部的冲突 D.个体内部的心理冲突第第9 9章章 组织文化与设计组织文化与设计 l一、组织文化的含义 组织文化是指在一个组织中形成的、能够指导其成员行为的共享的信念和价值系统。（p125）第第1010章章 人力资源系统人力资源系统l一、什么是人力资源管理（p138）人力资源管理的过程包括：吸引、开发和保持一个有才能的积极的员工队伍去支持组织的使命、目标和战略。二、人力资源规划（二、人力资源规划（p141p141）l指为了实现组织目标，分析员工们的需要并且去规划如何满足这些需要的过程。三、人力资源的招聘过程（三、人力资源的招聘过程（p142p142、143143）l招聘是指一系列为吸引合格的应聘者而设计的活动。分为三步：l对空缺的工作职位予以广告l与潜在的工作申请人的初步接触l为确认所有的合格申请人而进行初步的筛选四、人力资源的选择过程（四、人力资源的选择过程（p143-145p143-145）l选择是从所有应聘者中选取最具潜力的合适人员的过程。（选拔）l填写正式的申请表l面试l测试l检查参考材料l体检l最后分析并最终决定录用的人选五、培训（五、培训（p146p146）l指一系列意在使员工获得或提高与工作相关的技能的活动。如果你是集团人力资源部经理，在培训问如果你是集团人力资源部经理，在培训问题上有没有好的建议？题上有没有好的建议？l建立完善的培训绩效系统，合理评估培训的效果。l将培训与激励结合起来，激发员工接受培训的热情。l合理运用多种培训方法，提高员工的综合素质。l人性化的培训方式。l加强员工团队主义的培训。六、绩效评估（六、绩效评估（p146p146）l绩效评估是对某人的工作成绩进行测评并提供反馈的过程。方法包括：l分级图表：主观性强l描述：主观性强l行为定级表：主观性强l关键事件技术：主观性强l多人比较：客观性强第四编第四编 领导领导l领导鼓舞士气l激励和工作设计l团队和团队合作l沟通与人际关系l变革领导以压力第第1111章章 领导领导鼓舞士气鼓舞士气l一、什么是领导（p154)领导是激励他人去努力工作来完成重要任务的过程，这是最为流行的管理学话题之一。简述管理与领导的主要区别简述管理与领导的主要区别l管理和领导的概念l管理与领导的主要区别：1.管理侧重于处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题。2.管理强调微观方面，领导注重宏观方面。简述管理与领导的主要区别简述管理与领导的主要区别 3.管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。4.领导与管理的根本区别体现在它们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，领导行为则具有较大的可变性。二、领导特质理论二、领导特质理论(p156(p156、157157）l在早期关于领导的研究中，往往会区分有效领导与无效领导的一般特质，这就是领导特质理论。导致成功领导的重要个人特质有以下几点：有冲劲、领导意愿、积极性、诚实和正直、自信心、智慧、知识和适应性等。领导者是否应具备某些个人特点？请举例说明。领导者是否应具备某些个人特点？请举例说明。l领导的概念l领导特质理论l领导是一种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，可以通过培养训练而获得。l不同组织对领导者人格特质要求大不相同。l具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。三、菲德勒的权变理论（简答题）三、菲德勒的权变理论（简答题）(p157-159)(p157-159)l领导权变理论认为领导的成功与否取决于领导风格与环境的要求是否相匹配。菲德勒认为领导风格从属于个人风格，因此具有持续性并难以改变。这种理论不是试图训练领导者采用新的领导风格，而是建议他们针对环境，在既有的风格中找到最适合的工作方法。（名词解释）三、菲德勒的权变理论三、菲德勒的权变理论l为了判断领导环境，我们必须弄清楚三个随机变量：领导和下属之间关系的质量、任务结构化的程度和职位权力。l结论是：在最有利和最不利环境中，任务导向型领导更成功；而在控制力适中的情况下，关系导向型领导更能获得成功。四、豪斯的途径四、豪斯的途径-目标理论（目标理论（p160)p160)l途径-目标理论（又称路径-目标理论）认为，有效的领导者能够为下属指明完成任务的途径，使下属既能实现任务目标，又能实现个人目标。四种领导模式：l指示型领导l支持型领导l成就导向型领导l参与型领导五、弗鲁姆五、弗鲁姆-杰戈的领导参与模型（杰戈的领导参与模型（p160-162)p160-162)l这种理论认为，优秀的领导者是指那些可以不断从备选方案中选择和实施最适合的决策模型的领导者。领导者参与模型包括：l权威决策l咨询决策l群体决策第第1212章章 激励和工作设计激励和工作设计l一、什么是激励（p169)指影响员工工作努力的程度、目标和持久力的因素。二、需要层次理论（二、需要层次理论（p170p170、171171）马斯洛是被人们引用较多的一位美国管理心理学家，提出需要层次理论。l生理的需要l安全的需要l社交的需要l尊重的需要l自我实现的需要较低层次的需要较高层次的需要三、双因素理论（三、双因素理论（p171p171、172172）l“双因素理论”是“保健、激励因素理论”的简称，是美国匹兹堡心理学研究所的赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。l这一理论来源于对4000人的工作情况的调研。l当问到什么使他们“积极”时，人们趋向于将其归结为工作自身的性质。这些因素称为“激励因素”。l当问到什么使他们“消极”时，人们趋向于将其归结为工作环境。这些因素称为“保健因素”。按照双因素理论，什么因素才按照双因素理论，什么因素才能真正激励员工？为什么？能真正激励员工？为什么？l双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出来的。l该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。l导致工作不满意的因素称为保健因素，导致工作满意的因素为激励因素。l激励因素能真正激励员工。l原因（根据概念）四、需要理论四、需要理论（p172)p172)l美国著名心理学教授戴维麦克莱兰在1955年对马斯洛需要层次理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据也表示怀疑。l他经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。四、需要理论四、需要理论l成就需要l权力需要l亲和需要五、公平理论（五、公平理论（p172p172、173173）l在现代社会，参与组织活动并从组织摘获得一定报酬（包括精神的和物质的）是人们满足个人需要的主要途径。l但是报酬对人们行为的影响作用，不仅是由于它能够满足人们的某种需要，而且由于透过报酬，人们可以看出组织对自己在某个时期工作成果的评价。五、公平理论五、公平理论l如果人们认为自己从组织中所得报酬与自己对组织的贡献之比同组织中其他成员的这个比值基本相等，则组织的分配是公正的，否则就存在着不公平。l人们在感到不公平时会采取的行动：1.改变自己的投入，不再那么努力 2.改变自己的产出，要求更高的回报 3.改变比较的对象，找到使事情看起来更好的方法 4.改变环境，调换或辞离工作当员工感到自己的付出与报酬跟他人比不当员工感到自己的付出与报酬跟他人比不相等时，可能会有什么反应？相等时，可能会有什么反应？l管理者应如何对待员工不同的反应？l管理者要制定公平的奖酬体系，体察员工的不平衡心理，教育员工。运用综合激励模式如何调动人的积极性运用综合激励模式如何调动人的积极性 l综合激励模式l工作分工l制定目标l奖励、奖励制度l公平考核。六、期望理论（六、期望理论（p173p173、174174）l面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么不同的组织成员会有不同的反应：有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？l美国心理学家弗鲁姆认为，这是因为人们对从事这项活动能够得到的满足以及自己能否胜任这项工作的评价不同。l工作的动机取决于三个期望因素之间的关系：期望、工具性、效价。六、期望理论六、期望理论 根据弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M=VE，所谓效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。七、激励的强化理论（七、激励的强化理论（p175-178)p175-178)l强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。l这个理论是从动物的实验中得出来的。l斯金纳将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。l强化理论讨论刺激和行为的关系。七、激励的强化理论七、激励的强化理论l斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。l这就是环境对行为强化的结果。七、激励的强化理论七、激励的强化理论l在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为。l间隙强化可按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。第第1414章章 沟通与人际技能沟通与人际技能l一、什么是沟通(p203)沟通是人与人之间发送和接收带有信息的信号的过程。l在组织中，（）构成组织沟通最基本的内容，是最基本的协调工作。A.群体间沟通 B.个体间沟通 C.组织间沟通 D.单向沟通 沟通实例沟通实例l你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司的个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？l和高层进行软抵抗的老职员进行沟通，找出他们抵抗的原因l作出相应的修改l在和老职员进行沟通的同时，暂缓推行新方案，但准备工作不能停下。二、沟通过程（二、沟通过程（p203p203、204204）l沟通的概念l发送者：编码l发送渠道l接收者：解码l反馈三、什么是有效的沟通（三、什么是有效的沟通（p204)p204)l有效沟通指发送者发出的信号与接收者解码得到的意义是一致的、相同的。为什么说有效的沟通并不一定要达成共识？为什么说有效的沟通并不一定要达成共识？l沟通的定义l有效的沟通并不一定达成共识，其原因在于：l将有效的沟通等同于达成共识是把沟通看成别人接受观点，并没有抓住沟通的实质。l沟通不是妥协、认同。l沟通双方能否达成一致协议涉及双方利益是否一致、价值观念是否类同等其它因素。三、沟通障碍（三、沟通障碍（p204-p204-208)208)l不当的渠道选择l不当的书面或口头表达l不能正确识别非语言信号l分心的事l地位效应 附录：科学管理附录：科学管理l简述企业管理中“例外原则”的含义及作用。l例外原则的含义l例外原则的作用 1.有利于培养下属的管理水平和能力，调动下属的积极性；2.领导者只管理例外的事务，因此有更多的时间考虑公司的发展战略和考察下属。例外原则例外原则企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是是重要事项重要事项的决策权和控制权。的决策权和控制权。如重大的企业如重大的企业战略战略问题和问题和重要的人员重要的人员更替问题更替问题等。等。这样这样,既能保证稳定性的正常管理工作既能保证稳定性的正常管理工作,又能应又能应付特殊性的例外管理工作。付特殊性的例外管理工作。人性假设理论人性假设理论l经济人假设l社会人假设l自我实现人假设l复杂人假设