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关关键人才管理人才管理 2课程目标课程目标帮助学员了解关键人才管理的基本概念掌握关键人才管理的一些基本方法 3人才管理的挑战和机遇人才管理的挑战和机遇识别关键人才保留关键人才人才梯队建设关键人才培训主要内容主要内容 4来源:美世“未来人才管理调查”，2010年5月，多于1000家来自于美国、欧洲、中东、非洲以及亚洲的被调查者。3%39%58%8%47%46%4%42%53%4%43%53%0%10%20%30%40%50%60%70%没有增长没有增长少许增长少许增长明显增长明显增长美国欧洲中东/非洲 亚洲全球超过全球超过90%的公司认为未来关键人才的竞争会增加的公司认为未来关键人才的竞争会增加 5来源:美世“未来人才管理调查”，2010年5月，多于1000家来自于美国、欧洲、中东、非洲以及亚洲的被调查者。0%56%44%0%10%20%30%40%50%60%没有增长没有增长少许增少许增长长明显增长明显增长中国中国中国所有所有公司公司都都认为关键人才的竞争将会增加认为关键人才的竞争将会增加 615%12%17%15%34%39%36%32%51%49%47%53%4%3%1%4%21%17%18%21%76%80%81%74%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%美国欧洲中东/非洲 亚洲美国欧洲中东/非洲 亚洲美国 欧洲中东/非洲 亚洲今天未来三至五年低优先性低优先性中优先性中优先性高优先性高优先性来源:美世“未来人才管理调查”，2010年5月，多于1000家来自于美国、欧洲、中东、非洲以及亚洲的被调查者。公司对于人才管理优先性的评价公司对于人才管理优先性的评价人才管理在未来三至五年的优先性愈加提高人才管理在未来三至五年的优先性愈加提高 7来源：2009美世中国调研2010 人力资源工作优先级人力资源工作优先级23.3%22.0%9.8%9.8%7.8%4.5%4.1%3.7%2.0%1.6%1.6%9.8%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%人才保留招聘培训组织发展薪酬福利管理绩效管理职业生涯开发成本控制能力模型开发并购后的人力资源整合员工关系管理其他吸引并保留人才是人力资源工作的第一要务吸引并保留人才是人力资源工作的第一要务 8人才管理的挑战和机遇识别关键人才识别关键人才保留关键人才人才梯队建设关键人才培训主要内容主要内容 91.你认为哪些岗位是公司的关键岗位？哪些员工是公司的关键人才？2.公司判断关键人才的标准是什么？小组讨论小组讨论 10拥有良好人才管理措施的公司在组织业绩的18个不同维度上得分超过其同行业公司，其中一些公司的利润率百分比甚至高达三位数具体表现在：利润率高于同行业公司54%收入高于同行业公司18%来源：人才管理绩效研究，Hackett Group,2009拥有良好人才管理的公司具有更好的财务业绩财务业绩2009年公司财务业绩的比较年公司财务业绩的比较（过去（过去3年的平均值）年的平均值）100利润率利润率收入收入 同行业公司同行业公司 人才管理领导者人才管理领导者54%18%为什么需要识别关键人才为什么需要识别关键人才(1/2)11拥有良好人才管理的公司具有更可观的成本收益成本收益分析提高敬业度提高敬业度员工离职率旷工客户投诉销售绩效销售绩效客户群的增长领导力授权资源与培训沟通一个客户案例：提高员工敬业度的收益-600万美元的成本万美元的成本+2400万美万美元元 客户满意度客户满意度为什么需要识别关键人才为什么需要识别关键人才(2/2)12谁是关键人才谁是关键人才(1/2)在业务目标实现和企业价值增值中贡献巨大的岗位市场上人才较为稀缺的岗位高绩效的员工具有高潜力的人具有独特的难以复制的技能、能力或知识的人二八原则二八原则：20%的员工创造了企业80%的业绩在对业务战略实现至关重要的岗位上的高价值人才关键岗位关键岗位优秀人才优秀人才 13谁是关键人才谁是关键人才(2/2)公司公司关键人才关键人才第一，有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才；第二，在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人；第三，所有在任管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的员工。中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。市场上缺，内部也缺的人才。在新浪内部，这样的人在20%左右，主要是具有领导力的管理人才和核心技术人员等。对于关键人才的选拔，主要看其业绩表现和能力的提升。我们要看他的能力是否是未来公司竞争力所需要的，是否与公司战略相一致。示例示例 14Result 结果结果 优秀 满意 不满意 高 中 低10%10%10%5%65%10%可以立即晋升20%未来领导储备65%高价值员工5%绩效需要改善员工(3个月）Values/Behaviors价值观价值观/行为表现行为表现人才评估矩阵如何识别关键人才？如何识别关键人才？(1/2)15绩效-潜力矩阵绩效绩效/潜力潜力低低高高高高绩效人员高绩效高潜力人员低低低绩效低潜力人员绩效达不到能力水平绩效绩效/潜力潜力低低高高高高保留原职平级调动工作技能丰富化相关项目指导/辅导提供展示能力的工作机会员工保留计划人才梯队计划低低工作合适度分析绩效提高咨询遣散培训、辅导工作合适度分析绩效提高咨询和监督如何识别关键人才？如何识别关键人才？(2/2)16练习和讨论：如果你有练习和讨论：如果你有100元的奖金池，你如何为不同的元的奖金池，你如何为不同的人才进行分配？人才进行分配？潜潜力力绩效绩效 低低高高高高低低 17人才管理的挑战和机遇识别关键人才保留关键人才保留关键人才人才梯队建设关键人才培训主要内容主要内容 18系统性观点系统性观点谁负责谁负责保留人才会产保留人才会产生的影响生的影响搞清楚离职的搞清楚离职的驱动因素驱动因素善于分析组织善于分析组织的历史数据的历史数据甄别关键人才甄别关键人才并设置现实性并设置现实性期望期望美世人才保留的观点美世人才保留的观点 19Compensation薪酬薪酬Benefits福利福利Career职业发展职业发展Support mechanisms支持体系支持体系有竞争力的薪酬以绩效为基础的付薪特别激励绩效计划保留奖金股票期权员工持股计划对于全面报酬的有效沟通健康及其他保险资助贷款灵活的工作安排家庭友好的活动健康/健身计划特别活动非现金福利良好的工作环境休假家庭保健/参与有意义和挑战性的工作角色范围的扩大借调交换工作轮换工作地点迁移海外派遣新职位行动学习计划导师制培训计划职业生涯规划个人保留计划职业发展回顾与讨论多评价者反馈能力框架职业发展路径职业生涯管理系统学习资源指南绩效目标的设定、辅导与反馈 领导力有效性人才管理系统主要的人才保留工具主要的人才保留工具 20销售队伍的绩销售队伍的绩效和生产率效和生产率激励性工作环境激励性工作环境优秀的领导优秀的领导报酬报酬清晰的绩效目标清晰的绩效目标职业发展机职业发展机会会工作工作/家庭平衡家庭平衡授权授权七个因素决定销售员工的参与度，其中报酬和职业发展机会是关键 举一个例子，对于保留销售人才而言，报酬和职业发展机会举一个例子，对于保留销售人才而言，报酬和职业发展机会是关键是关键 21如何分析关键人才流失的现象如何分析关键人才流失的现象迟到早退怠工等等态度改变态度改变行为改变行为改变抱怨疲乏消极等等吸引和吸引和保留人保留人才才OrganizationalPractices组织组织实践ExternalInfluences 外界外界影响因素IndividualAttributes个人个人特征关键人才流失的迹关键人才流失的迹象象关键人才流失的原关键人才流失的原因因 22如何应对提出辞职的关键人才如何应对提出辞职的关键人才立即进行一对一会议挖掘深层次的真正的原因 保密，但可让能留住该员工的同事参与全面考虑除了薪酬以外的因素不要过度承诺业务经理应立即通知HR代表 23职业管理职业管理更好地管理员工职业生涯发展以及影响人才-岗位匹配的关键因素透明化管理，让员工熟悉相关工具和信息绩效管理绩效管理制定与业务影响直接相关的目标，关注业务流程参考历史绩效进行管理利用技术减少绩效管理负担领导力与发展领导力与发展促进高潜能者成长利用技术和辅助的分析方法，对策略选择进行实时模拟，使执行更有效奖励与激励奖励与激励强调奖励与绩效挂钩现金回报外的激励方式：如改善员工的工作环境，平衡工作/家庭等关键人才管理的趋势关键人才管理的趋势 24人才管理的挑战和机遇识别关键人才保留关键人才人才梯队建设人才梯队建设关键人才培训主要内容主要内容 25人才梯队建设的定义人才梯队建设的定义职位应聘者JoansSmithJohnson目前工作表现435准备何时提升2年后2年后现在提升潜力得分857887地位排序231在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名高级销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日清晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘，人们都猜测现代城可能在一夜之间垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了现代城人才梯队建设计划的有效性。所谓人才梯队建设人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人接班人，做好人才储备人才储备，避免人才断层。看一看看一看 26人才梯队建设的目标对象人才梯队建设的目标对象 主要应用于那些难以替代的对公司至关重要的核心岗位核心岗位主要应用于一群具有高素质强高素质强能力能力的员工，该群体能胜任公司内不同管理层的岗位主要应用于那些具有上升潜质上升潜质的员工以个人为本的方式以个人为本的方式以人才库为本的方式以人才库为本的方式以角色为本的方式以角色为本的方式 27人才梯队建设的五级台阶人才梯队建设的五级台阶确定出接班人确定出接班人持续不断地审核持续不断地审核CEOCEO讨论讨论一对一会谈和小组会议一对一会谈和小组会议绩效绩效-潜力评估潜力评估确定接班人的选择标准确定接班人的选择标准 28基于胜任能力差距的人才梯队建设基于胜任能力差距的人才梯队建设进行战略、环境进行战略、环境和人才分析和人才分析分析关键角色分析关键角色弥补胜任力差弥补胜任力差弥补胜任力差弥补胜任力差距距距距岗位接班人岗位接班人明确企业3-5年经营战略分析内外部环境，明确竞争优势明确岗位接班人及其所应具备的胜任力根据未来战略，建立关键角色胜任力模型根据胜任力模型，评估接班人现有能力明确接班人在胜任力方面的差距明确弥补差距的方案和计划设计能弥补接班人胜任力差距的计划实施弥补接班人胜任力差距的方案后继有人，基业长青后继有人，基业长青 29人才梯队建设的六大陷阱人才梯队建设的六大陷阱环节欠缺，不能有效评估盲目乐观，以为上司最了解谁是最适合的接班人步入误区，对所有员工平均投资指鹿为马，将业绩和潜力混淆认识狭隘，缺乏配套的整体规划及人力资源管理体系目光短浅，缺乏长期人才战略 30人才管理的挑战和机遇识别关键人才保留关键人才人才梯队建设关键人才培训关键人才培训主要内容主要内容 31公司的使命、价值观、目标外界环境因素：威胁与机会内部因素：优势与劣势人力资本战略人力资本战略是人员、薪酬、组织、工作流程等体系的设计，保证业务战略的成功实施:建立协调一致的员工能力、员工思维方式和员工治理方式 市场环境的重大变化要求人力资本战略的调整培训战略培训战略必须：与业务战略保持一致来发展相应的员工能力支持人力资本战略的实施被客户理解并得到肯定公司战略公司战略/目标目标培训战略培训战略/目标目标Human Capital Strategy人力资本战略人力资本战略/目标目标 培训部门如何设置与分工？包括哪些重点课程？哪些课程由自己承担？哪些可以外包?成功的培训战略必须与公司战略、人力资本战略保持一致成功的培训战略必须与公司战略、人力资本战略保持一致 32销售额增加27%，其中新产品销售占到总销售额的20%通过发展和保留员工，创造获胜的文化，激励员工全心全力投入工作完成销售代表能力模型搭建工作上半年完成100位销售代表的招聘工作销售队伍员工流失率由25%降至15%通过各种方式的沟通宣传获胜的文化为员工提供充分的培训与发展机会根据销售代表能力模型设计销售培训体系和销售代表面试指南为销售主管安排目标选才、保留关键人才和职业发展培训课程平均培训天数：4天新员工培训的重点内容：获胜的文化公司战略公司战略/目标目标培训战略培训战略/目标目标人力资本战略人力资本战略/目标目标示例示例示例示例 33组织发展阶段组织发展阶段培培训训管管理理发发展展阶阶段段创立拓展阶段创立拓展阶段变化成长阶段变化成长阶段成熟稳健阶段成熟稳健阶段培训的离散放任阶段培训的离散放任阶段培训的整合规范阶段培训的整合规范阶段培训的聚焦提升阶段培训的聚焦提升阶段阿什里德培训管理发展阶段模型阿什里德培训管理发展阶段模型培训管理发展阶段与组织发展阶段之间密切相关培训管理发展阶段与组织发展阶段之间密切相关 34完整、有效的企业培训体系是以下各体系整合运作的结果：培训组织的组织架构与汇报关系培训组织流程培训管理制度课程分类结构课程分级架构课程设计与开发培训实施的软、硬件系统培训外包管理培训效果评估与跟踪内、外部培训师的选择、认证、管理等培训管理人员数量与能力的配备组织管理体系组织管理体系 培训课程体系培训课程体系培训实施体系培训实施体系人员体系人员体系 企业培训的战略企业培训的战略/目标目标企企业培培训体系的体系的架构架构 35培训管理流程培训管理流程人力资人力资源部源部企业战略直线经直线经理理员工员工明确能力差距和培训需求选择培训课程开发培训课程（内部/外部）绩效管理职业生涯规划制订年度培训时间表能力模型制订个人/小组/部门年度培训计划培训预算 参加培训汇总组织年度培训计划评估培训效果汇总/分析培训评估 更新培训档案评估绩效效果绩效管理培训体系管理流程培训体系管理流程 36“缺什么培训什么，需要什么培训缺什么培训什么，需要什么培训什么什么”高级高级管理层管理层中级经理中级经理初级经理初级经理新员工新员工员工员工领导力培训领导力培训专业培训专业培训基本技能培训基本技能培训企业课程培训体系：分级架构企企业课程培程培训体系体系 37Design培训体系设计培训体系设计Develop课程开发课程开发Implement培训实施培训实施Evaluation培训评估培训评估Assessment培训需求分析培训需求分析培培训训的的ADDIE流程流程 38人员分析 岗位分析组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估今后三年的目标和战略是什么?培训预算、培训时间和相关专业知识?管理层和学员对于培训活动的态度?绩效问题的原因是什么?员工的知识、技能、行为状况员工的职业发展计划?工作任务的详细内容和标准是什么?哪些任务需要培训？哪些任务是培训不能解决的?该任务需要具备哪些知识和技能?培培训需求分析需求分析 39培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估设置培训目标设置培训目标规划课程架构图规划课程架构图拟定课程大纲拟定课程大纲希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？确定需要培训哪几大模块？每个培训模块需要包括哪些主要内容？以培训需求分析为基以培训需求分析为基础础培培训体系体系设计 40培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估课程内容结构结束结束难点解答回顾期望分享收获与行动计划结束语开始凤头（漂亮、引人入胜）主体猪肚（充实、条理清晰）结尾豹尾（精悍、耐人寻味）课程目标日程包括后勤安排破冰 Ice-breaker期望规则开始开始课程开程开发 41培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估课程计划指南（教案）课程：培训培训师课程：培训培训师 时间：时间：2009年年2月月26-27日日 9:00am to 5:00pm 地点：美世办公室地点：美世办公室培训目标认识讲师的角色和所需要的技能 理解成人学习的基本理念更好的认识自己作为培训师的强项与不足之处理解、练习并提高facilitation技能时间时间议程议程培训方法培训方法辅助的设备或辅助的设备或材料材料9:00-9:20 20分钟介绍、期望、破冰、规则学员轮流介绍，每人控制在一分钟以内，注意本部分总时间不超过20分钟活动挂图9:20-9:35 15分钟培训师角色和技能，培训流程和6P原则启发(Facilitation)活动挂图14:30-16:30 120分钟练习：开始运用身体语言、语音语调、眼神接触准备时间30分钟轮流演示，其它学员给与反馈所有设备示例示例课程开程开发示例（示例（1/2）42培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估上午学抱小孩及包尿布下午学辨识方向上午学扫地下午学照相下午怎样处理紧急情况第一天第一天第二天第二天第三天第三天上午怎样与小孩讲话东京迪斯尼乐园清洁工培东京迪斯尼乐园清洁工培训训示例示例课程开发示例（课程开发示例（2/2）43培训场所的培训场所的选择与布置选择与布置地板音响座位安排室温确定培训师确定培训师高级管理人员资深员工培训机构噪音咨询公司日程安排与日程安排与其他准备工其他准备工作作制作培训手册编制培训预算建立信息建立信息管理系统管理系统记录培训信息发布培训新信息完成培训档案HR培训专员查询培训计划项目启动项目启动提供课程大纲破冰搭建交流平台了解受训者情况营造开放的氛围及时发布项目通告不随意更改日期照明IntranetWeb培训实施培训实施培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估培训项目的实施培训项目的实施 44123培训过程中或刚结束培训过程中或刚结束培训课程刚结束培训课程刚结束培训后培训后1至至6月月培训后培训后6月或以上月或以上评估领域评估领域评估来源评估来源评估方法评估方法评估内容评估内容认知：学习收获反应：满意程度行为：工作中的运用和行为的改变绩效：工作业绩学员的陈述/考试学员反馈学员、同事或主管公司的工作记录非正式的讨论面谈测验观察问卷日常的电话调查面对面的谈话问卷绩效考核绩效指标的分析工作目标的达成对知识和技能的掌握程度学员在哪些态度上发生了转变课程、讲师、教材、环境、服务等大量实质性的知识工作中实际表现的行为改进的个人/小组/部门/公司绩效投资回报率4培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估评估培估培训效果的方法效果的方法 45绩效绩效专业专业存在存在241参加培训总人数平均培训天数 培训预算支出比例培训纪录准确性支持战略支持战略3培训需求分析培训体系设计课程开发 培训实施培训评估学员满意度课程开发的质量和时间培训后通过测试的比例内部合格培训师比例外部供应商合格比率培训计划与公司战略、目标一致度培训计划完成进度关键岗位板凳深度完成个人职业发展计划的比率培训技能实际运用的比率人力资本准备度提高比例主要培训课程的投资回报率被辅导员工绩效改进幅度利益相关方的整体评价评估培估培训体系的有效性体系的有效性 46内部讲师外部讲师熟悉企业的语言和案例，更具针对性传播企业真正需要的知识，经验可复制一种有效的员工激励方式建立健全内部培训师选拔与培养制度专业性工具的介绍，比如薪酬管理工具提供新鲜、前沿的资讯信息和视角有利于提高员工参与的积极性注重培训机构的质量和培训师的胜任力选用内部讲师还是外部讲师？培培训师资的准的准备与与协调 47培培训计划划实施中各方面的施中各方面的责任任谢谢