浅析建筑工程项目管理模式的应用-建筑工程项目管理电大.docx
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1、浅析建筑工程项目管理模式的应用:建筑工程项目管理电大 【摘 要】项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理,即从项目的投资决策起先到项目结束的全过程进行安排、组织、指挥、协调、限制和评价,以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系困难、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。【关键词】项目管理1 加强进度管理,确保关键时间节点施工进度限制是项目管理的一项重要内容,干脆影响到项目的开盘时间和公司资金回笼。作为施工企业,现场管理我们重点把握了开工、管线敷设、设备安装、竣工等时间节点。1.1 进度安排的审核工程开工前,我方要求施工单位
2、依据现场条件、合同工期和各单位自身的机械、劳动力等综合实力编制具体的施工进度安排。其内容包括确定开工前的各项打算工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与协作、支配劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。进度安排完成后由我方和监理单位组织各施工单位进行探讨,主要针对各施工单位的施工进度安排是否能够统筹支配、科学合理,能否充分利用机械设备作好人力物力的综合平衡,同时还要求施工单位注意提高劳动效率,组织连续、均衡而紧凑的施工生产,经过探讨审批后的进度安排以书面形式下发作为施工进度限制的依据。1.2 进度安排实施的跟踪检查单位工程的进度安排
3、完成后,施工单位据此分解,制定季、月、周进度安排。每周的工程例会,首先探讨各上周进度完成状况和下周安排支配,如出现进度滞后的状况由施工队提出滞后缘由、可实行的补救措施,经我方、业主及监理单位批准后执行。在施工过程中,依据周安排和现场工程师每天考核记录进度完成状况,同时检查现场施工工艺、劳动力组织、材料选购进场和施工机械等影响进度的问题,刚好收集实际施工进度数据,与安排进度进行比较,出现偏差刚好和施工队共同分析缘由,帮助施工队实行措施整改,以保证进度安排的执行。1.3 对涉及进度各方的协调限制施工进度安排的顺当实施并不是只靠施工队,还涉及到业主、监理单位、总包单位、设计单位、材料设备供应商以及与
4、工程建设有关的运输、通信、供电等各部门的工作,任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。在实际工程中,也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、施工队不听从管理等状况。为此,项目部加强了事前限制,每月初对本月可能出现的影响进度的问题刚好收集整理,主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方,进行有效的沟通协调,以保证工程进度不受影响。1.4 进度限制措施组织措施:要求落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;要求施工队对全部单位工程进行项目分解,确定各分部分项、各施工阶段的进度限制目标;制定进度协调工作制度,开好调度会议;健全进度记录和报告制度。经济措施:制定进度管理奖惩方法,促进关键工作
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