生产计划及产能分析-99页课件.ppt
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1、25M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产的本质生产的本质运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产3生产管理的含义及目的生产管理的含义及目的 广义:对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。广义:对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。 狭义:确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行狭义:确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。以达成生产之目的。 目的目的: A.合乎品质水准合乎品质水准 B.尽可能降低成本尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工在一定的期
2、限内完工 D.使资产的周转数量大使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求满足顾客的要求 4生产管理的推行原则生产管理的推行原则l 计划管理计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务;l 事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生;l 重点管理重点管理:针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量;l 例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施;l 科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。5生产生产管理的功能图管理的功能图 途程计划途程计划生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能
3、控制功能控制功能日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理6生管工作的职掌生管工作的职掌 l 确定生产产品、数量、交期产品、数量、交期;l 进行生产前产能及负荷分析产能及负荷分析,并做好工作准备;l 安排生产计划及进度生产计划及进度;l 确实掌握生产所需之各种物料供应物料供应状况;l 分派与协调分派与协调生产工作;l 掌握实际生产状况,协调处理问题;l 负责有关出货之各项联络工作;l 定期召开或参与产销协调会,召开生产会议;l 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表;l 参与其他有关的生产活动、检讨会等; 7某一中小企业生管组织及工作职掌说明图某一中小企业生管组织及工作职掌说明图加班及绩加班
4、及绩效管制效管制 日报表核对日报表核对生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定 进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催 库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统
5、计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定 进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催 库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制 日报表核对日报表核对生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务
6、咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定 进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催 库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定 进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调
7、与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催 库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理8运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表(BOM)标准途程表(SOP)标准工时表(ST)标准成本表(SC)3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表生产日程表4工作
8、调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理制造令样品制造单制造变更单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生产计划与管制的作业程序表生产计划与管制的作业程序表9生产管理生产管理现场管理现场管理计划计划管制管制组长(课长)组长(课长) 班长(拉长)班长(拉长) 生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生产计划、生产管制与现场进度管理的关系季生产计划表季生产计划表月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表工作调派工作调派生产确认生产确认生产确认生产确认生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划 材
9、料计划材料计划人力准备人力准备治工具材料准备治工具材料准备生产周期报表生产周期报表生产绩效检讨会生产绩效检讨会作业日报表作业日报表工作检讨会工作检讨会产能负荷调整产能负荷调整派工派工交期管制交期管制品质变异处理品质变异处理10产销协调方式产销协调方式客户客户销售部门销售部门计划部门计划部门采购采购/制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知11定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门
10、1、销售及业、销售及业务状况;务状况;2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况;状况;2、产能负荷状况;、产能负荷状况;3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告;、上一周产量报告;2、产量差异原因及分析;、产量差异原因及分析;3、下一周生产预定活动状况及协调事项;、下一周生产预定活动状况及协调事项;4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。12销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单/销售预测销售
11、预测销售部销售部计划部计划部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作13生产、销售、库存计划表(范例)生产、销售、库存计划表(范例) 产品产品编号编号上月上月底库底库存量存量当月(当月( 年年 月)月)下月(下月( 年年 月)月)下下月(下下月( 年年 月)月)销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存 14日常产
12、销工作配合流程图日常产销工作配合流程图客户客户销售销售生产生产产销产销1.产能设定产能设定2.最佳排程最佳排程3.用料计划用料计划4.产销控制产销控制1交期答复交期答复2承订变更协调承订变更协调1订单内容不明反应订单内容不明反应2交期安排、异常反应交期安排、异常反应1生产日报生产日报2异常报告异常报告1订单订单2变更单变更单1销售目标销售目标2产销计划产销计划3订单、变更通知订单、变更通知1生产计划生产计划2生产日程安排、变更生产日程安排、变更3制造通知、修改制造通知、修改15紧急订单的处理紧急订单的处理 l 紧急订单可区分为紧急订单可区分为可避免可避免与与不可避免不可避免两种两种, ,不可避
13、免不可避免是指由客户是指由客户造成的造成的, ,除非不接此类客户所下的订单除非不接此类客户所下的订单, ,否则不可避免否则不可避免, ,此种情形此种情形只能尽快处理只能尽快处理, ,造成延误在所难免造成延误在所难免; ;另一种紧急订单为工厂内部另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的管理不严造成的, ,此种情形一般可尽量避免此种情形一般可尽量避免, ,处理紧急订单的原处理紧急订单的原则为早期处理则为早期处理. .16紧急订单的处理紧急订单的处理l 检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单( (如各业务区域由各人分项如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误处理订单所造成的
14、延误, ,应以业务代理制加以避免应以业务代理制加以避免) )。 l 确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则l 预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需l 利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 l 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 l 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源l 采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式17生产计划的标准生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所;作业及加工的种类、顺序;标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划
15、的标准作业及加工制程别的能力基准;作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表;加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表;安排分区、供给分区;批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区;订购周期;订购点、订购量;安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持!上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持!18负荷计划负荷计划 负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准),在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计
16、划切实可行,有一可靠的负荷计划是必不可少的。19负荷计划的目的和标准负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握;2、确保生产量与交期的对策与警报;3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。20负荷计划的要点负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡; 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高; 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形,尤其是重要的工序。3、使日程别(间)的负荷变动小。 实际作业中,每日的负荷都会发生变动,为因应日程计划,须考虑可能出现
17、的负荷量的误差。21生产能力的掌握生产能力的掌握能力(人/机) =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械(台)数人员开工率=出勤率(1-间接作业率)机械开工率=开机率(1-故障率)22生产能力不足时的对策生产能力不足时的对策1、加班以增加能力;2、外协支援;3、调整日程计划,部分工作后推;4、增加零时用工;5、长期连续状态下,计划增加人员/设备。23负荷计划步骤负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷;2、依机械(人员)别、制程别作负荷合计;3、进行负荷、能力的比较、分析;4、对负荷、能力进行调整,使之一致。24负荷计算负荷计算l 根据制程计划之标准工时资料根据制程计划之标准工时
18、资料, ,计算订单所需之工时计算订单所需之工时, ,即即为各批产品之负荷为各批产品之负荷25产品别负荷计算法:产品别负荷计算法:产品产品批量批量(PCS)制程制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负荷数负荷数(HRS)A300 1 L0.32962M0.24723D0.1648小计小计0.72216B500 1L0.33165 2M0.18903L0.221104D0.28140小计小计1.01505合计合计 72126机器别负荷计划法机器别负荷计划法机器设备机器设备产品产品制程制程负荷数负荷数(HRS)1 L A196B1165B3110小计小计3712 M A272B290小计小计1623
19、DA348B4140小计小计18827产能负荷分析产能负荷分析现状:现状:业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货积极的对策是积极的对策是:利用利用产能负荷分析产能负荷分析资料资料,事前化解产销不平事前化解产销不平衡造成的问题衡造成的问题。28产能的含义产能的含义 产能产能, ,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站工作站, ,某设备或某人某
20、设备或某人, ,在一定时间内之生产能量在一定时间内之生产能量29产能的影响因素产能的影响因素l 1 1物料物料: :供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等l 2 2制程制程: :工厂布置、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业方法、瓶颈现象等l 3 3设备:维护工作安排、故障频率等设备:维护工作安排、故障频率等l 4 4品质品质: :不良率、报废率等不良率、报废率等l 5 5其他其他: :准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等30产能分析目的产能分析目的l 近期近期: : 确定生产能力之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据;l 远期远期: : 预估市场需求,以对长期内产
21、能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本31产能分析要点产能分析要点l 1、确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力;l 2、为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?l 3、若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?l 4、各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用? 32同机台不同工作、不同产品的产能分析方法同机台不同工作、不同产品的产能分析方法工作工作产能产能(PCS/HRS)工时工时(HRS/PCS)总产能总产能内管内管401/40=0.0251/0
22、.042=23.8外管外管601/60=0.017小计小计0.042 产品产品产能产能(PCS/HRS)年需求年需求所占比例所占比例加权平均加权平均A型型15.0500012.5%15.012.5%B型型16.32000050.0%16.350.0%C型型17.0500012.5%17.012.5%D型型17.21000025.5%15.025.0%合计合计40000 16.45PCS/HRS33生产线产能分析方法生产线产能分析方法 加工线产能加工线产能: :先分析加工线各机台之产能先分析加工线各机台之产能, ,再取各工作站中再取各工作站中之最小产能为该线产能之最小产能为该线产能装配线产能装配
23、线产能: :可利用作业编成表取各工作站中之最小产能可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能为该线产能 图示图示 工作工作站站12345产能产能2.02.52.21.82.4其最小产能为其最小产能为:1.8台台/分分34混合方式组成之生产系统产能分析方法混合方式组成之生产系统产能分析方法 一般生产工厂多为混合方式之生产形态一般生产工厂多为混合方式之生产形态, ,生产系统是由生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成各工作站利用串联方式组合而成, ,串联方式与生产线产串联方式与生产线产能分析方法相同能分析方法相同, ,取最小产能为该串联之产能取最小产能为该串联之产能, ,而并联方而并联方式系
24、以产能相加为并联线之总产能式系以产能相加为并联线之总产能 作业作业1作业作业2作业作业3作业作业4作业作业5半成品半成品零件零件原原料料成成品品35产能负荷分析与管理方式产能负荷分析与管理方式( (产能需求计划产能需求计划CRPCRP之基本架构图之基本架构图) ) 产能需求计划产能需求计划(CRP)主生产计划主生产计划(MPS)标准工时资料标准工时资料(ST)工作中心资料工作中心资料(work center)基准日程资料基准日程资料已生产未入库已生产未入库资料资料自制排程或自制排程或外包排程外包排程36产能负荷分析表产能负荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代
25、号)产能产能负荷负荷余力余力工时工时比 率比 率%工时工时比率比率%工时工时比 率比 率% A100BB/AC 1.工时单位:人天、人时、人分 工时:(a)产能(A)=每日可用工时工作天数 (b)负荷(B)=标准工时计划数量(C)余力(C)=产能(A)-负荷(B) 1 比率:1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以(100-B/A)%表示判断:AB余力管理/A负荷负荷产能产能负荷负荷产能产能=负荷负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策对策(例例)1接单接单2库存法库存法1外包外包2加班加班1维持维持2改善改善说明说明产能负荷管理产能负荷管理:1产能负荷分析产能负荷分析(计划计划/执
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