2022年企业战略规划和市场营销管理过程.docx
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1、精品学习资源第三章 战略规划与市场营销治理过程战略规划是企业面对猛烈变化、严肃挑战的环境、 市场, 为长期生存和进展进行的谋划和摸索,是事关企业大局的科学规划,是市场营销治理的指导方针;欢迎下载精品学习资源一、战略的概念与特点第一节 企业战略与战略规划欢迎下载精品学习资源菲利普 科特勒的观点是, 当一个组织清晰其目的和目标时,它就知道今后要往何处去;问题是如何通过最好的路线到达那里;公司需要有一个其目标的全盘的、总的方案, 这叫做战略;企业的战略具有如下特性:1. 全局性;它是以企业大局为对象的,依据企业整体进展的需要制定的;规定的是企业整体行动,所追求的是企业的整体成效;2. 长远性;战略的
2、制定要以外部环境和内部条件的当前情形为动身点,并对企业当前运行有指导、限制作用,但是这都是为了更长远的进展,是长远进展的起步;可以说,凡是为适应环境、条件的变化所确定的长期基本不变的目标和实现目标的方案,都属于战略的范畴;针对当前形势,敏捷地适应短期变化、解决局部问题的方法,是战术的概念;3. 抗争性;企业战略是关于企业在猛烈竞争中如何与对手抗衡的行动方案,也是针对来自各方的冲击、压力、威逼和困难,迎接这些挑战的基本支配;4. 纲领性;战略所规定的是企业整体的长远目标、进展方向和重点,应当实行的基本方针、重大措施和基本步骤;这些都是原就性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义,必需通过绽开、分解
3、和落实等过程,才能变为详细的行动方案;二、企业战略的层次结构1. 总体战略,又称公司战略;在大企业,特殊是多种经营的企业,总体战略是最高层次战略; 它需要依据企业使命,挑选企业参加竞争的业务领域,合理配置企业资源,使各项经营业务相互支持、相互和谐;总体战略的任务,主要是回答企业应在哪些领域进行活动;经欢迎下载精品学习资源营范畴挑选和资源合理配置是其中的重要内容;通常, 总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略;2. 经营战略,又称经营单位战略、竞争战略;在大企业,特殊是企业集团,往往从组织形状上,把一些具有共同战略因素的二级单位(如事业部、子公司等),或其中的某些部分组合成一个战略经营单位(
4、Strategic Business Units ,SBU );因此,经营战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略;3. 职能战略;即职能部门战略,又称职能层战略,是企业各个职能部门的短期性战略;职能战略可以使职能部门及其治理人员,更加清晰的熟悉本部门在实施总体战略、经营战略过程中的任务、责任和要求,有效的运用有关的治理职能,保证企业目标的实现;通常需要的职能战略,包括讨论与开发治理、生产治理、 市场营销治理、财务治理和人力资源治理等; 每一种职能战略, 都要听从于所在战略经营单位的经营战略,以及为整个企业制定的总体战略;三、战略规划的一般过程1. 判定问题;通常经过三种基本的信息
5、来源,判定在企业运行中即将发生的战略问题:企业外部环境的变化趋势,内部条件的演化趋势, 经济效益的进展趋势; 企业可以从相互依存、彼此影响的环境因素与各个职能领域之间的变化上查找问题,并分析它对整个进展的影响程度;2. 评估问题的重要性;就是将战略问题整理、分类,依据轻重缓急的不同加以排序;最重要的战略问题, 应由企业最高层详尽分析;一般重要的战略问题, 可由战略经营单位讨论分析;而一般性问题,只需加以留意,不肯定详加分析;3. 分析问题; 排序以后, 应对重要问题进行分析; 例如从过去、 现在和将来等多个方面, 分析问题的进展趋势,全面、综合地描述较大的问题;将战略问题逐层分解,针对性更强的
6、收集有助于做出判定的数据, 讨论各个层次的问题以及它们对企业战略的影响, 系统、 深化地把握战略问题; 从相关利益群体的角度, 对战略问题从正反方面提出种种假设, 评定架设的重要性和牢靠程度,将留意力集中在最为重要、牢靠的假设上,供制定战略时参考;4. 提出与问题相关的战略;5. 进展战略方案和形成行动方案;其次节企业规划总体战略的步骤一、熟悉和界定企业使命(Mission )企业使命反映企业的目的、特点和性质;明确企业使命, 就是对本企业是干什么的、本企业应当是怎们样的两个问题进行摸索和解答;摸索企业使命的结果,最终应当形成文字撰写企业使命说明书;主要包括以下基本要素:活动领域、主要政策和远
7、景及进展方向;1. 企业使命;2. 远景宣言;二、区分战略经营单位大多数的企业, 包括规模较小的企业, 都有可能同时或预备经营如干项业务;界定企业的活动领域, 只是在大范畴上说明白企业经营的总体范畴;为了便于从战略上进行治理,有必要对组成企业活动领域的各项业务,从性质上区分开来,划分为如干个战略经营单位;战略经营单位就是企业值得为其特地制定一种经营战略的最小经营单位;有的时候, 一个战略欢迎下载精品学习资源经营单位会是企业的一个部门,或一个部门中的某类产品,甚至某种产品;有的时候, 又可能包括几个部门、几类产品;战略经营单位通常具有这样一些特点:1. 有自己的业务;可能是一项独立的业务;也可能
8、是一组相互联系,但在性质上可与企业其他业务分开的业务;由于它们有着共同的任务,所以有必要作为一个单位进行治理;2. 有共同的性质和要求;不论是一项业务仍是一组业务,都有他们共同的经营性质和要求,否就无法为其特地制定经营战略;3. 把握肯定的资源,能够相对独立或有区分地开展业务活动;4. 有其竞争对手;这样的战略经营单位才有其存在的意义;5. 有相应的治理班子从事经营战略治理工作;否就,这样的战略经营单位变形同虚设, 没有实际作用;区分战略经营单位的主要依据,是各项业务之间是否存在共同的经营主线;所谓“共同的经营主线” ,是指目前的产品、市场与将来的产品、市场之间的一种内在联系;三、规划投资组合
9、如何把有限的人力、物力,特殊是财力资源, 合理安排给现状、前景不同的各个战略经营单位, 是总体战略必需考虑的主要内容;企业高层必需对各个经营单位及其业务进行评估 和分类, 确认它们的进展潜力,打算投资结构; 在规划投资组合方面,有两种模式广为应用;(一)波士顿矩阵“市场增长率/市场占有率”矩阵该矩阵是美国治理询问服务企业波士顿询问公司供应的一种分析模式(如图2-1);在矩阵中, 纵坐标代表市场增长率,可以以年为单位; 增长率高低可以视详细情形而定;假设以 10%为分界线,就高于10%为高增长率,低于就为低增长率;横坐标为相对市场占有率, 表示各经营单位与其最大的竞争者之间,在市场占有率方面的相
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