2022年某企业绩效管理的途径与措施.docx
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1、精品学习资源深化县供电企业绩效治理的途径与措施绩效治理是通过对企业战略的建立、目标任务的分解及业绩评判,将绩效成果用于企业日常治理活动中, 以鼓励员工业绩连续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式治理活动;江苏淮安市楚州供电公司通过深化对员工工作业绩、工作才能和工作态度的科学评判, 全面评估员工德能绩效和工作绩效,发挥员工的积极性、制造性,激发员工的潜能;通过“工作痕迹”,发觉优秀人才,促进员工个人成长和公司整体进展,提升了公司的竞争力、执行力和经营业绩,被江苏省电力公司评为“ 2021 年 先进集体”;一、以健全考评体系为切入点,强化绩效常态治理机制;绩效治理是一个完整的考评治理系统, 是
2、提高公司的治理效率, 创建有效的鼓励机制, 激发员工责任感和主动性的有效措施和途径;建立完善的绩效治理体系, 以绩效治理理念为指导,以工作分析为基础,以目标治理过程掌握为手段,强调绩效沟通,重视绩效改进,实现员工与公司的共同进展是现代企业治理的有效方法;为此,公司年初与部门签定年业绩考核责任书,旨在逐级传递企业目标与压力, 落实工作责任和任务;强化各级治理者的治理责任,促进其尽职尽责,严爱结合带好队伍,确保治理到位; 鼓励和约束员工, 促其绩效改进与提升; 准时公正地评判员工业绩, 为岗位调整、培训开发与薪酬调整等供应依据;加强生产经营、党风廉政建设各个专业过程考核,强化过程掌握,有明确的岗位
3、责任 制,有明确的部门职责划分,在各专业治理制度中明确部门职责,如线损治理制度、技改治理制度、信息系统治理制度等等, 基本掩盖了本企业的全部管辖范畴;把目标治理并与部门绩效直接挂钩,明确基本指标、分类业务指标、考核与奖惩方法;部门每月上报月度方案平稳考核单,并进行部门自评,分管领核;依据绩效治理“绩效方案、绩效实施、绩效考核和绩效反馈”四个阶段,抓好绩效欢迎下载精品学习资源方案环节, 方案的制定主要依据年度工作目标和部门职责分工,由绩效治理部门与各被治理部门之间达成共识,作出承诺;做好绩效评估,在考核期终止后按预先制定的考核标准开展,评 估不是以打分终止,仍必需与被治理部门进行反馈、交换看法,
4、达成共识;评估结果的应用主 要表达在员工的培训、进展方案的制定,员工薪酬的调整、人事变动的依据、企业绩效的改进 和部门执行力提升的基础;二、以完善绩薪考核为着力点,优化绩效过程掌握机制;公司制定过程治理考核细就,绩效目标考核治理锁定在四个层面进行;第一层次足中层治理人员,即各职能部室、生产单位的科级干部;其次层次是一般治理人员,即各职能部室和生产单位的一般治理岗; 第三层次是按生产单位核心产业班组长; 第四层次是核心产业班组的一般生产人员和一般班组班组长及生产岗位人员;将过程掌握实施到公司生产经营治理的各个方面,完善过程考核;绩效评分由三方面组成,即月度绩效、季度绩效、年度绩效评判(分)表,与
5、月、季、年度的考核工资挂钩;考核分如干公共子项和部门子项,制定的标准是 部门职责分工、 专业考核标准等, 同时考核指定了相应的考核部门, 即由相应的职能治理部门进行考核、评分,每月由人力资源部或企业治理部牵头,召开过程考核会议;公司层面的绩效 辅导方式:如总经理办公会、年 / 季度工作会、专项工作布置和谐会等综合性会议;定期召开安全分析会、生产基建例会、营销例会、线损例会等专业性会议:部门单位利用部门例会、党 小组会议、班组的晨会、开工会、收工会、安全活动、班组学习等渠道进行绩效辅导,提出改 进措施;依据效治理考核流程,考核者在考核打分前,对被考核对象进行立体征询,全方位了解被考核对象的综合表
6、现, 全方位明白被考核的范畴和方式; 中层治理岗位、 职能部室一般治理岗位员工年度考核结果由公司相关部门报公司员工绩效考核委员会审定; 生产单位一般治理岗位员工的考核结果由所在单位考核升薪小组审定并公示,其中 A、D档考核结果汇总报公司欢迎下载精品学习资源绩效考核办公室, 由公司员工绩效考核委员会审定; 生产岗位员工的考核结果由位绩效考核升薪小组审定并公示,其中 A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室,由公司员工绩效考核委员会审定; 员工年度绩效考核升薪结果经审定批准后, 各层次考核负责人应将考核情形准时与被考核者进行反馈、沟通,以促进员工连续改进;员工如对考核结果有异议,可按其所在岗位,向
7、一般治理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组提出申诉,工作组应在接到申诉后准时进行调查明白并协商解决;年度考核工作终止后, 各绩效考核升薪小组整理汇总员工的考核结果,按本方法第十三条分工,将本部绩效考核升薪登记表,分别报一般治理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组,工作组按人员性质报人力资源部;三、以提升经营业绩为落脚点,深化绩效目标考核机制;公司把经营绩效目标考核引入营销工作, 环绕电能损耗规范化治理, 加强营销制度化、标准化、系统化建设,修订了线损治理工作流程和绩效目标考核实施细就,完善线损、无功、电压等经营治理制度;在此基础上,定期召开线损分析会,分析线损治理
8、存在问题,有针对性地制定落实降损措施;实行定期抄表制度,严防偷、漏、差、错等问题的发生;同时,完善营业工作质量考核,切实削减各种差错的发生;楚州供电公司领先在市公司系推行分线分台变考核,强化线损绩效考核治理;在城区用户中进行营业抄核收监抄检查,对城区各抄表段进行重新调整, 现场核对台片从属关系, 推行台片线损考核, 组织人员对大用户及地方小电厂客户进行检查,规范其上下网用电行为,根除了转供电等历史问题, 补收了其下网电量约213 万千瓦时,为公司挽回了上百万元的缺失;全面普查与专项检查相结合, 增强反窃电实效; 定期开展大用户及关口表计轮校检查工作, 发觉问题准时处理,确保大用户及关口表计精确
9、;把线损绩效考核治理向供电所延长,搞好供电所分线分台片考核治理工作, 对 15 个供欢迎下载精品学习资源电所 55632 家用户,实行普查与抽查相结合,针对19541 条抄表质量、电价执行、计量三封等缺陷问题,准时实行整改措施;针对城郊结合部治理区域交叉,没有明显分界的问题,制定了营业区划分方案, 对城区和城东、 淮城两个供电所的营业区进行了重新划分, 解决了多年来的城郊结合部治理的难题; 加大营销稽查反窃电力度, 将私营企业、 个体工商户及高能耗企业作为重点, 把开展大规模营业普查与个别检查相结合;定期普查与日常检查相结合, 组织营销人员 2300 次深化普供企业客户和专供客户,对用电类别、
10、表计计量、电费电价等进行营销专项稽查,大用户稽查率达 100%,一般工业稽查率达 50%,照明用户稽查率达12%;施河供电所以经营绩效目标考核为动力 , 应用大营销信息治理系统, 健全了城乡一体化供电服务体系,实行大客户代理制和业扩报装帮办制, 随时随地办理业扩增容和报装报修手续, 靠前服务,极大地便利了企业用电;今年来,荣佳教学用品有限公司产销两旺,生产规摸一再扩大;该供电所几次派人到企业为企业指导和帮忙企业科学合理用电,针对原 1 台 100 千伏安变压器容量嫌小的实际,主动为其重新勘察设计,并到公司帮办业扩增容手续;6 月 7 日, 10 多名电工顶着骄阳, 将 1 台 200 千伏安新
11、变压器安装架设到位, 最大限度地满意了企业生产用电;对企业用电报装报修实行全天候值班服务,做到随叫随到, 并对服务时限和质量作出明确的考核考绩规定,保证了企业扩大再生产用电;今年前4 个月, 公司完成综合线损率9.93%, 比指标下降了 0.61%,比同期降低 0.29 个百分点 , 经营绩效考核治理成效显著;完善供电企业绩效治理工作的几点摸索文/ 万 勤欢迎下载精品学习资源摘 要:绩效治理已得到大多数企业和员工的认可, 但在实施绩效治理过程中,由于预备工作不足,绩效考核的公正、公正、公开原就遭到质疑,致使一些企业的绩效治理流于形式, 未真正取得实效; 只有仔细细致地分析企业现状, 科学、合理
12、、有序地开展绩效治理, 发挥绩效考核的效力, 才能树立企业“言必行, 行必果”的良好形象,达到企业与员工双赢的最终目标;关键词: 绩效治理;供电企业;问题与建议大多数供电企业已熟悉到绩效考核在企业经营治理工作中的位置与作用, 与此相伴的另外一个现象是大多数员工对绩效考核存在抵触或不信任, 认为绩效考核不行能在企业公开、公正、公正地实行;因此,进一步增进对绩效考核工作的整体明白,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,提出有效解决方法, 已成为供电企业经营治理工作中的当务之急;一、供电企业绩效治理中存在的问题1. 企业整体绩效压力不足,员工积极性不高长期以来,供电企业在方案经济时代形成的粗放式
13、治理及生产技能水平的限制,对用工人数缺乏必要的掌握机制, 同时为解决员工子女就业、 照料各方关系, 又吸纳了过多的非电专业员工, 导致企业的在岗员工人数已接近或超出企业承担才能,造成大量冗员;特殊是老企业,更是关系复杂、层级分明;随着市场经济对企业的需求、 科技水平的进展和精益化治理的要求,企业对人才的需求大幅增长,但企业现有员工年龄趋大,学历趋低,专业趋杂,人才结构特别不合理的现 状很难适应现代绩效治理需求;欢迎下载精品学习资源有的企业负责人尽管口头上强调绩效治理的重要性,但是他们自己却不仔细对待绩效治理的要求, 只是把工作随便布置给下属, 因此各层级的治理人员也敷衍了事, 而员工在没有感到
14、真正绩效压力的情形下,通常也不会积极主动、 高标准严要求地去完成工作;大多数员工对于绩效治理的懂得属于断章取义, 即认为绩效治理就是绩效考核,绩效考核就等于奖金安排, 考核和打分是绩效治理的根本目的; 因此供电企业的绩效治理只限于考核打分兑现奖金, 而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定, 更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导, 或者说考核者不知如何与员工进行沟通,为他们供应不断提高自身才能的机会;2. 抄袭他人的绩效考核体系,缺乏自身内涵实行绩效治理的前提是必需明确部门和岗位职责, 以及岗位对员工的素养要求;只有明确了岗位职责, 才能有针对性地对实际工作行为进行考核; 大多数公司的分析工作
15、并未得到有效开展,更没有立足本单位实际,总结本单位的优势、 劣势、影响本单位进展的瓶颈以及应对方式等等, 因此一些企业把绩效考核仅视为一项独立的治理行为, 不与企业整体治理相联系; 例如, 在企业的日常治理中往往存在多套考核体系,例如安全口、经济口、党群口都有自己的考核体系,这 势必导致各类考核在时间上及内容上显现重叠或冲突,占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触心情; 在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的, 而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距;在这种情形下, 不少企业对开展绩效治理所需要的资料不是抄袭其他单位的,就是不惜花重金聘请专业询问公司
16、制作, 至于这些资料是否适应本单位这块欢迎下载精品学习资源土壤就不做过多考虑; 单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核,并取得成效;这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病;3. 考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效治理信任危机绩效考核的关键就是“绩”和“效”, 也就是员工的工作成果、 成效;在传统的国企氛围中, 大锅饭思想依旧存在, 一些领导也没有真正懂得考核的重要作用,不重视绩效考核, 只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成,没有熟悉到绩效考核是一项综合的系统治理工程; 有些只是简洁认为绩效考核就是简洁的工作评判,把原先的一些治理考核方式改个名称而已; 在指
17、标设置过程中绩效指标过粗,过于泛化, 与被考核的详细工作之间关联性不大, 这主要表达在对非业务类人员的考核方面;而另外一个极端就是考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,再就是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不 能量化的指标就被当做不重要的指标扔掉,这种情形在对业务类人员的考核中特殊突出;因此企业绩效考核往往避重就轻,对易完成、 难出错的考核指标加大权重,对没有把握完成的考核指标就轻轻带过;这样的一份绩效方案难以衡量出“绩”和“效”, 更难在员工当中分出优劣, 严峻挫伤了员工的工作积极性, 更助长了大锅饭思想的扩散, 长此以往员工只会把绩效治理当成“新瓶装旧酒”的一个摆
18、设;绩效治理分两个层面进行, 一是考核内容掌握, 二是考核过程掌握; 大多数企业的绩效治理的重点放在考核内容的掌握上,忽视了过程的掌握;欢迎下载精品学习资源考核过程掌握是在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、鼓励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作团队的实际工作表现, 实施客观的奖惩,为其进展供应培训,开发其潜能,最终达成企业的治理目标;之所以不重视甚至忽视过程掌握的缘由除了熟悉上的偏差外,也与实施绩效考核工作之前的基础性工作不完备、 考核工作的组织实施不严谨以及考核内容指标设计不科学有关;4. 人情问题是供电企业难以跨过的一道鸿沟经过几十年的进展, 供电企业的经济优势、
19、 垄断形成的职业优越感造成人际关系网特殊复杂;一个家族两代、三代供职一个企业、联姻亲属、上下级关系等 等,使员工之间对关系的处理特别敏锐,同级、下级、客户的评判往往受多种因 素的影响而做出了失真判定; 例如员工的互评成果可能普遍偏高, 基本上失去参考价值;而下级从自身的利益动身,对上级也都做出较高的评判,不敢讲实话; 另外,客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评判;考核者为照料私人感情,或者出于其他缘由,不情愿严格考核,而被考核者自恃“背景”,并不严肃对待考核; 由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法,不愿得罪人、 嫌麻烦、人情分现象严峻, 考核具有更多的随便性, 最终导致各级人员对考
20、核工作不重视,致使考核结果不能反映真实业绩,业绩与薪酬之间不存在对等关系, 绩效考核最终流于形式;其实大多数治理者与员工对于长期以来企业存在的收入安排平均主义问题是深恶病绝的, 期望通过绩效治理真正解决能者多劳、 多劳多得的问题; 但在实际操作中, 绩效考核往往无法做到, 绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效欢迎下载精品学习资源结合起来;员工收入假如不与绩效建立起明确的关联性, 是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的;二、加强绩效考核的几点建议1. 做好绩效考核前的各种预备工作第一必需做好宣扬、 培训;细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原就、考核的方式、考核结果的作
21、用,开展绩效考核对企业进展将起到什么作用, 对员工职业生涯有何意义等等, 做到人人详知绩效, 人人懂得绩效, 最关键的是必需让员工清晰企业开展绩效治理的决心,建立起深厚的绩效文化;其次是公司决策层要大力支持, 保证各项规章制度的顺当执行; 最终是通过客观的调研和分析, 清晰地界定出部门和岗位职责, 完善岗位说明书, 制作出符合企业现状的考核方法和考核流程;2. 科学设置考核指标及评判标准设置指标时必需通过深化细致的工作分析, 将绩效考核指标详细化、 个性化, 贴近员工的岗位职责; 绩效考核指标要由粗渐渐做细, 由少逐步增多, 而不要一下子贪大求全; 由于绩效治理是一个渐进的过程, 假如不切实际
22、地想通过绩效治理一下子改善企业的全部问题,到最终很可能是什么也做不好;从岗位职责的角度全面衡量绩效指标,尽量以可量化的、 可实际观看并测量的指标为主,同时,考评的指标应尽量简洁,在数量上无须过多、过繁,过多的 指标极易导致考核组织者工作量的骤增, 并且难以区分各考核指标之间的权重对欢迎下载精品学习资源比;留意量化指标和定性指标之间的平稳, 争取做到能量化的尽量量化, 不能量化的尽量细化; 因此企业在设置指标时, 不能一拍脑袋就定下, 必需经过全面衡量,找出关键指标,通过层层分解,最终量化到部门、个人,通过扣分制或底线 值、目标值等计量方式,制定评判标准;同时仍要培训、指导各级考核者把握指 标的
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- 2022 企业 绩效 管理 途径 措施
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