全面预算管理--吴春明.pptx
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1、Lecturer: 吴 春 明2012年10月培训目标:培训目标:1. 了解全面预算管理的特点,从战略规划的角度对预算进行重新定位2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式4. 通过差异分析,跟踪预算执行状况,及时制定改善行动计划培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算?3. 如何布置预算编制工作?4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?战略战略关系到企业的生存与发展关系到企业的生存与发展 企业如何长期“活下去”/ “活得好” 战略要确定
2、企业下一步的发展方向和目标,以及为实现目标将要采取的一系列行动编制预算之前先做编制预算之前先做战略规划战略规划 根据企业的经营目标,全面评估外部环境和内部能力,确定自己的商业模式 商业模式的三个要素:1. 企业的外部环境2. 企业的内部能力3. 企业的经营目标如何如何选择选择自己的商业自己的商业模式模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式,将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来,并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目,而不是你希望看到的情形,并且有勇气去做必须做的事情,而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 转型对预算的重新定位对预算的重新
3、定位预算是一种战略思考的方式与过程,预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析,确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险,优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准,也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控 没有制约力没有制约力 “预算没有用,超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导缺乏战略指导 重视短期效益,缺乏长远规划 纸上谈兵纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事” 缺乏全员性缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄考核
4、范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”本位主义本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具节流忘了开源节流忘了开源 只注重成本控制,资源配置缺乏战略性上行下不效上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同“秋后算帐秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论预算编制容易论 “预算编制很容易,指标在12月份下达,一两个星期就可以完成。”问题的症结问题的症结传统预算偏重数字游戏,没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化一个没有预算的政府是不
5、透明的政府,一个不透明的政府不可能是民主的政府小结:1. 为什么预算?2. 商业模式的三个要素3. 对预算的重新定位4. “全面”的三个含义培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算?谁来组织做预算?3. 如何布置预算编制工作?4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?什么样的企业需要全面预算管理什么样的企业需要全面预算管理? ?企业的生命周期企业的生命周期预算侧重点预算侧重点创业期投融资成长期收入成熟期利润衰退期现金流量不同生命周期的企业预算的起点不同不同生命周期的企业预算的起点不同初创期初创期成长期成长期成熟期成熟
6、期衰退期衰退期公司目标公司目标确定目标市场,确定目标市场,规避投资风险。规避投资风险。扩大市场占有扩大市场占有率,理顺公司率,理顺公司内部组织管理内部组织管理关系关系通过降低成本通过降低成本增加企业在市增加企业在市场上的核心竞场上的核心竞争力争力维持市场稳定,维持市场稳定,开发新的投资开发新的投资项目项目预算管理模式预算管理模式以资本预算为以资本预算为起点起点以销售预算为以销售预算为起点起点以市场为导向,以市场为导向,以成本为预算以成本为预算起点起点以现金流量为以现金流量为起点起点全面预算管理应由谁来领导全面预算管理应由谁来领导? 首席执行官 - 预算是”一把手”工程 预算管理委员会 全面预算
7、组织的职能全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委员会是预算管理决策机构,为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成,主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议,根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理委员会预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在计划财务处,其职能由计划财务处承担。预算管理办公室预算责任中心包括:费用中心 公司的各职能部门:总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部利润中心 销售部门、生产部门、销售分公司投资中心 各事业部、子公司预算责任中心审议并批准预算管理制度和流程操作规范;审查各部门/下属分公司
8、的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度组织召开预算工作会议,协调各部门和下属分公司的预算相关事项;根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标,并在各部门和下属分公司之间进行分解,以确保公司发展目标的实现;正式下达预算目标;审批公司年度预算草案,形成正式的年度预算方案;审批预算调整申请;审批业绩考核结果,确定奖惩方案董事会预算管理委员会全面预算组织的职能全面预算组织的职能确定年度预算编制的原则和基准等;组织预算编制工作,监督预算编制流程的执行,以确保及时、准确地完成预算的编制;严格审议各项预算草案,并提出修改意见;将审议通过的预算草案上报董事会批准;监督预算的执行与控制工作;确认上报的业
9、绩报告和差异分析报告;审批各项预算的调整、修正申请,并上报董事会批准;确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系;组织预算考核部门部署预算考核工作,检查考核结果 预算管理委员会(续)预算管理委员会(续)全面预算组织的职能全面预算组织的职能草拟预算管理制度和流程操作规范;根据预算工作的开展情况,及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议;向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持;收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料;下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等;在各部门和分公司编制预算的基础上,编制汇总经营预算和汇总资本预算
10、,并督促财务处编制财务预算;将各部门预算与各分公司预算进行合并,形成预算草案;将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会; 预算管理办公室预算管理办公室全面预算组织的职能全面预算组织的职能在预算执行与控制过程中,按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定,向各部门和总经理提供预算执行进度信息;确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法;定期完成公司的业绩报告,进行差异的分解和计算,判断差异的重要程度,确定差异分析项目,并要求相关部门进行差异原因分析;审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告,编制合并业绩报告和差异分析报告,将合并业绩报告和差异分析报告、
11、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会;对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总;形成合并预算调整和修正,将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会;按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息;完成预算管理委员会交办的其它工作。预算管理办公室(续)预算管理办公室(续)全面预算组织的职能全面预算组织的职能提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息;完成本责任中心职责范围内预算的编制在年度业务开展过程中,在职责范围内,按照预算目标对预算的执行进行控制;确认公司预算管理办公室完成的业绩
12、报告;按照预算管理办公室的要求,对预算差异形成的具体原因进行分析;提出预算调整与修正申请;确认预算的考核结果;在预算执行过程中,就发现的问题及时与预算管理办公室沟通,以促进预算工作的不断改进各预算责任中心各预算责任中心全面预算组织的职能全面预算组织的职能成功预算的三个要素成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实,克服思考的盲点,培养“先见之明”快速的执行力/应变能力不断检视预算数字背后的“假设”, 保持平衡“计划”/“变化”落差的弹性最重要的是数字背后的最重要的是数字背后的“假设假设” 清楚地认知现实,克服思考的盲点,坚持自己的信念 如何使“先见之明”不流于空谈 - 卓越的洞察力 + 快速的执行
13、力 “建立在错误假想敌之上的计划,只不过是一堆废纸!”三种预算文化三种预算文化预算就是圣经预算就是“70%方案”预算就是“不做预算”预算就是预算就是圣经圣经Emerson财务表现稳定的原因?1. 不追求30%-40% 的高成长率,专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域2. 牢不可破的预算制度,预算像圣经不可侵犯- “如铁一般”的纪律与共识,使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素,让各项财务指标长期稳定地增长- Emerson的经理人,在选择目标时通常会为自己预留空间,不会因为外在的突发变故,破坏公司向来达成预算目标的优良传统预算就是预算就是“70%70%方案方案
14、” 2005年9月就任美国国防部参谋联席会主席的佩斯,出身于海军陆战队,1992-1993年,曾被派往索马里,原本单纯的人道救援计划,因当地军阀对美军不断进行游击战而变得复杂无比,使他深深体会到战场上“计划不如变化”的殊死实况 在高度不确定的情况下,他奉行陆战队的“70%”方案:“如果你有70%的信息,做了70%的分析,觉得有70%的把握,那么就展开行动。” 他的逻辑很简单:“一个不完美的方案,如果迅速地执行,仍有成功的机会。不行动就绝无机会。最糟糕的情况就是不做决策!在战场上,待在原地就是等着挨打,如果你开始行动,就是在改变游戏规则。”预算就是预算就是“不做预算不做预算” 马云认为:阿里巴巴
15、成功的一个重要因素是“不做计划” 当年创业时,为了筹措资金,阿里巴巴曾向不少创投公司提交公司的营运预算及财务预测,但中国市场变化太快,计划实在赶不上变化,这些计划都是纸上谈兵,没有实际用途。 不一味迷信计划,保持弹性应变,才是网络业的制胜之道如何让如何让“计划赶上变化计划赶上变化”? 没有任何人/企业拥有完美的“先见之明”,即使预算规划十分健全的企业,对未来也只能做到70%的预测准确度 预算编制的核心精神,并非要求企业进行“完美的预测”,而是要求企业具备平衡“计划”与“变化”落差的应变能力 编制繁复的预算文件并不困难,最困难的部分是必须不断检视预算数字背后的“假设”,“建立在错误假想敌之上的计
16、划,只不过是一堆废纸!”“挣钱挣钱”与与“花钱花钱”的关系的关系 对个人而言,挣钱是为了花钱,花钱是为了让自己生活得更有质量。挣钱是手段,花钱是目的 对企业而言,花钱是为了挣钱,挣钱往往从花钱开始。花钱是手段,挣钱是目的 是否只要为了挣钱,花钱就是一件天经地义的事? 光有挣钱的动机/愿望,不一定能挣到钱;不是所有花出去的钱都能保证挣到钱“挣钱挣钱”与与“花钱花钱”的关系的关系1. 预算的作用在于小心求证从花钱到挣钱路径的合理性/逻辑性2. 管理花钱的动因/过程 对企业来说,花钱是一个过程,挣钱是一种结果 控制花钱是挣钱的第一步,管住了花钱的起点/过程,挣钱的结果是自然而然的小结:1. 不同生命
17、周期的企业预算编制的起点2. 全面预算管理由谁来领导/组织实施3. 有效预算的三要素4. 三种预算文化培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算?3. 如何布置预算编制工作?如何布置预算编制工作?4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?预算编制预算编制的四个步骤的四个步骤 战略 计划 预算 绩效考核系统 预算编制的依据预算编制的依据 - - 跨国公司跨国公司战略规划流程战略规划流程 一、经营环境分析一、经营环境分析 P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social 社会 T -
18、Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析二、产业环境分析5-Forces三、三、 客户需求分析客户需求分析客户需求调查客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化四、四、 竞争对手状况分析竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何?1. 质量2. 速度3. 成本4. 可靠性5. 柔性五、五、 自我评估自我评估我们在这几方面做得如何?五、五、 自我评估自我评估我们的优势是什么?这些优势能否转化为客户认知的价值?我们有哪些弱点?客户对这些缺陷是否在
19、意?我们拥有/缺乏哪些资源/能力?需要补充/增强哪些资源/能力?以什么方式获得?六、通过六、通过SWOT分析进行市场定位分析进行市场定位SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境七、制定中长期目标七、制定中长期目标/计划计划 未来3-5年中长期目标是什么? 为实现这些目标,必须采取哪些行动? 哪些投入是必需的?需要多少资源/帮助? 八、资金筹集八、资金筹集/使用计划使用计划从财务角度分析投资计划的可行性是否需要融资?增长是否可以通过并购来实现?九、选择并购对象九、选择并购对象/战略合作伙伴战略
20、合作伙伴1. 根据企业在价值链上的定位,是否可以将一部分活动外包出去? 2. 选择什么样的并购对象/合作伙伴?企业的整合能力如何?3. 为什么“微笑曲线”不再微笑?十十、完成年度经营计划、完成年度经营计划1. 为了达到长期目标,下一个财年的经营目标是什么?2. 主要业绩指标有哪些?3. 如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工?年度经营计划的主要内容年度经营计划的主要内容1. 销售计划2. 生产计划3. 采购计划4. 成本费用计划5. 资本性支出计划6. 人力资源计划7. 资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用8. 应变计划重大突发事件应变计划重大突发事件应变计划长效预防措施 长效预防措施
21、是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施如何准备如何准备预算预算表格表格? ?1. 界面友好2. 通俗易懂3. 填写简便如何召开如何召开预算预算编制启动会议编制启动会议? ?时间地点参会人员会议议题与日程需准备的文件 -关于编制2013年度预算的通知 - 预算编制手册 预算预算编制手册的主要内容编制手册的主要内容年度预算指导性要求预算表格/编制说明预算指标的定义环境分析表格潜在问题分析表格行业数据/历史数据其它 汇总平衡预算的主要工作内容汇总平衡预算的主要工作内容审核各分项预算逐项分析
22、和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面 编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整,直至符合要求为止汇总平衡预算的主要工作内容汇总平衡预算的主要工作内容 汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表 对汇总结果进行初步试算 分析和判断预算结果的正确性和准确性基本财务指标是否满足股东要求不能满足时应返回重做 编制预算报告上报审议上报审议总裁总裁办公会办公会董事会董事会股东会股东会总裁办公会
23、审议的重点总裁办公会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 企业奖罚办法的合理性/可行性 经营计划的严密性/可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性/可行性/操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性/准确性董事会审议的重点董事会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 董事会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性/可行性 预算结果的正确性/准确性股东会审议的重点股东会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预
24、测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性/准确性如何汇报如何汇报预算预算? ?1. 数据报出之前认真核对/检查,避免犯低级错误2. 预算依据是否充分,能否自圆其说?3. 最好分别准备最乐观/最悲观/最有可能的三套方案4. 必要的Presentation技能 小结:1. 预算编制的四个步骤2. 预算编制的依据3. 如何设计预算表格4. 如何审核/汇报预算培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算?3. 如何布置预算编制工作?4. 编制全面预算的思路编制全面预算的思路/方法方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整
25、全面预算?销售预测的常用方法销售预测的常用方法判断预测法(自上而下) 经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求: 经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!”利弊: 具有最佳决策时效 资讯不足,以偏概全 下属未参与预测过程,对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法销售预测的常用方法销售员意见综合法(自下而上) 销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见,制定下年度销售收入目标要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是利弊: 目标基于销售员的预测,有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作,易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标你选择哪一种方法?
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