2022年百柯达死于战略案例分析教学总结 .docx
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1、案例分析 百年柯达死于战略09 市场营销03班学院:管 理 学 院专业:班级:小组成员:朱成文2022500190张星晨2022500189阮宣榕2022500177陈骏飞指导老师:吴琼2099500178内容提要对于曾经的行业巨头, 因对技术创新和消费体验的忽视、 甚至出于对市场需求的高傲,而被市场最终抛弃,柯达并非是先例;对于日趋猛烈的市场经济时代而言, 企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法就, 随时有新生企业横空出世,随时有老牌企业黯然出局;很不幸,这一次悲剧落在拥有 131 年历史的柯达头上 1 月 3 日,柯达公司宣布,该公司收到纽交所警告,如将来 6 个月内股价无法上涨,就有可能摘牌退市;
2、对于 2005 年以来仅有一年盈利、 2022 年股价跌幅高达 80%的柯达而言,没落已是在所难免;柯达的没落, 不仅是其技术创新的滞后, 更是其对消费体验忽视的必定; 直到2003 年,柯达才宣布全面进军数码产业,并于其后间续出售医疗影像业务、以及相关专利权;但是,当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头位置,就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模;此时,庞然大物的柯达已经丢失占据“数码影像”的先机;对于曾经的行业巨头, 因对技术创新和消费体验的忽视、 甚至出于对市场需求的高傲,而被市场最终抛弃,当然,在强调技术创新、专心消费体验的时代.在这个变化日新月异的时代,唯有“创新”是
3、不变的真理;这种创新,不但基 于技术和治理层面, 更基于商业模式、 乃至消费体验层面; 而对于老牌企业而言, 要么在顽固和高傲中死中, 要么在连续创新中重新焕发生气; 虽然, 世间没有肯定的基业常青, 企业的生死存亡布满了诸多的不确定因素;同样, 创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头,但却是企业连续生存和进展的必要前提;当然,对于历史并不悠久的中国企业巨头而言, 短期内依靠市场和成本的优势, 尚能拥有相对舒服的生存空间; 但是, 在竞争更加充分的将来, 在要素资源成本连续上升的趋势下, 任何固步自封不思创新均难以赢得将来, 而高傲和忽视消费体验更将令其难以长久 .目录第一章:现状分析4其次章:
4、问题综述62.1. 投资方向单一,船大难掉头 62.2. 决策层沉迷既有优势 62.3. 短视的战略联盟 62.4. 太胜利后迷失自我,忽视了危机 72.5. 有一种破坏叫创新,创新是双刃剑 72.6. 淡漠了市场需求趋势变化,导致产品更新缓慢 7第三章:可供挑选的改进方案8第四章:建议9第五章:战略实施10第六章:启示11第一章现状简介“你只要按下快门, 其他的交给我们; ”这是名扬世界的美国柯达公司布满着骄傲和霸气的口号; 但拥有 130 多年历史、曾经在摄影和胶卷领域称霸全球的柯达公司,在新年伊始便接到纽约证券交易所的退市警告,公司将申请破产的传闻四起;实际上,柯达自 2022 年以来就
5、始终严峻亏损;柯达帝国的大厦曾经看起来是那样牢固, 遍及全球各个角落的黄色包装的胶卷盒, 就是这个大厦支架上的密密麻麻的螺栓, 今日看起来却是摇摇欲坠; 柯达以令人唏嘘不已的转折, 为公司进展战略主题奉献了一个具有感伤颜色的经典案例;可以说,从数码成像技术显现的那一刻起, 就已经宣告了柯达胶卷将走进历史博物馆;这就犹如爱迪生的电灯和光源革命, 将红极一时的煤气灯行业打入冷宫一样;所以,一些产品和公司的陨落、消亡是正常的;但由此可以引发的一个 摸索是,理论界和实务界一些人士提倡的公司专业化经营是否具有普适性?从公司特殊是大公司的角度来说, 它总是想始终维系和连续自己的生命, 然而, 在公司过于专
6、业化经营的情形下, 一旦来自其他行业和领域的替代性产品显现, 公司就将顷刻间沉沦; 可以想象, 假如柯达只生产和经营胶卷业务,公司在数码成像技术面前仍会有多少生气?仍能苟延残喘多长时间?那将是特别恐惧的事情;从公司的角度而言, 经营某些产品的公司或许应当专心主业, 譬如服装, 不太可能显现它的替代性产品; 但对于某些公司来说, 生产经营的扇面唯恐仍是应当适当放宽, 以增加抗风险的才能; 适当放宽生产经营的扇面, 并不等于什么都去生产经营; 假如柯达在经营胶卷业务的同时, 也在早期投入数码成像技术方面的研发并进行商业化开发, 柯达公司仍是有可能再续辉煌的; 在过去, 胶卷与数码成像技术是两个不同
7、的领域,但在今日看来,柯达起初假如能“跨领域 ”并顺当地完成其间的转换,它仍旧是专心主业,是专业化经营;然而,真实的情形是, 胶卷并不是柯达公司的唯独业务内容, 其他的业务仍有包括相机的摄影器材、 医疗影像和商业影像服务等; 柯达其实进入数码影像领域也并不晚,甚至是数码摄影技术的创造者;早在 1976 年,柯达就开发出了数码相机技术,并将这一技术运用于航天领域;在 1991 年,柯达就有了 130 万像素的数码相机;1996 年,柯达推出了其首款傻瓜相机;但是,柯达高层好像将在数码成像方面的技术开发当成了向社会炫耀的一种摆设,并没有真正重视数码技术的进展及其商业化应用,仍把关注的重点放在传统模
8、拟相机的胶卷生意上, 放在如何防止胶卷销量的下降方面;以至于柯达在1935 年推出的彩色胶卷,直到 2022 年才由于数码相机广泛使用而停止生产;在数码成像技术日新月异的背景下,这一转型实在太慢了, 失去了在曾风靡全球后又日渐衰落的胶卷基础上凤凰涅磐的机会;柯达高层在战略决策方面的重大失误, 除了与他们对技术进展和市场需求缺乏敏捷的洞悉力有关外, 仍与利润和品牌有关; 与胶卷相比, 数码相机的利润率和利润奉献比临时仍不高;在他们的观念中,柯达的品牌主要依靠胶卷来支撑;其次章 问题综述造成柯达危机产生有各方面的缘由:第一,柯达长期依靠相对落后的传统胶片部门, 而对于数字科技赐予传统影像部门的冲击
9、,反应迟钝;其次,治理层作风偏于保守,满意于传统胶片产品的市场 份额和垄断位置, 缺乏对市场的前瞻性分析, 没有准时调整公司经营战略重心和部门结构,决策徘徊不决,错失良机;2.1. 投资方向单一,船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的将来利润之间的过渡和切换 时机把握不当, 造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简洁重复投资,挤占了对数字技术和市场的投资,增大了退出/ 更新成本,使公司陷于“知错难改” ,“船大难掉头”的窘境;据统计,截至2002 年年底,柯达彩印店在中国的数量达到 8000 多家,是肯德基的 10 倍,麦当劳的 18 倍!这些店铺在不能供应
10、足够利润的情形下,正在成为柯达战略转型的包袱;2.2. 决策层沉迷既有优势过去柯达的治理层都是传统行业出身,例如:现任运营系统副总裁Charles Barrentine是学化学的,数字影像系统美国区总经理Cohen 是学土木工程的等等;在现任的 49 名高层治理人员中有 7 名出身化学, 而只有 3 位出自电子专业;特殊是在市场应用和保持领先位置方面, 传统产业领导忽视了替代技术的连续开发,从而失掉了新产品市场应有的领导份额;从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出, 柯达对传统胶片技术和产品的爱恋, 以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝, 这在很大程度上打算了柯达陷入成长危机的
11、必定;2.3. 短视的战略联盟从市场竞争角度看, 柯达经营战略中技术竞争与合作的关系, 被短期市场行为所左右,竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊;技术市场竞争猛烈, 电子技术领先周期缩短, 进入细分市场领域的增加, 国际级竞争对手增加, 在数字相机、 可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭受如: 富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的猛烈竞争;虽然柯达也与对手建立 了大量战略联盟, 但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几,大部分是服务项目的联盟;国之利器, 岂能让与他人; 治理层其实应当清醒地熟悉到: 柯达过去当老大靠的就是胶片, 与别人合作也是靠这个金刚钻儿, 人家仍会沾你的光;
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